Economie

Dezvoltarea politicii de preţ este un proces continuu şi incremental: se porneşte de la baza deja existentă, după care, pe baza experienţelor acumulate, se aduc îmbunătăţiri succesive. Crearea şi administrarea politicii de preţ presupune parcurgerea a trei etape: diagnoza, dezvoltarea şi implementarea.

5.2.1. Diagnoza

          Managerii de preţ intră adeseori într-o rutină reactivă faţă de particularităţile fiecărei decizii. Ori, rolul lor nu este acela de a rezolva fiecare problemă în mod reactiv, ci acela de a dezvolta politici care să permită înfruntarea proactivă a problemelor. În loc să îşi consume timpul pentru a gândi cum să răspundă unei solicitări punctuale pentru un preţ mai scăzut, ar fi mai util să aloce timp pentru a găsi cauza respectivei solicitări:

• A aflat clientul că alţi clienţi beneficiază de preţuri mai mici?
• I-a fost oferit un preţ mai bună de către o firmă concurentă?
• S-a schimbat structura achiziţiilor clientului, achiziţii care au fost preluate de un agent care nu recunoaşte valoarea suplimentară care se livrează?
• Departamentul nostru de logistică nu reuşeşte să facă livrările la timp, ceea ce reduce valoarea livrată?

          Fiecare cauză are o soluţie diferită. Înainte de a proiecta şi implementa soluţia, este necesar să se identifice problema şi sursele acesteia.

          Pentru diagnosticarea situaţiei curente există câteva instrumente tipice de analiză, care ajută la înţelegerea problemelor şi oportunităţilor de preţ, şi anume: price banding (analiza benzii de preţ), price waterfalls (analiza cascadei preţului) şi customer profitability analysis (analiza profitabilităţii clienţilor). Primele două ne indică dacă se obţine un preţ mai scăzut pentru unii clienţi în comparaţie cu alţii. Al treilea ne arată dacă diferenţele dintre costurile de deservire a clienţilor sunt reflectate sau nu în preţuri.

          Acestea nu sunt unicele instrumente de diagnoză. De multe ori, diagnoza nici nu presupune utilizarea lor. Problemele pot fi identificate şi diagnosticate prin simpla comunicare a managerului de vânzări cu clienţii.

 

1. PRICE BANDING

Price banding este o analiză statistică utilizată pentru identificarea clienţilor care plătesc preţuri semnificativ mai mari sau mai mici în comparaţie cu un nivel „fair”. Această tehnică furnizează indicii clare privind atât clienţii care au obţinut discounturi „nemeritate” (probabil pentru că au tactici agresive de negociere), cât şi privind clienţii care plătesc mai mult decât preţul „fair” (probabil pentru că nu forţează în direcţia obţinerii discounturilor).

Distribuţia punctelor din figura 5.1 prezintă o situaţie tipică pentru firmele care nu au politici de preţ. Clienţi de pe acelaşi palier de volum accesează niveluri de discount foarte diferite; mai mult, o parte dintre clienţii cu volume mici accesează discounturi mai mari decât unii dintre clienţii cu volume mari.

 

Figura 5.1. Dispersie haotică a discountului de volum

 

După identificarea formei distribuţiei discounturilor, trebuie identificate şi motivele pentru care clienţi cu acelaşi volum accesează preţuri diferite.

Analiza price banding presupune parcurgerea unei secvenţe de 7 etape:

1. Identificarea factorilor legitimi care pot justifica variaţia preţului de la un client la altul. Discuţiile cu personalul din vânzări conduce le identificarea unor factori precum: nivelul service-ului post vânzare, mărimea comenzilor, distanţa de transport, tipul de lanţ operaţional al clientului, volumul anual al achiziţiilor ş.a.
2. Derularea unei analize de regresie având drept variabilă dependentă procentajul de discount şi drept variabile independente: volumul comenzilor, nivelul service-ului, tipul lanţului operaţional al clientului, distanţa faţă de furnizor. Ecuaţia de regresie obţinută va lua următoarea formă:

