Pentru identificarea strategiilor concurenţiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborată de M. Porter. El ia în considerare două criterii fundamentale (Porter, 2001b, p. 25):

• natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un anumit domeniu de activitate strategică (DAS)^[1];
• scopul vizat într-un DAS, după cum este cazul: pe ansamblul domeniilor de activitate strategică sau pe un segment unic de piaţă.

1. Porter prezintă cele trei mari tipuri de strategii în maniera următoare (tabelul 2) :

 

Tabelul nr.1 - Avantaj strategic

 

Criterii /Obiectiv strategic	Unicitatea ofertei	Preţ mic
Tot sectorul	Diferenţierea	Dominarea prin costuri
Un segment particular	Concentrarea

El consideră că, într-un DAS dat, toate firmele trebuie să opteze pentru una din cele trei strategii - cele care ezită sau refuză să opteze vor intra in declin, fiind apoi eliminate de pe piaţă. Cu toate acestea, constatăm că un anumit număr de firme pe care M. Porter le consideră falimentare se dezvoltă cu succes.

Robin Cooper arată că există un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter 1-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care optează pentru această strategie sunt conştiente că supravieţuirea lor nu se bazează pe achiziţia avantajelor competitive susceptibile a fi menţinute pe termen lung; ele acceptă necesitatea de a crea în permanenţă avantaje care nu au un caracter durabil.

Apare aşadar o altă tipologie, care conţine patru tipuri de strategii diferite (tabelul nr 2).

Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate să combine, mai mult sau mai puţin conştient, strategiile dominării prin costuri cu cele ale diferenţierii. Ele caută ceea ce se numeşte în practică un raport bun între calitate şi preţ, fără să-şi asigure avantaje competitive cu caracter durabil.

Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uşor de identificat, deoarece firmele dezvoltă programe de produse fără să aibă o viziune foarte exactă asupra domeniilor de activitate strategică în care acţionează.

 

Tabelul nr.2 - Tipologia strategiilor generice

 

Tipul de strategie	Natura avantajelor competitive	Scopul vizat
Dominarea prin costuri	Preţ de vânzare	Toate segmentele de piaţă ale DAS
Diferenţierea	Avantaje, altele decât preţul de vânzare (de tip calitativ)	Toate segmentele de piaţă ale DAS
Concentrarea : -  cost-focus -  diferenţiere-focus	Preţ de vânzare Avantaje, altele decât preţul de vânzare	Un segment al DAS
Confruntarea	Fără avantaje competitive durabile, dar o reînnoire permanentă a avantajelor competitive prin creativitate	Toate segmentele de piaţă ale DAS

Strategiile de concentrare (focalizare) se clasifică astfel:

• „cost-focus", adică o concentrare dublată de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al DAS;
• „diferenţiere-focus" reprezintă o concentrare dublată de o strategie de diferenţiere, pe un segment particular al DAS

O strategie de tip „cost-focus" constă în propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvoltă strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relevă o strategie „cost-focus" este dat de preţurile practicate de firma studiată. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepţiei particulare a produselor şi/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajează accesul unui input de producţie.

Al doilea element luat în considerare este obiectivul vizat. într-o strategie de concentrare, el trebuie să fie constituit dintr-un segment de piaţă bine identificat de firmă.

O strategie de tip „diferenţiere-focus" constă în propunerea unei oferte mai „scumpe" decât cea a firmelor care dezvoltă, pe un DAS, strategii de dominare prin costuri şi a căror ofertă este destinată în special unui anumit segment de piaţă. Firma care aplică strategia „diferenţiere-focus" se va găsi, pe un anumit segment de piaţă, în concurenţă cu firma care dezvoltă strategii de diferenţiere pe toate segmentele.

Strategiile de confruntare se bazează pe avantaje competitive ce nu au un caracter permanent, dar pe care firma se străduieşte să le înnoiască cât mai des. Aceste strategii sunt fondate pe „triunghiul supravieţuirii".

Figura nr.5 - "Triunghiul supravieţuirii" firmei

Firma angajată pe strategia confruntării va depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioadă de timp şi pe una din axe, ca va crea un avantaj competitiv.

