Economie

După evaluarea valorii livrate clienţilor, urmează stabilirea modalităţii de reflectare a valorii în preţ. Acest lucru nu este uşor deoarece clienţi diferiţi percep valori diferite pentru acelaşi produs. Mai mult, clienţii diferă între ei şi din punct de vedere al costului deservirii datorită diferenţelor privind necesarul de service, perioada în care solicită produsul, procedura de achiziţie sau rapiditatea efectuării plăţii.

Unele dintre diferenţele privind valoarea se datorează utilizării date produsului, altele urgenţei/ presiunii nevoii, iar altele disponibilităţii soluţiilor alternative. Cea mai mare parte a diferenţelor de valoare se datorează diferenţelor între motivaţiile pentru care se face achiziţia.

În mod tipic, pe cele mai multe pieţe există cel puţin 3 segmente. Din primul segment fac parte clienţii care îşi doresc maximizarea valorii obţinute, motiv pentru care sunt dispuşi să plătească un preţ premium. Ei vor să aibă cel mai  bun produs, fără a considera prea mult brandurile alternative. Alţi clienţi, care sunt motivaţi de raportul valoare/preţ, obişnuiesc să evalueze mai multe oferte, să compare valorile şi preţurile, să considere respingerile valoare-preţ pentru a se asigura că nu plătesc mai mult decât merită. Al treilea grup de clienţi este cel care nu îşi permite decât minimul de valoare; renunţă la o parte dintre opţiuni astfel încât să ajungă la un preţ minim, pe care să îl poată plăti. Incompetenţa în înţelegerea şi administrarea acestor deosebiri conduce la sub-performanţă atât în ceea ce priveşte profitul, cât şi cota de piaţă.

Dacă nu are pusă la punct o structură de preţuri care segmentează clienţii în funcţie de valoarea primită şi costul deservirii, firmele pot ajunge în una dintre următoarele două capcane:

• încercă să deservească toţi clienţii la acelaşi preţ, caz în care operează ori cu marje mici de profit (preţ scăzut), ori cu cotă de piaţă mică (preţ mare),
• încearcă să negocieze preţurile într-o manieră ad-hoc, cu fiecare client în parte, caz în care clienţii îşi dezvoltă tactici de negociere pentru blocarea accesului furnizorului la informaţiile privind valoarea primită.

Oricare ar fi situaţia, se pierde din valoarea care ar trebui reflectată în preţ. Ca exemplu putem folosi situaţia redată în tabelul 3.1, care prezintă structura ipotetică a unei pieţe cu 5 segmente (A, B, C, D şi E), pentru un produs cu un cost unitar de 10 €.

 

Tabel 2.1. Exemplu de segmentare a pieţei în funcţie de valoare

Segmente	A	B	C	D	E	total
Disponibililate de plată (€)	22	18	15	13	11
Potenţial de piaţă (mii buc.)	50	150	350	250	200	1.000
procent din piaţă (%)	5	15	35	25	20	100

 

Dacă se stabileşte un singur preţ, de 11 €, profitul total va fi de 1.000 mii €; dacă se stabilesc 3 preţuri – 11, 15, respectiv 22 € -, profitul va fi de 3.550 €, iar dacă se stabilesc 5 preţuri – 11, 13, 15, 18, 22 € -, profitul va fi de 4.500 mii €. Această situaţie reflectă realitatea pentru majoritatea pieţelor produselor: cu cât se stabileşte o structură a preţurilor mai fragmentată, cu atât se măreşte profitul obţinut.

De asemenea, pe lângă segmentele cu disponibilităţi deasupra costului unitar, există de multe ori şi segmente cu disponibilităţi sub nivelul costului. De exemplu, în situaţia descrisă în tabelul anterior, ar putea exista un al 6-lea segment, F, cu o disponibilitate de 9 €, care ar putea merita atenţie. Dacă acest segment este relativ mare (să presupunem 400 mii buc.), iar ponderea costurilor fixe în costul total este substanţială (30-40%), s-ar putea ca acest nou segment să poată fi deservit în mod profitabil. Astfel, dacă prin creşterea producţiei de la 1.000 la 1.400 unităţi, scade costul unitar de la 10 € la 8,5 € şi se foloseşte o structură cu 6 preţuri – 9, 11, 13, 15, 18, 22 € -, profitul va fi considerabil mai mare de 4.550 mii €.