Discount (%) = f (volum, service, lanţ operaţional, distanţă) + e

3. Utilizarea ecuaţiei de regresie pentru a estima procentajul de discount pe care fiecare client ar fi trebuit să îl acceseze. În ecuaţia obţinută în etapa anterioară se introduc nivelurile reale ale variabilelor independente şi se calculează nivelul „normal” al variabilei dependente.
4. Reprezentarea grafică a norului de puncte care reprezintă combinaţia „discount real - discount fair” sau „preţ real – preţ fair”, pentru fiecare client. Situaţiile uzuale se apropie de cea prezentată în figura 5.2.

 

Figura 5.2. Grafica analizei price banding

 

După amplasarea norului de puncte se trasează dreapta corespunzătoare liniei de regresie, care trece prin mijlocul norului de puncte şi încă două drepte paralele cu prima, care delimitează intervalul „medie plus-minus o deviaţie standard”. Gradul în care variaţia discountului real este determinată de variaţia factorilor legitimi (sau a discountului normal) este exprimată de coeficientul de determinaţie . Atunci când → 1, banda va fi orientată pe diagonală, iar când → 0, banda va fi poziţionată mai aproape de poziţia orizontală sau verticală.

5. Identificarea cazurilor extreme, situate deasupra sau sub bandă. Cazurile situate deasupra benzii sunt clienţii nedreptăţiţi, a căror menţinere este riscată prin actuala politică de preţ. Sub bandă se află aşa-zişii clienţi haiduci, care exploatează punctele slabe ale politicii actuale.
6. Identificarea şi discutarea motivelor pentru care respectivele cazuri au accesat preţuri/discounturi extrem de mari/mici. De exemplu, discounturile mari pot fi generate de un număr restrâns dintre agenţii de vânzări. În acest caz, apare întrebarea: ce fac agenţii care vând cu preţuri mari şi nu fac cei care vând cu preţuri mici? Ce strategii de negociere au clienţii cu preţuri mici/mari?
7. Corectarea cauzelor diferenţelor mari dintre dicounturi, prin adresarea lor în politica de preţ. Aceasta presupune în principal înlăturarea posibilităţilor de accesare a discounturilor mari fără îndeplinirea condiţiilor prespecificate.

 

1. PRICE WATERFALLS

Dincolo de discounturile propriu-zise, care coboară valoarea încasată de la  preţul de listă la preţul de facturare, mai există o categorie de beneficii pe care clienţii le accesează, şi care de regulă nu sunt incluse în analiza de preţ. Aceste beneficii se prezintă sub forma bonusurilor, ale căror costuri sunt suportate de furnizor. Bonusurile sunt cantităţi de produse acordate, cu valoare facturată zero, pentru diverse susţineri pe care clientul ni le acordă: efectuarea de publicitate locală, susţinerea promoţiilor din magazin ş.a.  Aceste bonusuri, pe care clienţii le primesc gratuit, se adaugă la costuri şi reduc marja de profit a furnizorului. Luarea în considerare a bonusurilor conduce la identificarea preţului net (pocket price), care este mult mai apropiat de performanţa reală decât preţul de facturare.

          Tabel 5.2. Exemplu de analiză Price waterfalls

Preţ de listă		100 euro
	discount de volum	10%
	discount de distanţă	3%
	discount de fidelitate	5%
Preţ facturat		82 euro
	bonus de acces în locaţie	3%
	bonus de publicitate locală	5%
	bonus acoperire degradări de produse	2%
	bonus de susţinere promoţii	2%
Preţ net		70 euro

 

Exemplul prezentat în tabelul 5.2. ne arată că discountul real este de 30%, şi nu de doar 18%, cum ar crede majoritatea managerilor. Deoarece firmele monitorizează mai puţin aceste concesii secundare decât discounturile directe, procentajul alocat bonusurilor tinde să crească. Desigur, astfel de concesii nu trebuie eliminate, deoarece au rolul lor în accelerarea vânzărilor. Important este să nu fie scăpate de sub control, ci să fie incluse în analiza de preţ şi să facă obiectul politicii. Altfel spus, politica de preţ  trebuie să descrie nu numai condiţiile şi dimensiunile discounturilor, ci şi pe cele ale bonusurilor.

