A conduce o firma sau un organism economic înseamnă a administra, a gestiona, a coordona şi dirija efectiv (conducerea directă), a controla, a asigura atmosfera adecvată (generală şi pentru fiecare moment în parte) a concentra atenţia pe ţelurile firmei, a se conforma cu (şi a întreţine) cultura organizaţională. Orice activitate care implică decizii trebuie să se bazeze pe cunoaşterea realităţilor (cerere, posibilităţi de ofertă, perspective etc.) şi obiectivele urmărite. Locul central în acest context îl are cererea, orientarea spre clientelă, optica de marketing (eventual marketing societal); dar şi restul elementelor prezintă o importanţă mare: oferta, situaţia capacităţilor şi a resurselor în general, probleme strategice.
Strategia economică şi tacticile oricărei firme trebuie să pornească de la câteva principii centrale de management ce trebuie avute în vedere în concurenţa de piaţă. Aceste sunt principii generale privind managementul (valabile şi pentru servicii şi pentru orice alte afaceri economice). Ele trebuie să fie fundamente ale managementului strategic şi culturii organizaţionale.
Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros constă în a urmări să fie cel mai bun; în realitatea practică însă, mai important este a fi primul într-un domeniu, în sens cronologic, respectiv ca moment de manifestare în timp, adică un deschizător de drumuri, primul pe piaţă. Mai mult, şi mai bine decât primul pe piaţă, este însă să fii primul în mentalitatea oamenilor (în părerea lor despre cine este „numărul unu"), asigurându-se un nume pentru cel în cauză, o recunoaştere. în acest scop se pune înainte de toate problema unei denumiri şi unei sigle uşor de reţinut, fiind vorba de lupta pentru marcă, de o întreagă psihologie a mărcii, renumelui, simbolurilor. În principiu, dacă cel în cauză nu poate fi primul într-un domeniu, sau nu poate cuceri locul întâi pe bază de marcă, este preferabilă asigurarea pentru sine a unui alt domeniu, căutarea şi deschiderea unui nou sector de cerere în care, astfel, să fie primul. Este vorba de diversificarea ofertei ca modalitate strategică de bază.
Subliniem că, în mod deosebit, domeniul serviciilor este prin definiţie un sector în care, mai degrabă decât în cazul producţiei materiale, se confruntă percepţii, impresii şi imagini de întreprindere, păreri ale clientelei despre oferta respectivă (şi nu produsele propriu-zise). Aşadar, pentru strategia de întreprindere este importantă câştigarea unui loc în percepţia clientelei, cultura organizaţională sintetizând, cel mai adesea, totul în câteva idei fundamentale. Managementul strategic urmăreşte crearea şi păstrarea unei imagini originale şi personale, adică aceasta trebuie să fie specifică, chiar unică, inconfundabilă cu cea a altor firme, ceea ce ţine în primul rând, de totalitatea acţiunilor concrete efectuate de o firmă (toate prestaţiile, dominarea acestora, ceea ce se degajă sintetic din ele), precum şi «clama comercială.
Companiile publicitare trebuie să servească acestor scopuri şi în acelaşi ±np să fie adaptate poziţiei firmei în topul preferinţelor clientelei. Menţinerea între primii pe piaţă este importantă, căci cel mai adesea concurenţa exclude contracandidaţii mai mici. Mai rar se ajunge şi la monopol, dar de regulă pieţele tind spre situaţii în care sunt dominate de doi, trei poli principali, aflaţi într-un anumit echilibru, în condiţii de relativă egalitate între ei, sau chiar oarecum subordonaţi unii altora. în acest sens, câştigarea poziţiei principale, locul întâi, este necesară şi din cauză că adesea poziţia a doua pune firma în situaţia de a fi obligată să-şi stabilească strategia aproape exclusiv prin reacţii la cele stabilite de agentul economic cel mai important („numărul unu"). Condiţiile după care se concep strategiile sunt în această situaţie permanent sub semnul schimbării, provocate de strategiile puse în aplicare (în mod independent) de către cel mai puternic.
Faţă de aceşti poli principali, restul agenţilor prestatori de pe piaţă rămân pe poziţii inferioare, firmele mici şi mai slabe riscând mai mult să fie falimentate sau înghiţite de celelalte, sau depunând eforturi mai mari pentru menţinerea pe piaţă (inclusiv cu câştiguri relative proporţional mai mici), iar firmele foarte mici apar şi dispar mereu pe piaţă.
În mod principal şi specific, aplicarea strategiilor trebuie să ţină scama de faptul că efectele concrete ale acestora apar cel mai adesea numai după perioada mai îndelungată, ţinând cont îndeosebi de caracteristicile serviciilor.
