Economie

NIVELUL PREŢULUI

 

Stabilirea nivelului preţului, „vârful icebergului” din piramida preţului strategic, presupune colectarea şi integrarea unui volum mare de informaţii privind:

• obiectivele strategice ale firmei,
• structura costurilor interne,
• nevoile şi preferinţele clienţilor,
• preţurile şi intenţiile strategice ale concurenţilor.

Sintetizarea acestor informaţii într-o structură coerentă, orientată spre maximizarea profitului, este o sarcină complexă. Mai mult, pe lângă volumul şi diversitatea informaţiilor, în deciziile de preţ trebuie considerate şi interesele „politice”, mai puţin raţionale, ale departamentelor reprezentate.

Dată fiind însă importanţa preţului ca factor determinant al profitului, firmele trebuie să îşi dezvolte o procedură de stabilire a preţurilor care să încorporeze sistematic toate informaţiile relevante şi, simultan, să obţină susţinerea tuturor departamentelor: vânzări, financiar, marketing, producţie.

Principalii paşi parcurşi în această fază a strategiei de preţ sunt:

1. Stabilirea preţurilor preliminare pentru fiecare segment de piaţă. Acum se utilizează rezultatele obţinute prin analiza valorii la nivelul fiecărui segment. În principal, se vor găsi răspunsuri la două întrebări:

• Dată fiind valoarea percepută de fiecare segment, cât din valoarea diferenţială (în raport cu NBCA) ar trebui reflectată în preţ? Dacă brandul are cu 15% mai multă valoare faţă de NBCA, preţul său va fi mai mare? Cu cât?
• Cât de mult ar trebui ajustate diferenţele de preţuri dintre segmente pentru a reflecta sensibilitatea faţă de preţ? Dacă între două segmente diferenţa de valoare este de 10%, s-ar putea ca segmentul cu valoarea mai scăzută să aibă o sensibilitate mai mare faţă de preţ, motiv pentru care preţul poate fi stabilit mai jos decât indică diferenţa de valoare.

2. Optimizarea preţurilor preliminare în funcţie de: a) prognoza privind reacţia clienţilor faţă de noul preţ şi b) corelaţiile economice dintre preţ, volum şi cost unitar.
3. Implementarea noilor preţuri, care presupune: a) identificarea obstacolelor (obiecţiilor) probabile la introducerea noilor preţuri şi b) pregătirea abordării pentru depăşirea acestor obstacole. De regulă, introducerea unei structuri segmentate de preţ este o noutate căreia i se opune rezistenţă chiar şi pe plan intern. Directorul financiar poate veni cu o obiecţie de genul: „Nu este corect ca preţurile a două produse să fie diferite din moment ce costurile lor sunt egale”. O astfel de obiecţie este rezonabilă din punct de vedere contabil şi necesită pregătirea prealabilă a modului de argumentare.

6.1. Stabilirea preţurilor preliminare pe segmente

În această fază se fac evaluări aproximative privind:

• Gradul în care valoarea influenţează sensibilitatea clienţilor faţă de preţ
• Proporţia din valoarea totală care ar trebui reflectată în preţ şi proporţia care ar trebui livrată gratuit, pentru a motiva achiziţionarea.

În urma acestor evaluări se obţine un interval preliminar, în interiorul căruia se va situa preţul final.

În ceea ce priveşte estimarea valorii, efortul din această fază se justifică doar dacă rezultatele obţinute vor putea fi folosite pentru influenţarea disponibilităţii de plată prin strategia de comunicare a valorii.

Nu este întotdeauna necesar să se deruleze estimări ale valorii la nivelul de detaliere descris în capitolul dedicat acestei problematici: interviuri pentru identificarea valorilor livrate de produsele concurente, identificarea fiecărui beneficiu suplimentar/ lipsă al brandului şi cuantificarea valorii corespondente. De multe ori, nivelul preţului preliminar se poate stabili printr-o estimare aproximativă, bazată pe evaluări manageriale sau pe evaluări ale disponibilităţii de plată actuale. Alteori procedura este şi mai simplă: se consideră drept preţuri preliminare nivelurile preţurilor actuale practicate pe piaţă.