 

1. ANALIZA PROFITABILITĂŢII CLIENTULUI

Cu toate că preţul nu trebuie stabilit în funcţie de costuri, preţul poate fi folosit pentru a influenţa costurile de deservire şi, implicit, profitabilitatea.

Unele companii obişnuiesc să îşi diferenţieze oferta prin includerea de servicii auxiliare al căror consum este la discreţia clienţilor. În astfel de situaţii,  clienţii abuzează de serviciul auxiliar, mărind de fapt costul produsului. Pe de altă parte, cei care evită consumul de service ne vor abandona în favoarea concurenţilor cu preţ şi service la niveluri mai reduse.

Chiar şi atunci când costul service-ului nu este exagerat de mare, prin politica de preţ se poate influenţa structura bazei de clienţi în sensul creşterii proporţiei celor care generează costuri mici (şi, implicit, profituri mari).

Cu toate că analiza costului de deservire ar trebui să indice situaţia fiecărui client sau segment, în practică nu se pot obţine rezultate exacte fără un efort substanţial, prea costisitor. Din acest motiv, astfel de analize par a fi ineficiente. Pe de altă parte, însă, costul ignorării diferenţelor şi al alocării egale a costului de deservire este şi mai mare.

O posibilă abordarea presupune parcurgerea următoatelor 6 etape:

1. Identificarea tiparelor situaţionale sau comportamentale ale clienţilor, care influenţează nivelul costului de deservire. De exemplu, accesul este pe drum asfaltat sau pietruit, are sau nu are rampă de descărcare, plasează comenzile urgent sau din timp, solicită livrarea pe timpul zilei sau al nopţii, asigură sau nu trierea ambalajelor returnate? Toţi aceştia pot fi văzuţi ca driveri de cost ai furnizorului.
2. Descrierea comportamentelor care conduc la niveluri înalte, medii şi scăzute ale costurilor, prin prisma fiecărui driver identificat anterior. De exemplu, urgenţa comenzii poate influenţa costurile astfel: cu peste 5 zile înainte . costuri mici, cu 2-5 zile înainte – costuri medii, cu o zi înainte – costuri mari. Dacă este cazul, numărul nivelurilor pentru un driver poate fi şi mai mare decât 3.
3. Identificarea consumurilor şi a costurilor adiacente (privind manopera, uzura echipamentului, menţinerea stocurilor, consumul de timp ş.a.) pentru fiecare nivel al driverilor de cost.
4. Calcularea variaţiilor de cost (plus-minus) de la un costul mediu. De exemplu, dacă urgenţa medie a comenzii este de 2-5 zile, la ce nivel se ridică economiile pe care ni le creează clienţii care comandă cu peste 5 zile în avans, respectiv la ce nivel se ridică costurile suplimentare pe care ni le creează clienţii care comandă cu doar o zi în avans?
5. Clasificarea fiecărui client în funcţie de comportamentul tipic prin prisma fiecărui driver de cost.
6. Estimarea costului/economiei de deservire asociate fiecărui client sau segment de clienţi.

 

Soluţia obţinută, chiar dacă nu conduce la un calcul perfect din punct de vedere al corectitudinii, ne furnizează indici aproximativi de alocare a costurilor pe clienţi, pe baza cărora putem realiza o estimare a profitabilităţii fiecărui client (sau segment).

 

5.2.2. Dezvoltarea politicii de preţ

Regula fundamentală pentru dezvoltarea unei politici solide este aceea de a trata fiecare solicitare pentru crearea unei excepţii ca pe o solicitare pentru schimbarea regulii.

