loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Activitatea turistică, în întreaga ei complexitatea, privită ca un întreg - iar în același timp - proiectat prin prisma spațialității, conduce la constatarea că structura sa proteiformă3,, este datorată:

  • multiplelor fragmente din care este compusă,
  • ca și mozaicului de caracteristici, ce-i conferă nu numai specificitatea de existență și manifestare (ramură de interferență și sinteză), ci și o atractivitate incontestabilă cauzată de diversitatea prestaților din cuprinsul ei.

Apartenența turismului la sfera terțiarului este incontestabilă (probată cel puțin prin: diversitatea și eterogenitatea activităților turistice; trăsăturile comune cu activitățile din sfera serviciilor; tendințele în evoluția acestora și dinamica sub impulsul acelorași grupe de factori-cauză); însă el prezintă o particularitate care-l face să fie și inconfundabil. Este vorba de asocierile și interdependențele care se realizează între resurse (patrimoniu) și servicii; resursele luând forma diferitelor produse turistice numai prin intermediul testării serviciilor specifice.[3] [4]

Practica a dovedit că existența unui patrimoniu turistic valoros nu conduce automat la manifestarea unui turism profitabil decât dacă acesta este însoțit de servicii corespunzătoare care să le facă accesibile turiștilor și să le pună în valoare. Astfel țări cu potențial turistic relativ modest (exemplu Cehia, Slovacia, Germania, Anglia ș.a.) au ajuns la o activitate turistică importantă datorată investițiilor în domeniul serviciilor.[5]

Specificitatea activităților turistice constând și în neoperarea cu servicii pure, ci cu asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul turistic reprezentând unitatea organică a efectelor patrimoniului, bunurilor și serviciilor. Pe de altă parte fiecare componentă are propriile trăsături specifice, mecanisme de funcționare și o mare varietate de forme de manifestare ori concretizare.

Toate acestea fac ca odată în plus activitatea managerilor din sfera turismului să fie nu numai incitantă, lipsită de monotonie ci și plină de responsabilități. Responsabilitățile managerilor activităților turistice sunt legate în egală măsură de:

© visurile de vacanță și prestațiile turistice dorite de către clienți,

© pentru cei aflați în subordinea lor,

  • •' imaginea firmei pe care o reprezintă,

® și nu în ultimă instanță față de imaginea personală, care nu în puține cazuri se suprapune sau subpune imaginii firmei ce-o reprezintă.

Responsabilitatea fiind asociată autorității - dreptul de a da dispoziții obligatorii și de a controla executarea lor - implică asumarea riscurilor privind consecințele variantei de decizie aleasă. Responsabilitatea managerului se manifestă pe multiple planuri/domenii:

  • juridic - respectarea legilor, a regulamentelor și normativelor din aria sa decizională stabilită prin regulamentul de organizare și funcționare (fișa postului);
  • profesional - corectitudinea soluțiilor date din punct de vedere tehnic, economic și financiar. Managerul nu poate fi specialist în toate aceste domenii dar el trebuie să aibă o foarte bună echipă de specialiști pe care să o consulte sau există și soluția serviciilor de consultanță externă, în cadrul căreia trebuie să asigure un climat motivant și creativ;
  • social - în centrul preocupărilor este poziționat omul, ca subiect și ca obiect. Drept urmare managerii trebuie să aibă cunoștințe de psihologie umană (studiul personalității, motivarea în activități, comportament organizațional și relații umane) pe care le vor utiliza în scopul realizării obiectivelor proprii și ale organizației. Succesul în acest domeniu se bazează și pe planificarea, recrutarea, selecționarea personalului, respectiv repartizarea sa judicioasă pe locurile de muncă, în concordanță cu aspirațiile acestora și dorința de integrare. Motivarea și satisfacția în muncă, joacă un rol deosebit în cadrul oricărei organizații constituind unul din suporții activității de management Este cunoscut că orice decalaj existent între aspirații și satisfacții produce o scădere a interesului, urmată de reducerea randamentului. Creșterea gradului de satisfacție se obține prin asigurarea condițiilor de autorealizare și afirmarea capacităților fizice și intelectuale;
  • moral - în fața subordonaților și a propriei conștiințe privind obligația creerii unui climat psiho-social corespunzător unei activități calitative și performanței, rezolvând problemele de viață și de muncă ale salariaților.

Cumulativ putem afirma că managerii sunt răspunzători de tot ce se petrece în organizație, atât legat de munca lor cât și de cea a angajaților pe care-i conduc. Nici măcar deciziile colective nu absolvă managerii de responsabilitățile personale ce le revin.

Putem spune că în această zonă aparent imaterială a fabricării prestațiilor turistice, responsabilitățile și funcțiile celor care conduc - la diverse niveluri - sunt multiplicate ori au suprapunerea mai multor planuri ale complicatului ansamblu pe care-l reprezintă turismul, sfera sa precum și prestațiile din/pentru aceste activități.

Fără a exagera cât de puțin putem afirma că setul relativ complex de roluri jucate de manager (realizat de Henry Mintzberg) este valabil și pentru sfera noastră de interes; însă dată fiind poziția echidistantă a managerului activităților turistice față de “cele două linii ale frontului” (turiștii și angajații firmei) considerăm că cel puțin teoretic autoritatea formală și poziția sa se află permanent într-un foarte fragil echilibru.

În sprijinul afirmațiilor vă rugăm să priviți și să analizați aspectele schemei care înfățișează rolurile manageriale, neuitând însă să luăm în considerare faptul că dacă    în         producția         de bunuri

activitatea/fabricare/tratarea acționează asupra materiilor prime, în situația serviciilor aceste activități se produc majoritar asupra clientului, cu care nu ne întâlnim numai în actul final al consumului ci pe întreg parcursul “procesului de fabricație'’”.