Faţă de fiecare caracteristică (evidenţiată sau urmărită) pentru o situaţie dată, pot fi găsite, poate întotdeauna, şi alte caracteristici eficiente, uneori chiar opuse acesteia, la orice situaţie însă, şi eşecul este posibil. în acest sens, cel mai adesea viitorul nu poate fi prevăzut (cu atât mai mult când firma în cauză nu ţine primul loc pe piaţă, având astfel un număr mai mare de limite şi constrângeri).
Având în vedere că, pe lângă unele principii generale, valabile pentru orice fel de afacere economică, preocupare noastră este orientată în principal spre principiile specifice serviciilor (adică pe care nu le întâlnim în mod obişnuit în producţie materială), încercând să evidenţiem aspecte care nu se studiază la managementul general, trebuie acordată o atenţie deosebită cererii.
Optica firmei de servicii este prin excelenţă o optică de marketing, în sensul că nu se încearcă a se vinde ceva ce s-a produs anterior (pe baza unor procese, fie ele organizate şi conduse chiar în cele mai bune condiţii), ci încă în momentul începerii servirii se are în vedere piaţa, adică modalitatea de servire şi cantitatea cerute, segmentele de piaţă cele mai abordabile, relaţiile care există cu furnizorii şi prestatorii către propria firmă, reacţiile ce pot apărea din partea concurenţilor, clienţilor potenţiali etc, luându-se în considerare o anumită perspectivă de evoluţie viitoare.
Faptul în sine este valabil pentru orice activitate economică, ce implică decizii economice, care se adresează în ultimă instanţă (indiferent dacă direct sau indirect) pieţei. Dar în managementul firmei de servicii, în mod specific trebuie acordată importanţă orientării spre relaţiile cu consumatorii şi eficienţei externe.
Dacă în industrie se pune accentul pe capacităţi, pe programarea producţiei, pe costuri, în servicii se poate acţiona în aceeaşi manieră numai dacă acestea au un slab contact cu clientela. Majoritatea serviciilor însă consideră clientul ca o parte care, nu numai că este prezentă, dar chiar contribuie la prestaţia în sine, rezultând un contact strâns cu beneficiarul. Urmarea este aceea că funcţiile cheie includ neapărat marketingul şi în mod deosebit managementul resurselor umane.
Eficienţa internă nu este neglijată, dar trebuie integrată obiectivelor eficienţei externe, astfel încât să contribuie la atingerea obiectivului central al firmei de servicii, care este satisfacerea clientului. Accentul este pus pe eficacitate, aşadar în sensul efectelor, iar eficienţa privită pe termen lung, care trebuie să rezulte din aceasta, este în sensul câştigării clientelei, păstrării sau recâştigării acesteia.
Dacă în conducere sunt preponderente preocupările interne, interesul pentru productivitatea muncii şi pentru reducerile de costuri capătă o pondere centrală, dar, de cele mai multe ori, fără o preocupare similară sau măcar simultană pentru creşterea calităţii, care nu are nevoie să rămână un obiectiv secundar al firmei sau întreprinderii.
Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea clientului este elementul central. De fapt, costurile, fără a fi neglijate, sunt analizate sub aspectul efectelor pe termen lung şi nu a profitului imediat. Decizia privind efectuarea unor cheltuieli trebuie luată nu prin calcule simple de productivitate (calculată pe modelul industrial), ci printr-un proces de decizie care se cere mult mai complex, pentru că vizează nişte efecte care pot fi imateriale (uneori greu sau imposibil de înregistrat), adesea dispersate şi îndepărtate în timp. In aceste condiţii decizia şi în general managementul în servicii este mai puţin o activitate tehnică exactă şi mai degrabă o artă bazată mult pe experienţă, pe intuiţie pe o şansă. Amintim în acest sens că, mai importantă decât calitatea însăşi este perceperea calităţii servirii de către clienţi. Se cere în plus cunoaşterea avantajelor pe care consumatorii doresc să le primească sau de care doresc să beneficieze în urma actului servirii pe care îl comandă şi îl plătesc; şi nu numai atât. Nici chiar cunoaşterea acestor efecte, atunci când ele pot fi cunoscute în cea mai mare parte, nu este suficientă, având în vedere caracteristica cererii de a fi foarte variabilă. Piaţa se află într-o permanentă evoluţie, dorinţele consumatorilor se schimbă în timp, celelalte condiţii de piaţă suferă o serie de modificări .
Rezultă de aici alt principiu important: servirea trebuie să se modifice adaptiv şi chiar anticipativ în mod corespunzător.
Managementul este prin excelenţă în servicii (deşi în economia modernă ar trebui să fie astfel pentru toate afacerile) un concept dinamic.