Desigur, astfel de segmente pot fi şi ignorate. Numai că acest lucru nu înlătura oportunitatea existentă, care s-ar putea să fie exploatată de un concurent low-cost. Deservind acest segment, îşi face intrarea pe piaţă şi ulterior se poate extinde şi spre segmentele superioare. Este lecţia pe care au învăţat-o firmele americane de la cele japoneze, din 1970 încoace.

 

Spuneam anterior, cu cât structura preţului este mai fragmentată, cu atât este mai profitabilă. Este însă doar o afirmaţie de principiu. În practică, gradul de fragmentare a preţului este limitat, datorită costurilor necesare separării segmentelor. Sigur, ipotetic vorbind, cel mai  profitabil este să stabileşti preţul la nivelul disponibilităţii de plată a fiecărui client. Practic, însă, nu este nici fezabil şi nici eficient să consumi resurse pentru a identifica disponibilitatea fiecărui client. Dacă ar fi uşor sau eficient, toate firmele ar face-o.

De regulă, clienţii cărora li se solicită preţuri mari au o motivaţie puternică pentru a submina strategia şi a încerca să obţină preţuri mai mici. În acest scop, vor proceda fie la distorsionarea informaţiilor şi mascarea situaţiei lor reale, fie la exercitarea de presiuni psihologice împotriva strategiei discriminatorii. De asemenea, problemele se acutizează atunci când firma nu are acces direct la clienţii finali, ci apelează la distribuitori. Aceştia sunt interesaţi de maximizarea propriului profit şi îşi vor dezvolta proceduri prin care să acceseze preţul de achiziţie la nivelul segmentului economic, după care vor revinde la nivelul de preţ al segmentului premium. 

Pentru a evita intrarea în astfel de situaţii, firmele îşi pot crea o structură de preţuri viabilă, constituită în jurul unor criterii măsurabile, de justificare a variabilităţii preţului. Aceste criterii se împart în două categorii: metric-uri şi frontiere (engl „fences”).

3.1. Metricul de preţ

Metricurile sunt unităţile de produs la care se aplică preţul, ce anume primeşte clientul în schimbul preţului unitar. De exemplu, la sălile de fitness şi bodybuilding, preţul poate fi stabilit: 1) pe lună calendaristică, clientul putând intra în orice zi, la orice oră, şi sta oricât de mult doreşte în sală, 2) pe şedinţă de exersare, 3) pe oră petrecută în sală, 4) pe minut de exerciţiu la fiecare aparat sau 5) pe unitate de performanţă – kilograme date jos sau centrimetri de muşchi adăugaţi la circumferinţa braţului. De asemenea, în respectivul preţ pot fi incluse sau nu serviciile auxiliare: vestiarul individual, accesul la duş, consilierea sportivă.

Cu toate că sunt aparent neimportante – „în fond, ce contează dacă se taxează pe lună, pe şedinţă, pe minut, sau pe rezultat?” -, metricul folosit va influenţa semnificativ atât tipologia şi dimensiunile clientelei, cât şi nivelul costurilor de deservire.

Ideal vorbind, metricul perfect este cel care corelează preţul cu valoarea primită şi costul deservirii. Chiar şi practic, există situaţii când astfel de metricuri pot fi implementate: unii avocaţi îşi stabilesc onorariul ca procentaj din câştigul pe care îl obţin pentru clientul reprezentat, inserţia publicitară pe internet se plăteşte în funcţie de numărul de click-thru’s şi nu în funcţie de numărul expunerilor, sistemele de automatizare a consumului de utilităţi (curet, apă, căldură) din spaţiile comerciale pot fi plătite în funcţie de economia realizată şi nu în funcţie de costul aparaturii instalate. În astfel de cazuri, preţul aceluiaşi produs va diferi de la un client la altul, în funcţie de valoarea pe care o livrează.

Mai mult, preţul bazat pe rezultat prezintă avantajul că transferă riscul neperformanţei de la beneficiar la furnizor. Acest lucru motivează furnizorii să îşi facă treaba mai bine, pe întreaga durată de funcţionare a produsului.