Strategiile confruntării necesită o mare supleţe structurală a firmei, un management dinamic şi o capacitate care să nu întrerupă reînnoirea sau crearea de noi avantaje competitive.

F.R. David (1991, p. 31) exprimă un alt punct de vedere, conform căruia strategiile concurenţiale generice sunt structurate după cum urmează:

1. Integrarea în aval, recomandată când :

1.1. distribuitorii prezenţi suni scumpi sau incapabili de a răspunde nevoilor de

distribuţie ale firmei; 1-2. distribuitorii care oferă o calitate superioară a serviciilor sunt puţini şi astfel

firma care se integrează în aval obţine avantaje competitive importante; 1.3. firma deţine capital şi resurse umane pentru a se integra.

2. Integrarea în amonte, recomandată când :

• furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a răspunde necesităţilor firmei;
• numărul funcţionarilor este mic şi cel al concurenţilor - mare;
• avantajele preţurilor stabile sunt importante;
• firma dispune de resursele necesare.

3. Integrarea orizontală, recomandată când :

• firma funcţionează pe un domeniu aflat în creştere;
• economiile de scară asigură avantaje competitive majore;
• firma dispune de resursele necesare;
• firma poate câştiga o poziţie monopolistă într-un anumit sector.

4. Penetrarea pieţei, recomandată când:

• piaţa nu este saturată cu produsele sau serviciile oferite de firmă ;
• rata consumatorilor curenţi poate fi mărită ;
• părţile de piaţă ale concurenţilor s-au redus.

5. Dezvoltarea pieţei, recomandată când :

• noile canale de distribuţie nu sunt scumpe şi sunt de încredere;
• firma este puternică în sectorul său de activitate;
• există pieţe nesaturate;
• firma are capacitate de producţie neutilizată.

6. Dezvoltarea produsului, recomandată când :

• sectorul de activitate se caracterizează prin modificări tehnologice rapide ;
• concurenţii oferă produse de calitate superioară la preţuri comparabile ;
• sectorul de activitate creşte rapid;
• firma are produse foarte apreciate aflate în faza de maturitate.

7. Diversificarea concentrică, recomandată când :

• domeniul de activitate este în stagnare sau creştere lentă;
• adăugarea de noi produse determină creşterea vânzărilor la produsele curente;
• noile produse pot fi oferite la preţuri comparabile.

8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandată când :

• sectorul de activitate se confruntă cu scăderi ale vânzărilor şi profilurilor.
• piaţa nu este saturată.

9. Diversificarea orizontală, recomandată când :

• canalele de distribuţie existente pot fi folosite şi pentru noile produse;
• concurenţa este foarte puternică şi sectorul de activitate - în stagnare.

10.Joint-venture, recomandată când :

• competenţa celor două firme este complementară;
• obiectivul urmărit este profitabil;
• există nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii.

11.Restrângerea, recomandată când :

• firma are competenţe distinctive, dar a eşuat în atingerea scopurilor propuse ;
• firma deţine o poziţie slabă în sectorul de activitate;
• firma este ineficientă, iar moralul angajaţilor lasă de dorit;
• firma a crescut atât de repede încât este necesară reorganizarea sa.

12.Dezinvestiţiile se recomandă când :

• firma a adoptat strategia restrângerii, dar a eşuat în realizarea modificărilor necesare;
• reglementările guvernamentale ameninţă firma.

13. Lichidarea se recomandă când:

• firma a urmat strategia dezinvestiţiilor şi a restrângerii fără succes ;
• singura alternativă a firmei este falimentul;
• acţionarii pot minimiza pierderile prin vânzarea activelor firmei.