Abordarea de marketing a managementului firmelor de servicii implică deplasarea centrului atenţiei activităţii acestor firme, de la serviciul de bază prestat consumatorului, la beneficiul total pe care îl poate asigura serviciul atât prestatorului cât şi beneficiarului. Din punct de vedere al clientului este vorba de un „avantaj al consumatorului" privit printr-o concepţie specifică serviciilor, ca un beneficiu global. Din punct de vedere al ofertantului, efectele sunt de asemenea, mai complexe referitoare la poziţia pe piaţă, la păstrarea clientelei şi fidelitatea acesteia, ceea ce include deplasarea preocupării dinspre contracte pe termen scurt, spre relaţii pe termen lung. De asemenea, calitatea ;mediată, tehnică, a reprezentatului activităţii, este înlocuită în preocuparea managementului în servicii cu percepţia calităţii de către client şi a relaţiilor în genere a acestuia cu firma. Capătă importanţă ceea ce se numeşte „calitatea totală". Pe scurt, abordarea economiei de servicii, sau cel puţin specifică activităţilor de servicii, diferă de abordarea tradiţională de producţie şi «prezintă mai mult decât cea comercială obişnuită, trebuind bazată pe o optică ie marketing, eventual chiar de marketing societal.
Sistemului relaţional i se dă o importanţă mai mare decât în producţia ie fabrică pentru rolul jucat de corelarea funcţională în capacitatea de prestaţie a firmei de servicii. Sistemele informaţionale adecvate, deşi sub aspectul «tonicilor utilizate, al metodelor folosite în proiectarea acestora, ca şi în apucarea şi constituirea unor programe de marketing, nu există diferenţe esenţiale faţă de alte sectoare de activitate. Însă relaţionalitatea este mai complexă în servicii, contând mai mult legăturile cu exteriorul şi în primul rând contactul cu clientela.
Managementul serviciilor trebuie să aibă în vedere specificul acestora faţă de producţia materială, acţionând în consecinţă, ceea ce presupune o abordare diferita de cea tradiţională, şi în primul rând particularizarea la situaţia concretă a firmei, şi aceasta foarte variabilă în timp. Firma trebuie sa fie organizată astfel încât să permită mobilizarea resurselor, cu accent pe contactul cu clientela. Activităţile trebuie structurate de aşa manieră încât, având în centrul atenţiei activităţile personalului în contact, să permită, prin acesta, atingerea obiectivelor firmei. Un asemenea sistem de organizare permite şi implică eliminarea structurilor inutile şi descentralizarea decizională: deciziile de importanţă strategică pentru firmă se iau la nivel superior, iar deciziile curente trebuie să fie descentralizate către zona de interacţiune cu clientul.
Şi controlul efectuat de manageri trebuie orientat, în susţinerea celor de mai sus, pe încurajarea iniţiativelor personalului, pe menţinerea spiritului dinamic, pe manifestarea spiritului de echipă şi aderării la punctele cheie ale culturii de întreprindere sau organizaţionale.
Sistemul de stimulare şi recompensare a salariaţilor trebuie fundamentat tocmai pe orientarea spre client, pe criteriile calităţii cât mai înalte şi complexe, adică în toate componentele servirii, pe satisfacerea consumatorului.
Alături de principiile amintite sau discuţia mai sus, în organizarea şi conducere firmelor de servicii, se întâlnesc o serie de particularităţi după natura serviciilor şi unele deosebiri de la un caz la altul.
Fiecare tip de servicii, în funcţie de natura nevoilor, de segmentul de clientelă vizat, de modalitatea concretă de desfăşurare, are anumite elemente asupra cărora se poate acţiona cu nişte pârghii pentru bunul mers al firmei. Aspectele, pârghiile, elementele pe care se pune accent în prestaţiile de servicii în funcţie de specific şi de anumite situaţii concrete, constituie punctele cheie ale managementului în activităţile respective. Punctele cheie în industrie sunt inovaţiile tehnologice, alocarea resurselor şi deciziile de investiţii, tot ceea ce priveşte costurile şi organizarea internă a producţiei, asupra cererii se acţionează cel mult prin flexibilitate, în scopul adaptării la acesta. Situaţia este valabilă şi pentru serviciile cu un contact slab cu clientela. Majoritatea serviciilor au însă un contact intens cu clientela şi alte trăsături definitorii, astfel că vor aborda în mod diferit problemele de management.
Ponderea mare a personalului face ca unul din punctele cheie să fie tocmai personalul. Managementul resurselor umane, recrutarea şi formarea personalului va avea un loc central, evaluându-se performanţele obţinute pe persoană şi manifestându-se o preocupare deosebită pentru succesul profesional al personalului.