Desigur, în cele mai multe situaţii practice, metricul de performanţă nu este practicabil. De multe ori, utilizarea lui presupune costuri mari pentru urmărirea şi măsurarea rezultatului. În plus, este nevoie şi de foarte multă încredere în corectitudinea beneficiarului, care ar putea distorsiona datele cu privire la performanţă sau ar putea refuza să plătească după ce recepţionează valoarea.

Din aceste motive, în situaţii reale se utilizează metricuri care doar aproximează valoarea şi costul deservirii. Oricum, chiar dacă nu pot fi folosite metricuri bazate pe performanţă, un metric bun poate face diferenţa între un preţ acceptabil şi un preţ optim.

3.1.1. Dezvoltarea metricurilor noi

În cele mai multe firme se utilizează metricuri tradiţionale, copiate de la concurenţi. Acestea sunt, de cele mai multe ori, sub-optimale deoarece nu urmăresc cele două scopuri: reflectarea valorii şi reducerea costului. Îmbunătăţirea metricului porneşte de la analiza gradului în care actualul metric realizează corelarea preţului cu valoarea livrată şi costul deservirii. Aceasta presupune găsirea răspunsurilor la întrebări de tipul:

• Există segmente de piaţă care primesc o valoare mai mare decât preţul pe care îl plătesc?
• Există segmente a căror deservire se face la costuri substanţial mai mari, care duc marja de profit spre zero?
• Cât de mare este segmentul nedeservit deoarece valoarea este puţin sub nivelul costului unitar actual?

Răspunsurile la aceste întrebări pot indica direcţia de îmbunătăţire; dacă metricul actual conduce la pierderi din profitul potenţial, este necesară identificarea unei alternative mai bune.

Practic, după identificarea cauzelor/ motivelor pentru care există valori sau costuri de deservire diferite, urmează identificarea unor metricuri noi. Pentru aceasta este necesară identificarea: 1) factorilor care determină diferenţele între valorile primite de segmente diferite şi 2) factorilor care determină diferenţele între costurile de deservire. Pe baza acestor factori se identifică metricuri potenţiale.

Mai departe, este necesară analiza fezabilităţii metricului potenţial:

• Este metricul potenţial măsurabil şi controlabil? În cazul în care nu pot fi făcute măsurări tehnice sau măsurările se pot face abia după ce clientul folosesşte deja produsul, metricul nu este potrivit.
• Este metricul potenţial utilizabil în condiţiile constrângerilor generate de distribuitori? Dacă distribuitorii pot restructura comenzile clienţilor pentru a obţine un preţ mai scăzut, necorelat cu valoarea primită de clienţii finali, metricul este vulnerabil.
• Cum vor percepe clienţii noul metric în raport cu cel tradiţional? Schimbarea metricului generează adeseori părerea că noul metric este incorect, că este „o şmecherie” folosită pentru a obţine un preţ mai mare. În astfel de situaţii, este necesară pregătirea unei argumentaţii bine documentate pentru a susţine avantajul pe care noul metric îl aduce clienţilor. De pildă, la o cantină studenţească se trece de la preţul de 8,0 ron/ porţie standard de 200 gr., la preţul de 2,5 ron/ 50 gr. La prima vedere este clar că pentru 200 gr. se vor plăti 10,0 ron în loc de 8,0 ron. „O şmecherie pentru a ne face să plătim mai mult”, vor gândi studenţii. Latura favorabilă clienţilor este aceea că îşi pot adapta dimensiunea meniului (50-100-150-200-... grame), în condiţiile în care consumul efectiv tipic se situează între 100-150 gr. Noul metric îi avantajează pe cei mai mulţi clienţi, care anterior plăteau 8 ron şi lăsau o parte din alimente neconsumate. Cu metricul nou vor plăti doar 5,0 sau 7,5 ron şi vor consuma aceeaşi cantitate, fără a mai lăsa însă resturi pe farfurie.

Într-un alt context, mai elaborat, presupunem că o firmă producătoare de software pentru recunoaşterea vocii (voice recognition) propune unui call center să achiziţioneze softul respectiv în locul robotului tradiţional („apăsaţi tasta 1 pentru..., tasta 2 pentru...” ş.a.). Analiză comparativă între cele două soluţii este redată în tabelul 3.2.