Atunci când se apelază la evaluări manageriale ale valorii, este suficientă o singură sedinţă inter-departamentală, cu reprezentanţi ai echipelor care au contact direct cu clienţii: vânzări, marketing, logistică, service. Discuţiile au drept scopuri: indentificarea driverilor valorii (probleme ale clientului, rezolvate de produs) şi estimarea impactului fiecărui beneficiu asupra disponibilităţii de plată. Pentru produsele de tip commodity (cu valoare diferenţială foarte redusă, precum cimentul), nici nu este nevoie de o astfel de întrevedere; preţul preliminar este egal cu preţul pieţei.

Opţiunea pentru una dintre cele patru alternative de estimare a valorii – estimarea valorii cu date de la clienţi, estimarea valorii cu date interne, estimarea disponibilităţii de plată şi preluarea preţului actual al pieţei-, depinde de patru factori:

• etapa în care se află produsul pe parcursul ciclului de viaţă,
• gradul în care clienţii sunt deja familiarizaţi cu valoarea livrată,
• dimensiunile pieţei,
• timpul disponibil pentru stabilirea preţului.

Etapa din ciclul de viaţă al produsului este importantă deoarece produsele aflate în fazele iniţiale – dezvoltare şi lansare -, ar putea avea o valoare diferenţială cu care clienţii nu sunt familiarizaţi. În aceste cazuri se recomandă prima metodă, estimarea valorii cu date obţinute prin derularea de interviuri cu clienţii. Dacă, intervine presiunea timpului, datorată necesităţii unei lansări rapide pe piaţă - pentru a nu pierde începutul sezonului cu cerere mare sau pentru a nu da timp concurenţei să se adaptaze-, metoda folosită va fi estimarea valorii cu date colectate prin interviuri cu propriul personal: ce cred angajaţii proprii despre ce cred clienţii cu privire la valoare. Cu toate că datele colectate din această sursă nu sunt la fel de valide (nu corespund la fel de bine cu realitatea), pot fi suficient de bune pentru stabilirea preţului preliminar.

Estimarea valorii economice a produselor poate fi folosită şi în etapele târzii ale ciclului de viaţă (maturitate, declin), dacă până şi clienţii actuali au dificultăţi în cuantficarea valorii pe care o primesc. Este cazul produselor din categoria „experience”, care trebuiesc folosite un timp îndelungat până li se poate înţelege valoarea. Campaniile publicitare, consultanţa managerială, medicamentele cu efect terapeutic îndelungat se încadrează aici. În consecinţă, cei mai mulţi clienţi au doar o ideea vagă asupra valorii acestor produse, chiar şi la câţiva ani după cumpărare. În astfel de situaţii, dacă piaţa este mare şi brandul este diferenţiat, merită să se aloce efort pentru colectarea de date, cel puţin pe plan intern, pentru a justifica în faţa clienţilor preţul premium. Invers, consumul de timp şi efort nu se justifică pentru estimarea valorii în cazul pieţelor mici sau a brandurilor nediferenţiate.

Mai departe, după obţinerea unei estimări a valorii economice, inclusiv identificarea segmentelor care obţin niveluri diferite de valoare, urmează deciderea gradului în care valoarea va fi reflectată în preţ. Dacă se optează pentru un surplus al consumatorilor mai mare (mai puţină valoare reflectată în preţ), cumpărătorii vor migra mai repede spre acest produs iar potenţialii concurenţi vor fi descurajaţi să intre pe respectivul segment. În schimb, există riscul pierderii nejustificate a unei părţi semnificative din profitul potenţial. De asemenea, dacă se va constata că preţul este prea scăzut, creşterea ulterioară va fi foarte dificil de implementat; clienţii o vor percepe ca fiind incorectă, oportunistă şi este foarte probabil să aibă o reacţie puternic negativă.