Un alt aspect care trebuie luat în calcul este al modului diferit de a „vedea” managementul în momentul actual. Dacă viziunea clasică a managementului era susținătoarea unui grad înalt de specializare a salariaților precum și a unei colaborări și a unei puternice coordonări a muncii mai ales a celor aflați la vârful organizației.

Practica, dar și mișcarea relațiilor umane a evidențiat o serie de probleme în rândurile personalului generate de managementul clasic. Drept urmare abordarea contemporană este bazată pe context, sugerând ca stilurile de management și formele de organizare să depindă de cerințe/situații concrete; munca se încearcă să devină mai interesantă, angajații au o mai mare participare și se evită formele de control centralizat.

În acest nou cadru managerii joacă roluri interpersonale, informaționale și decizionale, iar activitățile cele mai importante sunt:

  • comunicarea de rutină,
  • managementul tradițional,
  • acțiunea asupra rețelelor,
  • managementul resurselor umane.

Managerii urmăresc modul de înfăptuire a programelor proprii prin acțiunea asupra rețelelor utilizând intuiția pentru ghidarea procesului de luare a deciziilor. Eficacitatea este dată de buna stăpânire a comportamentului organizațional, iar cerințele față de manageri variază de la o cultură la alta.[6]

Activitatea turistică este în mod cert mai tânără decât conducerea, însă în mod sigur ambele au evoluat de la empirism către sfera concretului, de la o structură clasică către una modernă; dovedind împreună că bunele rezultate economice se obțin numai printr-o judicioasă organizare și gestiune a activităților. În mod normal a fost marcat și comportamentul celor care exercită actul de conducere, realizându-se cu timpul trecerea de la amatorism la profesionalism. Iată un tablou comparativ al evoluției manageriale[7]:

Dinamica evoluțiilor manageriale
și profesionalizarea managementului

Tabelul 1

CLASIC

MODERN

Curent

Anticipativ

Descriptiv

Metodologico-aplicativ

Conservator

Inovațional

Rigid (Static)

Motivațional

Imperativ

Informatizat

Dresant

Formativ

Fragmentar (Parcelat)

Sistemic

Autarhic (Local)

Internațional

Individualistic

Participativ

AMATORIST

PROFESIONIST

Obiectivi fiind trebuie să acceptăm faptul că industria ospitalității este deosebită de oricare alta, iar orice manager al ospitalității:

  • are mai multe contacte directe cu clienții (oaspeții) decât au majoritatea managerilor din celelalte domenii;
  • trece prin mai multe crize și tensiuni decât managerii din industria productivă;
  • planifică mai multe simulări și antrenamente în departamentul pe care-l coordonează;
  • caută oameni cu aptitudini manageriale speciale;
  • trebuie să fie capabil să se aștepte la neprevăzut.[8]

Mai mult decât în alte domenii de activitate, în turism este nevoie de formații de lucru/de echipe care să asigure funcționarea, derularea și dezvoltarea produselor - a afacerii în sine - dovedind mare flexibilitate, independență și responsabilitate, atașament față de organizație și client.

În aceste condiții prezența managerului, a artei și priceperii, responsabilității și creativității acestuia trebuie să motiveze și să antreneze personalul pentru obținerea satisfacției turiștilor și construirea unei imagini care să determine fidelizarea clientelei și durabilitatea afacerii, implicit a organizației.

Insuccesele managerilor din turism, ca și în celelalte activități de altfel, sunt datorate unor aptitudini de conducere defectuoase (aroganță, răceală, înșelarea încrederii celorlalți, inabilitate în construirea efectivă a unei echipe).

Deși managerii industriei ospitalității[9] nu sunt unanimi în clasificarea trăsăturilor ospitalității, totuși majoritatea sunt de acord că succesul unui manager sau lider este dat de următoarele trăsături:

  1. un ridicat standard al eticii;
  2. responsabilității;
  3. priceperii tratării în mod efectiv a crizelor;
  4. capacitatea de tratare în mod efectiv a conflictului;
  5. posibilitatea de a avea viziuni, dar mai ales capacitatea de a transforma viziunile în realitate;
  6. aptitudinii de a-i motiva pe alții;
  7. promovarea unei atitudini pozitive.[10]

Conștienți de punctele comune cu celelalte activități economice, afirmăm că și în turism calitatea procesului de management, comensurat prin rezultatele economice ale organizației, depinde de calitatea managerilor. Iar păstrând proporțiile, parafrazându-l parțial pe Richard Farmer - (Advances in International Comparative Management,1984ț care afirma că “Managementul este unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă ” - și cunoscut fiind că imaginea unui tot este dată de componentele sale, am putea spune că însăși organizațiile nu sunt bune ori rele, ci ele sunt în concordanță cu oamenii care le conduc, deci orchestrând cu managementul practicat, ele sunt bine sau rău conduse.

 

[3]     Cosmescu I. - Turismul, fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 1998, pag. 128

[4]     Snak O. - Economia și organizarea turismului și Turismul în economia națională, Editura Sport-Turism, București, 1975 respectiv 1981

Istrate I., Bran Florina, Roșu Anca Gabriela - Economia turismului și mediului înconjurător, Editura Economică, București, 1996, pag. 164-165

[6]     Johns G. - opera citată, pag. 13-23

[7]     Nicolescu O. - Management comparat, Editura Economică, București, 1997, pag. 387

[8]     Raber Jean Hughes - Hospitality, Management skill builders, Educational Institute of the American Hotel & Motel Association, East Lansing, 1994, pag. 1

[9]     Minciu Rodica - Economia Turismului, Editura Uranus, București 2000, pag. 261-284

[10]   Raber Jean Hughes - opera citată, pag. 11

Loading...