Tabel 3.2 Analiză comparativă pentru metricuri alternative

indicator	ROBOT TRADIŢIONAL	VOICE-RECOGNITION SOFTWARE	diferenţa
Durata medie a unei convorbiri	7.2 min	4.4 min
Preţul unei convorbiri	6.48 €	6.82 €
Preţul unui minut de convorbire	0.90 €	1.55 €
procentajul convorbirilor care necesită intervenţia operatorului	32%	8%
costul unei intervenţii	3.5 €	3.5 €
Cost total pe convorbire	7.60 €  (6.48+3.5x0.32)	7.10 € (6.82+3.5x0.08)	-6.57%
Cost total pe minut de convorbire	1.06 € (7.60/7.2)	1.61 € (7.10/4.4)	+ 52%

 

Dacă ar fi să prezentaţi clientului softul şi aţi utiliza un metric de performanţă, cum aţi stabili preţul: pe convorbire sau pe minut de convorbire?

3.1.2. Gestionarea costurilor prin metricuri de preţ

Atunci când costurile de deservire prezintă diferenţe semnificative de la un client la altul, care sunt generate de comportamentul cumpărătorului, este recomandat ca metricul să reflecte diferenţa de costuri. Dacă la acelaşi produs cumpărat, un client solicită asistenţă lunară de 1,5 om-ore iar altul asistenţă de 12 om-ore, costul deservirii pentru al doilea client este de 8 ori mai mare.

De regulă, însă, marketerii sunt refractari la ideea taxării separate a serviciilor auxiliare, datorită temerii că pot deveni necompetitivi în comparaţie cu alte firme, care le oferă gratuit. Ei pierd din vedere două lucruri: 1) odată cu taxarea separată a serviciilor, preţul produsului de bază va fi redus şi 2) gratuitatea serviciilor atrage clienţii care abuzează de ele. De exemplu, clienţii organizaţionali care vor să îşi limiteze costurile cu menţinerea stocurilor, vor gravita în jurul furnizorului care oferă livrări urgente gratis. Clienţii organizaţionali cu o rată mare de rotaţie a personalului şi, implicit, o rată mare de defectare a utilajelor, vor gravita în jurul furnizorului care oferă reparaţii nelimitate, rapide şi gratuite. La cealaltă extremă, clienţii cu o rată scăzută de defectare vor prefera furnizorul care oferă un service limitat dar are preţuri mai mici la utilaje. În consecinţă, furnizorii care încearcă să se diferenţieze printr-un nivel înalt al service-ului gratuit ajung să fie mai puţin profitabili deoarece clienţii abuzează de service şi generează costuri excesive.

Taxarea separată a service-ului motivează clienţii să îşi înfrâneze tendinţa de utilizare excesivă. Mai mult, prin taxarea separată se pot adresa simultan ambele segmente. Pe de o parte, se poate micşora preţul produsului de bază şi se va crea o ofertă mai atractivă pentru clienţii necostisitori. Pe de altă parte, se va păstra şi deschiderea către clienţii care sunt dispuşi să plătească pentru valoarea service-ului suplimentar.

În astfel de cazuri, nu este necesară revizuirea totală a metricului. Astfel, se va menţine metricul produsului de bază, cu un preţ mai mic, şi se va introduce doar un metric nou destinat reflectării valorii şi costurilor serviciilor auxiliare. De exemplu, în cazul producătorilor de cherestea metricul actual este „metrul-cub de masă lemnoasă” (scânduri, grinzi ş.a.). Noul metric poate fi „metrul cub, livrabil în cantităţi de 20 m.c., cu comandă prealabilă de 30 zile”, la care se pot adăuga metricuri pentru serviciile suplimentare: „livrare adimensională” (sub 20 m.c., capacitatea standard a camioanelor) şi „livrare urgentă” (în mai puţin de 30 zile). O astfel de structură este potrivită atunci când majoritatea clienţilor (70-80%) cumpără deja în cantităţi standard (20 m.c.) cu comandă prealabilă (30 zile), iar cei care au comenzi speciale sunt minoritari (20-30%).