În luarea deciziei privind reflectarea valorii în preţ se au în vedere patru considerente:

• Cât de importantă este valoarea, în raport cu preţul, ca motivator al deciziei de cumpărare? Aici intră, de fapt, în discuţie respingerea dintre valoare şi preţ. Dacă preţul ocupă o pondere mică în bugetul cumpărătorilor, dacă preţul reprezintă o mică parte dintr-o achiziţie mai mare, dacă preţul este plătit de altcineva decât cumpărătorul sau  dacă produsul este purtător de prestigiu social, valoarea va fi criteriul dominant. Implicit, preţul poate să reflecte o mare parte din această valoare. Dacă, însă situaţia este inversă sau dacă preţul este perceput ca fiind incorect, se optează pentru reflectarea unei părţi mai mici din valoare.
• Cât de costisitoare sunt cuantificarea şi comunicarea valorii către cumpărători? Practic, prima problemă provine din dificultatea documentării valorii. Cât de uşor pot fi identificaţi driverii valorii şi măsurate beneficiile livrate pe fiecare driver? Cea de-a doua, costul comunicării, este proporţional cu dificultatea creării unei argumentaţii credibile. Dacă, de exemplu, se comunică beneficii economice, este mai uşor să garantezi reducerea costurilor decât creşterea vânzărilor. Primul beneficiu este documentabil, aproape certe, pe când celelălalt este o incertitudine care depinde şi de alţi factori pe lângă materia primă sau utilajul pe care noi îl livrăm. Dacă se poate face o prezentare foarte credibilă a valorii sau dacă se poate garanta valoarea promisă, atunci poate fi solicitat un preţ care să reflecte o mare parte din valoare. Dacă nu, este mai bine ca o mare parte din valoare să fie livrată gratuit.
• Cât de sustenabil este preţul diferenţial în raport cu cele practicate de concurenţă? Dacă marja de profit este mare iar produsul nu are în spate un patent tehnologic, o resursă unicat sau o altă formă de protecţie, concurenţii vor veni cu produse similare şi preţuri mai mici. În situaţia inversă, dacă se intră cu preţuri mai mici pe o piaţă deja adresată, se pune întrebarea dacă actualii concurenţi vor permite menţinerea diferenţei de preţ. S-ar putea ca structura costurilor să le permită reducerea preţurilor. Sau, mai rău, s-ar putea să lanseze un fighting-brand (un brand în categoria low-price) pentru a contraataca.
• Care sunt importanţele relative ale marjei şi volumului în generarea profitului total? Chiar şi atunci când valoarea este cuantificabilă şi comunicabilă, imposibilitatea ridicării de frontiere între segmente va pune firma în faţa unor respingeri reciproce între preţ şi volum. Importanţa relativă a volumului depinde în mare parte de structura costurilor. Dacă cea mai mare parte a costului este variabilă (cum este în cazul costurilor retailerilor), creşterea semnificativă a volumului nu va determina rediuceri semnificative ale costurilor unitare. Drept rezultat, creşterea volumului nu va conduce la creşterea profitabilităţii. În contrast, atunci când costurile fixe au o pondere semnificativă (industria tipografică, industria farmaceutică, transport aerian, de exemplu) creşterea volumului conduce la scăderea costului unitar şi, implicit, la creşterea profitabilităţii.

Abordarea celor patru aspecte permite determinarea măsurii în care preţul va fi utilizat fie pentru reflectarea valorii, fie pentru creşterea volumului pe fiecare segment.

6.2. Optimizarea preţului

Optimizarea este un proces iterativ de ajustare a preţului, pe baza analizei respingerilor dintre marjă, volum şi cost, în scopul maximizării profitului. Desigur, termenul „optimizare” este un pic forţat, pentru că nu se poate vorbi de o optimizare în sensul identificării unei combinaţii ideale, aşa cum se întâmplă în cazul modelărilor econometrice. Aici avem de-a face mai degrabă cu o aproximare a preţului optim, bazată pe tatonări din aproape în aproape.

