Pe măsură ce practica ospitalităţii a început să se extindă şi să devină mai profesionistă după cel de-al doilea război mondial, literatura de specialitate a urmărit să dezvolte instrumente specifice care să ajute la îmbunătăţirea operaţiunilor şi la perfecţionarea managerilor din domeniul industriei ospitalităţii. Astfel, managemntul ospitalităţii s-a impus ca o disciplină de sine stătătoare. Deşi la început au existat controverse legate de faptul dacă activităţile din industria ospitalităţii pot fi diferenţiate de alte servicii, definirea unei discipline, a unei paradigme unice pentru ospitalitate se poate face ţinând cont de următoarele elemente cheie[1]:
- management general şi strategiile de afaceri;
- management operaţional;
- marketing;
- servicii şi cuantificarea performanţelor;
- resursele umane;
Management general şi strategiile de afaceri
Literatura de specialitate în domeniul managementului general s-a dezvoltat în ultimii 30 de ani. Pe măsura ce mediul de afaceri a devenit din ce în ce mai complex, mai dinamic şi mai competitiv s-a intensificat nevoia existenţei unor tehnici analitice care să asiste şi să ajute la adoptarea deciziilor într-un asemenea climat. Strategiile de afaceri existente păreau să prescrie cadrul şi instrumentele necesare pentru ca acestă complexitate să fie mai bine înţeleasă, sistematic planificată, pe baza cărora să se găsească soluţii generice. Deşi au fost considerate de către unii autori prea prescriptive, considerându-se oportună punerea unui accent mai puţin pronunţat pe planificarea strategică (Mintzberg, 1994), multe strategii de afaceri implementate cu succes în alte domenii au fost preluate de autori din domeniul managementului ospitalităţii.
Managementul operaţional
Unul dintre elementele caracteristice ospitalităţii sunt operaţiunile care constituie principala activitate a acestei industrii, fapt care face ca managerii să fie în primul rând interesaţi de obţinerea performanţelor în acest domeniu. Operaţiunile privesc modul în care organizaţiile reuşesc să ofere clienţilor produsele sau serviciile lor. Foarte multe firme din industria ospitalităţii derulează operaţiuni din ce în ce mai complexe în încercarea de a satisface cât mai mulţi clienţi, însă adesea standardele de calitate ale firmelor au de suferit de pe urma unei asemenea abordări. Operaţiunile eficiente sunt cele care pun accent deopotrivă pe planificare, tehnologie şi resurse umane. Managementul ospitalităţii dă astfel o valoare deosebită informaţiilor de management operaţional al serviciilor definit ca fiind „managementul unui sistem care furnizează servicii pentru clienţi şi care presupune proiectarea, planificarea şi controlul sistemului”.[2]
Un aspect important care trebuie luat în calcul îl reprezintă găsirea unei căi mediane între standardizarea şi adaptarea produselor şi serviciilor oferite, fiecare metodă având susţinere în literatura de specialitate. Astfel, există pe de-o parte autori care susţin că numai produse şi servicii cu specificaţii clare pot oferi clienţilor calitate constantă, mai ales în condiţiile în care personalul pregătit în domeniul respectiv este în număr restrâns (cum este bucătarul şef al unui restaurant). Pe de altă parte, unii autori consideră că standardizarea şi o varietate scăzută a serviciilor şi produselor nu pot oferi clienţilor ceea ce aceştia merită şi îşi doresc. [3]
Marketing
Se consideră că după operaţiuni cel mai important element asupra căruia trebuie să se concentreze managementul unei firme din industria ospitalităţii este marketingul. Aspectul ciclic, dar imprevizibil, al afacerilor din această industrie necesită atât abilitatea de a face faţă cererii în perioadele de vârf de sezon, cât şi abilitatea de a atrage clienţi în afara sezonului. Având o locaţie fixă şi oferind o gamă limitată de produse, firmele trebuie să aibă capacitatea să atragă în permanenţă noi clienţi şi să identifice toate oportunităţile din mediul de afaceri. Problema cu care se confruntă însă firmele din industria ospitalităţii este faptul că persoanele implicate în conducere nu dispun de o foarte bună pregătire în domeniul marketingului şi sunt în general concentrate asupra mediului intern al organizaţiei. Datorită acestui fapt firmele de mici dimensiuni au resimţit din ce în ce mai acut nevoia creării unor consorţii care să le permită se beneficieze de un număr mai mare de clienţi şi de avantajele unei mărci comune. S-a observat că cei mai mulţi clienţi au tendinţa de a opta pentru produse standardizate şi comercializate sub o marcă cunoscută, poate şi datorită inconsecvenţei furnizării, în trecut, a unei calităţi constante pentru produse şi servicii.