 

 

În anii’ 70 s-au pus bazele strategiei de dezvoltare si strategiei portofoliului de afaceri. Modelul PIMS  Profit Impact of Marketing Strategies a început cu un studiu in anii 1960 la General Electric , apoi la Harvard si apoi la Institutul de Planificare Strategica,  evoluând pe parcursul a  19 ani. Modelul PIMS  evaluează relaţia intre profitabilitate si strategie. Concluziile iniţiale, care prevedeau o relaţie de directa proporţionalitate intre creşterea cotei de piaţa si rata profitului au fost îmbogăţite cu efectele de economii de scala, efectul de experienţa efectul curbei de învăţare. Modelul a fost aplicat diferitelor condiţii de piaţa si s-au evidenţiat legăturile dintre o cota mare de piaţa si strategiile de creştere. Avantajul relativ al integrării orizontale, integrării verticale, diversificării, francezei, achiziţiilor si fuziunilor si strategia de creste a fost demonstrat. Studiile recente au analizat procesul de alegere a unei strategii de dominare a pieţei in condiţiile unui mediu concurenţial si instituţional invariabile.

Studii mai recente au demonstrat ca si o cotă de piaţă mai redusa poate fi profitabila. Schumacher (1973), Woo and Cooper (1982), Levenson (1984), şi mai târziu Traverso (2002) au demonstrat cum micile firme de nişă pot obţine profituri apreciabile. Are loc e fapt explicare unui paradox abia in anii 80 de catre M Porter si anume ca firmele cu cota mare si foarte mica de piaţa au profituri, cele din mijloc evoluând mai slab.

            Studiul comportamentul strategic al organizaţiilor diversificate cerea noi tehnici si modalitati de abordare, primul top manager care a pus acesta problema fiind Alfred Sloan la General Motors, acre era o companie cu unităţi strategice de afaceri semiautonome dar cu  structura funcţionala centralizata.

Aici menţionam insa, in context istoric teoria portofoliului bazata pe analiza portofoliului a lui Harry Markowitz, care prevedea in principal ideea ca diversitatea portofoliului strategic ar asigura reducerea riscului. Pentru a analiza relaţiile intre elementele portofoliului de afaceri s-au elaborat mai multe instrumente de analiza printre care menţionam : metoda BCG dezvoltata de Boston Consulting Group in anii 1970. Aceasta a fost metoda care ne-a oferit imaginea unui preşedinte al consiliului de administraţie a unei companii mulgând o văcuţă. Apoi a urmat modelul multifactorial dezvoltat la General Electric.

 

 

Revoluţia marketingului

Tot in anii  70 au apărut firmele orientate către piaţa punând accentul pe vânzări pe produs si dezvoltarea acestuia. Mai târziu Theodore Levitt si alţi specialişti de la Harvard Business School au subliniat importanta întoarcerii către consumator, studierii comportamentului acestuia si producerea numai a bunurile cu cerere pe piaţă. Consumatorul devine forţa motrice a oricărei strategii de firmă. Aceasta orientare către piaţa a gândirii strategice a condus la apariţia si dezvoltarea noţiunilor de: orientarea către client, filozofia de marketing, intimitatea clientului, concentrarea pe client, etc.

 

Provocarea japoneza

La sfârşitul anilor 70 a avut loc evoluţia surprinzătoare a managementului japonez care era acelaşi dintotdeauna dar abia acum se observau rezultatele surclasarea companiilor europene si americane. Succesul nu se mai datora tipului de sector si caracteristicilor acestuia aşa cum mare parte din teorie susţinea până atunci, ci in majoritatea ramurilor importante: industrie metalurgica, construcţii navale, auto, electronica. Aceasta însemna ca succesul se datora unei superiorităţi manageriale bazate pe: calităţi individuale si organizaţionale in principal moralitate loialitate si dedicare.; costuri reduse si salarii moderate , politica industriala eficienta, creşterea exporturilor ramurilor tehnologice tehnici de control si de managementul calităţii introduse de W. Edwards Deming in anii 1950 si 1960. Toate acestea  nu sunt suficiente insa pentru a explica succesul fata de restul companiilor mai ales că structura costurilor era inferioara firmelor americane.

În 1981 Richard Pascale si  Anthony Athos in The Art of Japanese Management  susţin ca  succesul firmelor japoneze rezida in superioritatea managementului operaţional, propunând de fapt cele 7 subdomenii ale managementului : Strategie, Structura, Sisteme, Abilitaţi, Personal de conducere , Stil si Scopuri comune (care in actualitate se numesc valori compartite). Primele trei sunt considerate factori importanţi pe când restul de patru mai puţin importanţi, tocmai pe aceştia pun firmele japoneze accentul, in timp ce firmele americane nu conferă mare importanta conceptului de cultura corporatista, valori si profituri compartite.