Paşii optimizării sunt:

1. Selectarea nivelurilor de preţ, pentru tatonare, în interiorul intervalului preliminar,
2. Testarea fiecărui nivel, pentru estimarea reacţiei cumpărătorilor,
3. Stabilirea preţului final şi începerea efortului de implementare internă şi externă.

6.2.1. Analiza profitabilităţii nivelurilor de preţ

Identificarea preţului care maximizează profitul presupune apelarea atât la rigoarea tehnicilor de analiză cantitativă, cât şi la subiectivismul evaluărilor manageriale, în direcţia identificării respingerilor dintre preţ, volum şi costuri.

Metoda propriu-zisă de analiză a profitabilităţii variază în funcţie de natura contextului în care se operează (figura 6.1). Contextul poate fi caracterizat prin prisma a două dimensiuni: numărul tranzacţiilor şi frecvenţa schimbării preţului. În ceea ce priveşte prima dimensiune, pe unele pieţe firmele fac câteva mii de vânzări ale produsului, zilnic, pe când pe alte pieţe se face o singură vânzare în 2-3 luni. Pe cea de-a doua dimensiune, pe unele pieţe este ceva normal, obişnuit pentru clienţi, ca preţul să se schimbe de la o zi la alta. Pe altele, însă, mai ales atunci când se lucrează cu clienţi industriali, variabilitatea preţului este văzută ca o „anormalitate”, care poate duce la reacţii adverse.

 

Figura 6.1. Tipologia metodelor de analiză a profitabilităţii

 

Indiferent de metodă, scopul este acelaşi: găsirea nivelului de preţ care combină costurile şi reacţia clienţilor (volumul) la cel mai înalt nivel al profitului.

Analiza incrementală a punctului critic presupune calcule relativ restrânse, putând fi realizată sub forma unui spreadsheet care combină atât date statistice, cât şi cifre obţinute în urma evaluărilor manageriale. Cu toate că se aseamănă ca şi principiu cu analiza punctului critic, analiza incrementală diferă din punct de vedere al implementării.

Analiza punctului critic se bazează pe evaluarea evoluţiei costurilor şi a valorii vânzărilor, în scopul identificării volumul minim necesar pentru a realiza profit. Conform graficului din Figura 6.2, capacitatea proiectată a firmei îi permite să opereze cu costuri fixe lunare de 1500€, până la un volum maxim de 650 bucăţi. Dacă vrea să treacă peste acest prag, trebuie să mai investească în infrastructură, ceea ce o va duce la costuri fixe de 1900€ (în fugură, costurile fixe sunt reprezentate cu o linie orizontală care porneşte de la 1500€). Costurile variabile sunt de 2,25€/bucată şi sunt reprezentate prin linia înclinată (cu panta mai mică) care porneşte din originea sistemului de axe. Costurile totale, suma dintre cele fixe şi cele variabile, sunt reprezentate de linia înclinată care porneşte de la 1500€. Valoarea vânzărilor este produsul dintre cantitatea vândută şi preţul unitar.  Considerând că preţul este de 5,50€, vânzările sunt reprezentate prin linia înclinată (cu pantă mai mare) care porneşte din origine. Punctul critic este cel în care linia reprezentând valoarea vânzărilor trece deasupra liniei care reprezintă costurile totale.

 

 

Figura 6.2. Analiza punctului critic

 

Ca şi modalitate de calcul, punctul critic (Qc) în care costurile totale sut egale cu valoarea vânzărilor sa identifică astfel:

Costuri totale = Valoare vânzări

C.F. + Qc x C.V. = Qc x P.U.

1500 + 2,25xQc = 5,50xQc

Qc = 461

 

De asemenea, este interesant de aflat ce se întâmplă la un volum de 651 bucăţi, când cresc costurile fixe. Se va obţine profit sau se va trece din nou în zona de pierderi?

Dincolo de modalitatea modalitatea propriuzisă de calcul, trebuie reţinut că analiza punctului critic porneşte de la un nivel prestabilit al preţului.