Dacă sunt multe solicitările de acest gen, înseamnă că politica de preţ trebuie îmbunătăţită. Dacă sunt puţine, nu se creează excepţie de la regulă. 

În faza incipientă a creării politicii de preţ, când există multe reguli slab definite sau ineficiente, precum şi multe excepţii create, vor exista şi multe solicitări pentru tratament preferenţial. Pe măsură ce regulile bine concepute le înlocuiesc pe cele vulnerabile, clienţii şi agenţii de vânzări trebuie învăţaţi că nu se acceptă excepţii ad-hoc de la politică. Singurele solicitări de preţ preferenţial care pot fi considerate sunt cele apărute în situaţii neacoperite încă prin politică. Cu alte cuvinte, pentru a face ca deciziile de preţ să capete aspect strategic este necesară instaurarea regulii „fără excepţii”.

Desigur, pot apărea iniţiative de scădere a preţului pentru a obţine comenzi sau propuneri de creştere a preţului pentru a exploata un dezechilibru între cerere şi ofertă. Atunci când se analizează oportunitatea acceptării lor trebuie avut în vedere că, pe lângă un câştig imediat şi evident, aceste propuneri au şi un cost viitor, mai puţin vizibil.

Stabilirea preţului pe baza regulii, şi nu pe baza excepţiei, forţează firmele să considere şi costurile pe termen lung, atunci când iau decizii finale privind preţul. Într-o astfel de perspectivă, o decizie de preţ nu răspunde numai la întrebarea „se acordă discount pentru obţinerea unei comenzi mari sau pentru atingerea obiectivului lunar/anual de vânzări?” Decizia de preţ va răspunde, mai curând, întrebărilor „ar trebui să se acorde discount pentru comenzi mari tuturor clienţilor?” şi „este acceptabilă remedierea neîndeplinirii obiectivelor de vânzări prin discounturi la final de perioadă?”

Transformarea problemei decizionale în problemă de politică forţează managerii să considere un set mai extins de implicaţii ale precedentului pe care îl creează. De exemplu, dacă un mare distribuitor solicită un preţ mai mic în comparaţie cu ceilalţi clienţi, crearea unei excepţii va deschide calea pentru scăderea preţului şi pentru ceilalţi clienţi. Mai mult, după accesarea preţului redus, acelaşi distribuitor va fi tentat să solicite o nouă reducere la următoarea negociere. În faţa acestor solicitări, managerul de preţ ar trebui să analizeze dacă valoarea livrată respectivului client este mai mică sau dacă deservirea lui generează costuri mai mici. Dacă niciuna dintre întrebări nu are un răspuns afirmativ, nu există motive pentru a trata respectivul client în mod diferit faţă de alţii. Pe termen lung, ceilalţi clienţi îşi vor putea argumenta solicitarea unei tratări similare tocmai pe motivul că sunt „la fel” cu cel care a fost tratat „diferit”.

Desigur, este posibil ca respectivul client să prezinte caracteristici distinctive, cum ar fi: (1) adresează preponderent un segment economic de clienţi finali, motiv pentru care ar putea accesa un preţ mai mic pentru o versiune „private label” a produsului, (2) prezintă un cost foarte redus de deservire, întrucât nu generează retururi de produse, nu primeşte credit comercial, nu primeşte bonusuri pentru promovare locală, (3) nu primeşte acceaşi valoare, întrucât nu beneficiază de publicitatea făcută de către producător. În astfel de situaţii, producătorul poate îmbunătăţi politica de preţ prin introducerea unei noi reguli. Astfel, şi alţi clienţi vor putea accesa respectivul preţ dacă îndeplinesc aceleaşi condiţii. Pe această cale, se pot realiza simultan obiectivele de creştere a vânzărilor şi de menţinere a unei politici de preţ integre în raport cu clienţii, bazată pe valoare.