Serviciile şi evaluarea performanţelor
Ca urmare a faptului ca ultimele generaţii de clienţi pun un accent mai mare pe calitate şi valoare, furnizorii de servicii încearcă în permanenţă să îmbunătăţească procesele prin care sunt obţinute serviciile respective şi să le ofere cu o calitate constantă clienţilor. Şi pe piaţa serviciilor au început să se impună din ce în ce mai mult standarde de calitate (atât în domeniul alimentaţiei, cât şi al cazării) şi norme de conduită care asistă managementul în încercarea acestuia de a îmbunătăţi permanent calitatea. Manualele cu norme de conduită ajută deopotrivă la formarea, pregătirea, pe baze uniforme a angajaţilor, oferind în acelaşi timp criterii de evaluare a performanţelor acestora.
Resursele umane
Industria ospitalităţii este considerată ca fiind o industrie centrată pe persoane întrucât calitatea, obţinerea satisfacţiei şi performanţei depind de oameni. În ciuda abordărilor moderne din domeniul managementului resurselor umane, cele mai multe firme din industria ospitalităţii sunt recunoscute ca având un comportament tradiţional şi uneori exploatativ vizavi de salariaţi.[4] Cu toate că foarte mulţi autori subliniază legătura importantă care există între atitudine şi performanţă, accentul pus pe pregătire este încă slab, poate şi datorită fluctuaţiei mari a personalului din această industrie. Cert este însă că, pentru o firmă din industria ospitalităţii, resursele umane reprezintă resursa cea mai importantă pentru obţinere de avantaje competitive, fiind în acelaşi timp şi domeniul care necesită cel mai mult o schimbare a modului de abordare.
Cercetarea
În dorinţa obţinerii credibilităţii profesionale şi a unei baze de cercetare proprii, instituţiile de învăţământ pentru industria ospitalităţii au preferat să-şi dezvolte propriile programe de cercetare mai degrabă decât a apela la programele de cercetare a unor discipline similare. Ca urmare a acestui fapt şi a lipsei de experienţă în domeniul cercetării, adesea, nu a putut fi surprinsă complexitatea şi bogăţia de situaţii din domeniul ospitalităţii. Metodele cantitative care satisfac nevoia de rigoare sunt încă preferate în faţa metodelor calitative care ajută la o înţelegere mai bună a fenomenelor, fapt datorat pe de-o parte tradiţiei, dar şi ignoranţei. Se apreciază că este necesară o metodă de cercetare relevantă, proprie industriei ospitalităţii, însă se consideră că va mai trece timp până aceasta va fi găsită. Concluziile[5] la care s-a ajuns până în prezent susţin că industria ospitalităţii este:
- industrie importantă, dar insuficient analizată (cercetată);
- fragmentată, dar cu tendinţă de dominare din partea companiilor de mari dimensiuni;
- centrată pe operaţiuni, dar necesitând o accentuare mai puternică a strategiilor;
- incapabilă să-şi definească corespunzător oferta de produse şi servicii;
- condusă tradiţionalist de manageri cu aptitudini specifice;
- recunoscută pentru productivitatea scăzută, dar necesitând performanţe mai ridicate;
- refractară faţă de pregătirea personalului;
- incapabilă să folosească potenţialul angajaţilor la maxim.
[1] Hadyn Ingram, Hospitality: a framework for a millenial review, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Number 4/1999 pp. 142
[2] Harris, N.D., Service Operations Management, Cassell, London, 1989, pag. 4
[3] McLaughlin, C.P., 1995, "Why variety reduction isn't everything: a new paradigm for service operations", Teare, R., Armistead, C., Services Management: New Directions, New Perspectives, Cassell, London.
[4] Tracey, J.B., Hinkin, T.R., "Transformational leaders in the hospitality industry", Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1994, pag. 18-24.
[5] Hadyn Ingram, Hospitality: a framework for a millenial review, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Number 4/1999 pp. 142