Analiza incrementală a punctului critic are aceeaşi logică, doar că sensul calculului este diferit. Se porneşte de la un nivel iniţial al preţului, pentru care se consideră alternative de scădere (-5%, -10%, -15%...) sau de creştere (+5%, +10%, +15%...). Pentru fiecare variantă de creştere/ scădere a preţului, se caculează procentajul de creştere/ scădere a volumului care ar trebui realizat pentru a menţine acelaşi nivel al profitului cu cel dat de preţul iniţial.

Simulările sunt o aplicaţie unificată a analizei punctului critic şi managementului riscului. Prin simulări se realizează estimări ale riscului (probabilităţii) ca un client sau un concurent să aibă un anumit comportament viitor.

Simulările se folosesc atunci când se lucrează cu clienţi mari iar negocierile se poartă la fiecare contract în parte. În astfel de situaţii, reacţia clientului la o scădere/ creştere a preţului nu mai este una de tipul „va cumpăra mai mult/ puţin”, ci una de tipul „va/ nu va cumpăra” (totul sau nimic).

Optimizările automatizate se folosesc atunci când se tranzacţionează un volum mare de produse în partiţii mici, produsele sunt standardizate iar preţul nu este negociabil. Unul dintre cazuri este cel de comercializare retail a produselor FMCG prin lanţuri de hypermarketuri. Practic, în aceste situaţii, fiecare locaţie are propriile particularităţi din punct de vedere al stocurilor şi reacţiei clienţilor faţă de preţ. În aceste organizaţii de foloseşte software de optimizare a preţului în timp real, care urmăreşte schimbările de volum la diferite niveluri de preţ şi, în funcţie de stocul disponibil în locaţie, indică preţul optim. De pildă, dacă vânzările săptămânale sunt de 1.000 unităţi la un nivel al preţului de 4,75 ron, la ce nivel ar trebui stabilit preţul astfel încât un stoc de 600 unităţi să ţină o săptămână întreagă, până la următoarea livrare? Peste o săptămână, ce stoc ar trebui aprovizionat astfel încât la un preţ de 4,75 să se acopere şi necesarul nesatisfăcut pe parcursul săptămânii anterioare? Dar dacă în momentul aprovizionării, constatăm că furnizorul a livrat doar 90% din comandă, la cât ar trebui stabilit preţul pentru a nu avea ruptură de stoc următoarea săptămână?

Tehnic, optimizarea presupune urmărirea schimbărilor de volum la diferite niveluri de preţ. Prin schimbări succesive (creşteri şi scăderi) se obţine nivelul optim, care maximizează profitul. Un exemplu relevant este cel al  vânzării de lămâi, banane, portocale, kiwi sau căpşuni, care sunt şi perisabile. Retailerul (hypermarket) trebuie să cunoască reacţia pieţei pentru a şti la ce nivel să stabilească preţul, în funcţie de stocul existent şi apropierea momentului de alterare. Testarea reacţiei pieţei se face pe parcursul unui întreg sezon anterior, de probă, prin modificarea preţurilor între valori extreme foarte depărtate (de la 2,5-3 ron/kg până la 6-7 ron/kg). După analiza statistică a reacţiilor obţinute (volume vândute la diferite niveluri de preţ), rezultatele sunt folosite pentru stabilirea preţului în fiecare context conjunctural, putându-se modifica de la o zi la alta sau chiar de la o oră la alta.

Desigur, simţul comercial ne spune că dacă avem un stoc mic de produse foarte proaspete, preţul va fi apropiat de limita superioară, iar dacă avem un stoc mare de produse în pragul alterării, preţurile se vor apropia de limita inferioară a intervalului. Sistemele de optimizare ne spun cu precizie CÂT trebuie să fie preţul pentru a obţine maximum de profit în situaţia conjuncturală dată.

 

6.2.2. Estimarea reacţiei clienţilor

Prognozarea şi gestionarea reacţiei cumpărătorilor faţă de modificarea preţului este partea cea mai dificilă a analizei profitabilităţii. 