În mod ideal, politica de preţ ar trebui să fie transparentă, consecventă şi să permită firmei să adreseze provocările de preţ într-o manieră proactivă. Astfel, dacă se îndeplineşte condiţia de transparenţă, clienţii nu vor fi motivaţi să utilizeze ameninţări şi induceri în eroare pentru a forţa limita până la care se pot obţine reduceri de preţ. Dacă politica este consecventă, clienţii vor înţelege că nu există posibilităţi de dejucare a regulilor prin contactarea mai multor puncte din companie (agenţi de vânzări) în vederea obţinerii unui preţ mai bun. În fine, o politică proactivă va determina clienţii să înţeleagă anticipat opţiunile pe care le au la dispoziţie şi nu va crea situaţii reactive, de respingere a unor solicitări pe care clienţii le consideră îndreptăţite.

Din perspectiva proactivităţii, politica de preţ poate fi utilizată pentru a influenţa aşteptările pe care clienţii şi le formează. În acest sens, la începutul procesului de creare a politicii, analiza trebuie îndreptată şi asupra aşteptărilor şi comportamentelor pe care le stimulează sau inhibă actuala politică. În continuare, va fi analizat modul în care o schimbare a aşteptărilor clienţilor poate îmbunătăţi capacitatea firmei de a reflecta mai bine în preţ valoarea pe care o livrează. În final, va trebui creată o politică transparentă, în scopul schimbării aşteptărilor clienţilor şi stimulării sau inhibării comportamentelor dorite/nedorite din partea lor.

În linii mari, există patru aspecte care trebuie reflectate în politica de preţ deoarece au influenţă majoră asupra aşteptărilor clienţilor: preţul promoţional, preţul negociat, discountul cantitativ şi licitarea pentru preţ.

1. PREŢUL PROMOŢIONAL

Preţul promoţional este eficace atât timp cât motivează încercarea produsului nou sau un alt comportament dezirabil din partea clienţilor, fără să submineze viabilitatea preţului de listă. Din cauza ignorării ultimei precizări (viabilitatea preţului de listă), multe firme nu creează reguli care să le protejeze de utilizarea vicioasă a preţului promoţional. Drept consecinţă, ajung în situaţia de a-şi crea dependenţă de promoţiile prin preţ. Cu alte cuvinte, utilizarea repetitivă a preţului promoţional influenţează aşteptările şi comportamentul clienţilor, care va fi adaptat în sensul amânării deciziei de cumpărare până în momentul unei promoţii viitoare. Odată formate astfel de aşteptări, aducerea pe poziţia iniţială este foarte dificilă. O cale de rezolvare a situaţiei o constituie răspândirea de informaţii credibile, care să indice că pe viitor nu vor mai fi „oferte de preţ”.

1. PREŢUL NEGOCIAT

Negociere, în sensul discutării specificităţii problemelor clientului şi găsirii unei soluţii reciproc acceptabile, este un comportament cât se poate de binevenit. Problema negocierilor este aceea că pot fi împinse dincolo de această limită. Clienţii agresivi duc discuţiile în zona ameninţărilor şi a şantajului. Dacă se intră în jocul lor, vor crede că preţul nu depinde atât de valoarea produsului şi costul deservirii, cât de percepţia furnizorului cu privire la riscul pierderii comenzii. În consecinţă, vor adopta comportamente înşelătoare pentru a amplifica percepţia privind acest risc.

Ori, unul dintre scopurile politicilor de preţ transparente şi ferme este acela de a reduce tentaţia utilizării simulărilor comportamentale. Odată obişnuiţi că dezinformarea şi intimidarea nu le permit accesul către preţuri mai mici, clieţii vor deveni mai deschişi în ceea ce priveşte furnizarea de informaţii. Un agent de vânzări care semnalizează că are autoritate pentru negocierea preţului numai în limitele criteriilor specificate în politică, îi semnalizează clientului că va fi recompensat dacă este cooperant. Recompensa constă în găsirea celei mai bune combinaţii valoare-preţ din politică. Ori, pentru a afla cea mai bună combinaţie, este necesară aducerea de informaţii şi dovezi care să permită calificarea în categoria clienţilor care o pot accesa.

