Economie

Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai îmbunatatirii relatiilor cu partenerii din lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai strânse si mai durabile cu consumatorii finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe motive: fie ca furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completa a consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamânal o suta de clienti si câstiga alti o suta, activitatea ei era considerata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta în fapt decât o buna "circulatie" a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai câstiga vreunul.

În prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate al clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens exista patru etape ce trebuie parcurse[5]:

• organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare al clientilor;
• firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în cazul clientilor care se muta din zona sau se retrag din afaceri. În schimb se pot face multe în cazul clientilor care nu mai apeleaza la o firma din cauza serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate , etc. Este foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din diferite motive;
• firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achizitioneaza constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit numar de ani;
• firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa în care firmele si-au dat seama de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât pastrarea unuia deja existent. În unele situatii, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecventa achizitiilor este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare.

De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult decât cel defensiv, datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfacut sa renunte la furnizorul curent. Astfel, se manifesta în prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld si Sasser[6], reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pacate, sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o informatie în privinta valorii aferente clientiotr fideli.

Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai important se recomanda doua cai de actiune pentru realizarea acestuia:

1. plasarea unor obstacole în calea plecarii clientilor. Ei manifesta o dorinta mai scazuta atunci când acest lucru implica cheltuieli de capital si de cautare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.
2. o abordare mai buna consta în cresterea nivelului de satisfactie oferit clientilor. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil sa depaseasca aceasta bariera oferind preturi mai avantajoase sau prezentând perspective mai atragatoare.

1.4           . Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu clientii

Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituie unele din formele de diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptând una sau doua organizatii care domina piata si care sunt capabile sa realizeze un beneficiu deplin din economiile facute pe scara larga. În plus un pret scazut este echivalent adesea cu marje scazute de profit. Organizatiile care se bazeaza pe practicarea unor preturi mici pentru a obtine un avantaj competitiv sunt vulnerabile în fata competitorilor deja existenti sau nou-intrati care nu au economii prea mari, dar care pot obtine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distributie sau alte puncte de desfacere si printr-o tehnologie superioara.

Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza între ele prin preturi scazute îl constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza uneori preturile scazute cu un nivel calitativ scazut, indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta presupusa rezolutie.

În concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe pret. Astfel, putem defini diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si valoros pentru client (altceva decât pretul). Beneficiile diferentierii, în special daca poate fi mentinuta, sunt:

• permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-si asigure marje mai mari);
• organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un pret dat;
• organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai în timpul perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;
• daca organizatia trece pe o pozitie de monopol într-un mediu concurential, atunci clientii avuti mai înainte vor cumpara în continuare orice ofera organizatia respectiva.

Printre modalitatile de generare a unui avantaj competitional de durata, din deservirea clientilor[7] putem enumera:

1. îmbunatatirea continua prin aducerea clientilor în organizatie.

Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- sa muncim mai degraba mai din greu decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii nostri doresc de la noi acum si pentru viitor.

A obtine opiniile clientilor înseamna sa aflam de ce produse si servicii au nevoie clientii nostri si cum ar putea fi extinse produsele si serviciile noastre si la alti clienti.

2. creativitatea continua în a face astfel încât sa satisfaca dorintele si asteptarile clientilor în continua crestere.

Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata ca "factorul cel mai important în întelegerea atitudinii consumatorilor si în întocmirea unei strategii de piata nu îl constituie analiza logica, ci actiunile creative". Daca raspunzi la nevoile clientilor înseamna ca actionezi prea încet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizatiile au mai degraba nevoie de creativitate decât de raspuns, de provocare decât pasivitate.

3. sa se promita un avantaj clar clientilor si apoi sa li se ofere.

Multe organizatii nu îsi iau nici un fel de angajamente( "nu putem promite") sau îsi iau angajamentul ca vor face ceva si apoi nu vor reusi sa îsi tina promisiunea. Poti obtine un avantaj competitional de invidiat daca ti se va duce vestea ca iti tii promisiunile si ca iti iei doar angajamente care vizeaza cresterea avantajelor pe care le au clientii tai. Organizatiile pot câstiga contracte daca promit servicii, dar pot pastra contractele daca îsi tin promisiunile.

Tipurile de criterii de performanta care vor oferi organizatiei un avantaj competitiv sunt:

1.       toate documentele provenite de la clienti care necesita un raspuns trebuie rezolvate în  cel mai scurt timp posibil;
2.       daca nu se poate da un raspuns complet în termenul anuntat, atunci solutia data va specifica data limita când vor primi un raspuns complet;

                                                                      iii.      trebuie sa raspunda exact persoana careia i s-a adresat corespondenta si nu altcineva în numele acesteia;

1.       în acelasi sens, clientilor trebuie sa li se dea numele persoanei care se ocupa de problemele lor si care poate raspunde la întrebari în numele lor.

Pentru organizatiile dedicate deservirii clientilor, împuternicirea nu este doar un simplu cuvânt. Ea începe  din momentul recrutarii persoanelor, ba chiar înainte de acest moment, pentru ca este posibil ca unii dintre cei care fac selectionarile sa nu stie care este mentalitatea exacta pentru o deservire eficienta a clientilor. Dupa ce au fost selectati cei care par sa promita, trebuie sa fie pregatiti nu numai în tehnicile de abordare a clientilor ci si în cunoasterea produsului /serviciului.

Pentru ca personalul sa deserveasca în mod eficient clientii, trebuie sa fie reunite o serie de conditii[8]:

• trebuie sa fie convinsi sa aiba o "vedere totala" a deservirii clientilor si nu doar o perspectiva limitata;
• trebuie sa cunoasca ce se întâmpla si în alte parti ale organizatiei pentru a putea raspunde la întrebari referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;
• trebuie sa li se permita sa ia decizii (chiar si decizii care implica resurse financiare importante) fara a "trimite" clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenti la detalii în abordarea clientilor.

Grija fata de client ("customer care") înseamna în cele din urma atentie la detalii. Cu cât deservirea clientilor este mai buna, cu atât se observa mai repede când se face o greseala. In plus clientii devin mai pretentiosi pe zi ce trece. Daca faci 99 de lucruri corect si doar unul gresit, de acesta îsi va aminti clientul tau, iar restul nu va conta deloc.

În acest caz, esalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal, trebuie sa faca urmatoarele lucruri:

• sa le vorbeasca frecvent clientilor si personalului, reamintind eforturile care se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile si raspândind vestea despre concentrarea organizatiei pe relatiile perfecte cu clientii.
• sa-si asculte clientii si angajatii, sa afle ce gândesc, ce este important pentru ei, si cum ar putea îmbunatati lucrurile.
• sa introduca obligatia oficiala ca toti managerii sa-si petreaca cel putin o treime din timpul lor cu clientii sau cu personalul din prima linie de deservire a clientilor.
• sa caute dovezi de îmbunatatire a deservirii clientilor prin stimularea angajatilor, sedinte pe echipe, initiative individuale.
• sa fie atenti tot timpul la concurenta si de preferinta sa fie cu câtiva pasi înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clientilor.