Tactic vorbind, acesată estimare poate fi realizată prin patru abordări distincte:

• Experimentarea controlată – presupune testarea noilor preţuri pe un grup restrâns de clienţi, înainte de a face implementarea la nivelul întregii pieţe.  Concret, pe un număr limitat de locaţii (magazine) se introduce preţul nou. Locaţiile neincluse în experiment servesc drept eşantion de control. Ajustările pot fi făcute chiar în tranşe succesive pentru a testa impactul structurii şi/sau nivelurilor de preţ asupra profitului. Dacă  unul dintre nivelurile experimentate generează profituri mai mari decât nivelul actual, va fi extins asupra tuturor locaţiilor de vânzare.
• Anchete privind intenţia de cumpărare. Se utilizează atunci când experimentul de preţ nu este fezabil, cum este cazul produselor de valoare mare, achiziţionate rar (autoturisme, software industrial). În astfel de situaţii, prin anchete (sondaje) mai mult sau mai puţin sofisticate se solicită clienţilor să îşi releve preferinţa faţă de un produs, la niveluri diferite de preţ. Prin compararea răspunsurilor la diferite niveluri de preţ, cercetătorii prognozează reacţiile clienţilor în situaţii de cumpărare reale. Pentru detalii privind metodele din această categorie, o sursă excelentă este lucrarea lui Petre Datculescu, Cercetarea de marketing, editura Brandbuilders, capitolul dedicat cercetării preţului.

Unul dintre instrumentele folosite pentru prognozarea comportamentului de cumpărare, este Scala JUSTER. Dezvoltată de Thomas Juster în 1966, scala are 11 niveluri prin care se solicită respondenţilor să indice  probabilitatea ca ei să facă ceva într-un moment viitor (tabel 6.1).

Tabel 6.1. Exemplu de item formulat pe Scala Juster

Care sunt şansele să mergeţi la un concert Depeche Mode dacă biletul ar costa 149 ron (199, 250, 300 ron)?
10	cu certitudine	99 din 100 (99%)
9	aproape cert	9 din 10 (90%)
8	foarte probabil	8 din 10 (80%)
7	probabil	7 din 10 (70%)
6	oarecum probabil	6 din 10 (60%)
5	este posibil	5 din 10 (50%)
4	sunt ceva şanse	4 din 10 (40%)
3	şanse mici	3 din 10 (30%)
2	şanse foarte mici	2 din 10 (20%)
1	extrem de puţine şanse	1 din 10 (10%)
0	nicio şansă	1 din 100 (1%)

 

Din moment ce măsurarea este sub forma unei probabilităţi, prin cumularea răspunsurilor putem estima proporţia din populaţie care va face „ceva” în viitor. Dacă, de exemplu, scorul mediu este de 1.8 înseamnă că 18% din populaţie va face acel ceva.

Deşi extrem de simplă ca design, în testele de validitate Scala Juster s-a dovedit a fi superioară altor instrumente predictive ale comportamentului de cumpărare. Desigur, nu este perfectă. Comportamentul real nu corespunde întotdeauna, cu exactitate, comportamentului estimat. Însă, în medie, este cea mai precisă. Desigur, în interpretarea rezultatelor trebuie considerată, în primul rând, dispersia răspunsurilor; cu cât dispersia este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea ca prognoza să devieze de la realitatea viitoare.

• Inferenţele structurate sunt preferate de manageri, în raport cu experimentele şi anchetele. Inferenţele privind reacţiile cumpărătorilor pot varia între variante extrem de formalizate, bazate pe calcule riguroase, şi variante bazate strict pe păreri personale. Oricare ar fi varianta, se porneşte de la rezultatele trecute (experienţe) pentru a estima probabilitatea ca la un anumit nivel de preţ să se vândă un anumit volum de produse.

Atunci când nu există date statistice din experienţe anterioare (cum este cazul produselor noi), se optează pentru informaţii surogat: fie date privind impactul preţului aceluiaşi produs pe alte segmente de piaţă, fie date privind impactul preţului unor produse asemănătoare pe acelaşi segment de piaţă. Dacă o firmă farmaceutică lansează un medicament nou în România, va analiza fie impactul preţului la lansările anterioare din Ungaria şi Polonia, fie impactul preţului la lansarea în România a unui alt produs din aceeaşi clasă farmaceutică.