În mod excepţional, în cazul în care în faza incipientă a stabilirii politicii se porneşte de la tratări inconsecvente ale clienţilor, se poate semnaliza că se utilizează, pe termen scurt, o clauză de tipul „naţiunii cele mai favorizate”. Cu alte cuvinte, clientul va fi favorizat până la expirarea termenului contractului actual şi niciun alt client nu va mai avea acces la acelaşi tratament preferenţial.

1. DISCOUNTUL CANTITATIV

Discounturile cantitative sunt proiectate astfel încât să se obţină comenzile clienţilor mari. Din acest motiv, clienţii sunt recompensaţi dacă negociază volume mari. Pentru a ajunge la aceste discounturi, firmele mari au tendinţa de a-şi centraliza achiziţiile, iar cele mici tind să se asocieză în „grupuri de achiziţie”. În ambele situaţii, decizia de cumpărare se îndepărtează de utilizatorul final, cel care înţelege valoarea livrată. Achiziţiile centralizate şi grupurile de achiziţie nu fac altceva decât să creeze un obstacol suplimentar în calea vânzărilor bazate pe valoare. Ele folosesc puterea volumului pentru a împinge preţul în jos, fără  ca agentul de vânzări să aibă ocazia de a prezenta valoarea livrată. Pentru a preveni aceste situaţii, este recomandat ca politica de preţ să recompenseze şi loialitatea, nu numai volumul.

1. LICITAREA PENTRU PREŢ

Mulţi furnizori îşi subminează singuri profitabilitatea şi integritatea preţului acceptând să intre în jocul licitaţiei. Scopul tipic al achiziţiei prin licitaţie nu este atât cel de a obţine un preţ mai mic, cât cel de a determina ofertanţii să îşi vadă produsele ca şi „commodities” (produse nediferenţiate) şi de a-i ademeni să intre în spirala scăderii preţului.

Modul în care tratăm clienţii loiali în raport cu cei care îşi scot comenzile la licitaţie va influenţa semnificativ formarea aşteptărilor. Furnizorii care îşi exploatează clienţii buni/fideli cu preţuri mai ridicate şi servicii mai slabe, în timp ce îşi „răsfaţă” cu preţuri mici şi servicii înalte clienţii care solicită permanent concesii, vor ajunge să aibă doar clienţi din cea de-a doua categorie. Aceştia sunt  clienţii care exploatează lipsa de integritate a preţului.

Furnizorii pot opun rezistenţă tacticii licitaţiei în două moduri: fie dejucând licitaţia, fie recompensând loialitatea. Atunci când ştim că beneficiarul are o preferinţă formată pentru produsele noastre, datorită valorii, refuzul intrării în licitaţie este cea mai bună strategie. Dacă riscul pierderii clientului este mare, putem participa în licitaţie, însă doar după ce detaşăm de produs toate serviciile auxiliare cu care clientul se obişnuise. Astfel, putem se crea o ofertă de tip „commodity”, cu un produs la nivelul minim de valoare şi cu clauze de livrare care minimalizează costurile furnizorului: comenzi plasate în avans, obligativitatea cumpărării întregii cantităţi contractate, termene scurte de plată, livrări mari şi la intervale de timp mari (în locul celor mici şi frecvente), service separat. În acest fel, se menţine profitabilitatea şi, simultan, se semnalizează clientului că nu va avea acces la valoarea cu care s-a obişnuit plătind un preţ mai mic.

Pe de altă parte, tot în cadrul politicii de preţ, se pot concepe şi recompense pentru loialitate. De exemplu, se pot acorda discounturi în funcţie de procentajul din portofoliul de achiziţii sau în funcţie de volumul suplimentar achiziţionat faţă de anul anterior. O altă strategie bazată pe recompensă este oferirea unui tratament preferenţial prin accesarea prioritară a produselor inovative. Atunci când se lansează produse noi, primii care au acces la ele sunt clienţii fideli.