• Implementarea incrementală se utilizează atunci când niciuna dintre abordările anterioare nu este fezabilă. Este chiar recomandată atunci când schimbarea preţurilor şi revenirea la nivelul anterior nu sunt foarte costisitoare. În cadrul implementării incrementale, posibilităţile de schimbare a preţului sunt limitate la un număr restrâns de niveluri, pentru a nu genera reacţii adverse la nivelul pieţei. Ca şi posibilitate concretă de aplicare, folosind argumentul adaptării preţului la indicele inflaţiei, un producător poate creşte preţurile o dată pe an cu un procentaj situat deasupra sau sub creşterea medie practicată de concurenţi. În câţiva ani, preţul va deveni mai mare sau mai mic decât cele ale produselor concurente. Procesul se opreşte atunci când se observă că înaintarea pe respectiva direcţie nu mai conduce la creşteri ale profitului.

În implementarea incrementală, ca şi în cazul inferenţei structurate, evaluarea managerială este esenţială pentru estimarea impactului unei schimbări de preţ. Atunci când tehnicile bazate pe calcul statistic şi probabilistic nu pot fi folosite, marketerii pot ajunge la preţuri „optime” prin proceduri iterative, bazate pe evaluarea impactului noului nivel al preţului asupra reacţiei pieţei (volum) şi asupra profitului. Desigur, consumul de timp este ceva mai mare.

 

6.3. Implementarea preţului nou

Schimbarea oricărei proceduri din firmă, inclusiv una de preţ, presupune şi schimbarea motivaţiilor şi comportamentului persoanelor implicate. Noile preţuri şi politici de preţ trebuie comunicate atât publicului intern (agenţi de vânzări), cât şi celui extern (clienţi şi concurenţi). Agenţii trebuie să fie capabili, dornici şi pregătiţi să vândă produsul la un nou preţ. Pentru aceasta, este nevoie ca ei să înţeleagă raţiunea introducerii noului preţ, să fie motivaţi să îl folosească şi să aibă la dispoziţie cunoştinţele şi suportul tehnic necesare noilor condiţii. Similar, clienţii trebuie să înţeleagă motivul schimbării preţului şi să fie convinşi de corectitudinea schimbării. De asemenea, concurenţii trebuie să înţeleagă că schimbarea nu este o manifestare ostilă la adresa lor şi că eventuala lor ripostă nu are nicio şansă de reuşită.

Comunicarea către agenţii de vânzări

Un preţ nou pune agenţii în situaţia de a-şi schimba procedura de lucru cu clienţii. Cea mai importantă problemă este aceea că, odată ieşiţi pe teren, vor trebui să răspundă clienţilor la întrebarea: DE CE? Ori, înainte de a-i trimite într-o astfel de confruntare nu le poţi spune doar: „te descurci!”

Prin proiectarea şi gestionarea comunicării cu agenţii se urmăresc 3 aspecte, şi anume:

• Comunicarea raţiunii noului preţ. Aceaste presupune de obicei aducerea în discuţie a unei probleme („rata inflaţiei din ultimul an, care a erodat preţul cu 7%, creşterea preţului la carburanţi, creşterea costurilor odată cu introducerea normelor europene de calitate, investiţiile făcute în dezvoltarea de noi produse ş.a. ne forţează să aplicăm noile preţuri”) şi explicarea succesiunii cauzale care va face ca noul preţ să înlăture problema. În plus, agenţii trebuie să înţeleagă importanţa rolului pe care îl au în strategia de combatere a problemei, prin tactici de comunicare şi negociere mai eficiente. Eroarea tipică a managerilor pe această direcţie este că nu dau astfel de explicaţii, după care  blamează echipa de vânzări pentru lipsa de viziune asupra imaginii de ansamblu.
• Doborârea barierelor ascunse, care inhibă schimbarea comportamentală. O primă barieră provine din sistemul de compensare. Dacă recompensarea se face tot în funcţie de volumul vânzărilor, nu există motivaţie pentru a vinde la preţuri mai profitabile. O a doua barieră ţine de presiunea colegilor. De regulă, cei slabi ca performanţă încearcă să îi tempereze pe cei entuziaşti: „Ai impresia că vei fi mai bun dacă vei vinde mai mult?” sau „Chiar vrei să pari mai deştept decât noi” sunt vorbe aruncate în treacăt, care amplifică barierele sociale în calea schimbării.
• Dotarea cu abilităţi (skills) şi suport tehnic. Este necesară înţelegerea conceptului de valoare şi înţelegerea utilităţii stabilirii preţului în funcţie de valoare. De asemenea, trebuiesc anticipate obiecţiile tipice ale clienţilor şi însuşite tehnicile de doborâre.

Odată realizată această pregătire, le pot fi solicitate şi rezultate.

Comunicarea preţului către clienţi

Scopul principal al comunicării către clienţi este ca, la sfârşitul negocierii, să rămână cu percepţia că schimbarea este corectă, „fair”. Corectitudinea percepută este unul dintre cei mai puternici determinanţi ai sensibilităţii faţă de preţ. Dacă se percepe o corectitudine înaltă, rezistenţa faţă de preţ scade, şi invers.

Pentru amplificarea corectidunii percepute se apelează la următoarele tehnici:

• Argumentarea logică a motivelor din spatele schimbării de preţ. Au crescut preţurile materiilor prime, nu am actualizat preţurile la inflaţie în ultimii 3 ani ş.a., sunt argumente care, însoţite de cifre şi calcule detaliate, pot convinge până şi clienţii sceptici.
• Acordarea de timp pentru adaptare. Schimbările de preţ nu se anunţă de azi pe mâine. Un interval de 2-3 luni le oferă alienţilor posibilitatea să îşi adapteze operaţiunile, să îşi ajusteze propriile preţuri şi să se obişnuiască cu ideea unui preţ mai mare.
• Crearea de opţiuni. Pentru a evita punerea clienţilor în situaţia impunerii noului preţ, se pot crea variante prin care să poată accesa preţul cu care s-au obişnuit. De exemplu, produsul poate fi obţinut la un preţ comparabil cu cel anterior, în condiţiile creşterii volumului achiziţiilor anuale sau al renunţării la serviciile auxiliare.

Comunicarea către concurenţi

Cu toate ca nu putem vorbi despre o comunicare directă cu concurenţii, trebuie să ne punem întrebări privind reacţiile lor probabile. Cum vor interpreta ei creşterea/ scăderea de preţ? Cum vor reacţiona la schimbarea metricului sau la introducerea/înlăturarea unei frontiere?

Pe de o parte, s-ar putea ca ei să înceapă o campanie de denigrare, transmiţând clienţilor argumente care susţin că schimbarea este incorectă, agresivă, oportunistă. Pe de altă parte, la o scădere de preţ, care le afectează baza de clienţi şi le deteriorează profitul, s-ar putea să răspundă cu o scădere şi mai drastică. Mai mult, s-ar putea ca mai mulţi concurenţi care îşi simt poziţiile ameninţate să se coalizeze împotriva noastră declanşând un război de preţ. Invers, în faţa unei creşteri de preţ, s-ar putea ca mai întâi să aştepte reacţia pieţei şi, dacă aceasta este favorabilă, să copie schimbarea noastră, pentru a ne înlătura avantajul preţului diferenţial.

În esenţă, înaintea introducerii oricărei schimbări trebuie să avem în vedre şi reacţia probabilă a concurenţilor. În niciun caz nu trebuie să pornim de la prezumţia că noul echilibru concurenţial pe termen lung va fi compus din noul nostru comportament plus comportamentul anterior al concurenţilor. Dacă se simt afectaţi, concurenţii îşi schimbă şi ei comportamentul, schimbare care ne va afecta pe noi.