Un an mai târziu cartea The Mind of the Strategist  a fost publicata in SUA de catre  Kenichi Ohmae, CEO la  McKinsey & Co.'s Tokyo office, (publicata in Japonia in 1975); autorul precizează ca strategia firmelor americane este prea analitica pe cind comportamentul strategic trebuie sa fie creativ, cere intuiţie si flexibilitate. Un studiu publicat mai târziu confirma^[2] factorii cheie de obţinere a excelentei strategice printre care amintim: acţiune si nu pierdere de timp cu multe variante, concentrare ape client, spirit antreprenorial, respectul fata de subordonaţi care va aduce productivitate, top management orientat spre valori comune, etc.

Cum se ştiau factorii de succes s-a căutat soluţia unui răspuns competitional dar a fost dificil de formulat o strategia de pe poziţia unei culturi complet diferite, cea americana de cea japoneza. De exemplu, J.E. Rehfeld (1994) a afirmat ca stilul japonez kaizen  nu este potrivit pentru SUA dacit cu modificări substanţiale.

Decada 1980-1990 este cea mai prolifica din punct de vedere al literaturii de specialitate, din care menţionam cele mai semnificative contribuţii.

Gary Hamel si  C. K. Prahalad susţin ca strategia trebuie sa fie mai activa si mai reactiva introducând noţiunile de intenţie strategica si arhitectura strategica^[3]. Cea mai avansata idee a fost cea de competenta cheie-core competency^[4].

Un management strategic mai dinamic cere culegerea si prelucrarea rapida a informaţiilor si transmiterea deciziilor de reactie la schimbare; la inceputurile companiei Hewlett-Packard (H-P), Dave Packard si  Bill Hewlett au promovat un sistem de management numit Management By Walking Around (MBWA). Managerii din staff se mişcau mereu intre clienţi furnizori, proprii angajaţi, contactul direct cu aceştia fiind considerata cea mai importanta experienţa pentru formularea strategică. Ulterior s-a publicat o carte^[5] care popularizează metoda. În Japonia s-a introdus o tehnica similara întâi la Honda ,se numea 3G’s (Genba, Genbutsu si Genjitsu adică locul curent, lucrul prezent si situaţia actuala).

John Kay (1993)  a avut ideea noţiunii lanţului de valoare  afirmând ca “Valoarea adăugata este scopul principal al oricărei activitatea”, unde valoarea adăugata este definita la diferenţa între valoarea de piaţă a produsului si costurile inputurilor inclusiv capitalul, împărţit la profitul net. A preluat ideile si noţiunile  lui M. Porter si G.Hamel şi a spus ca rolul managementului strategic este sa identifice competentele cheie , apoi prin mobilizarea unor resurse acestea vor fi capabile sa adauge valoare si vor conferi avantaj competitiv. J Kay a afirmat ca exista numai trei capabilităţi de acest gen si anume : inovare, reputaţie si structura organizaţionala.

Tot in anii 80 s-a dezvoltat teoria poziţionării strategice, iniţial enunţata de Jack Trout in 1969,nu a fost acceptata dacit la apariţia lucrării autorilor Al Ries şi Jack Trout “Positioning: The Battle For Your Mind” (1979). Ideea centrala este ca o strategie nu poate fi evaluată prin factori interni firmei ci prin prisma valorii relative in ochii consumatorilor . Strategia poziţionării a adus cu ea o serie de instrumente statistico-matematice de caracteristici relevante ; harta  perceptuala, scalara multidimensionala, analiza discriminanta, analiza factorială si analiza combinata .

 

Michael Hammer and James Champy (1993)  au enunţat ideea ca resursele firmei trebuie sa fie restructurate, proces care ia denumirea de reengineering,

Analiza procesuala implica si evaluarea comportamentului strategic; căutarea celor mai bune practici se numeşte  benchmarking (Camp, R. 1989). Aceasta stabileşte locurile in care trebuie îmbunătăţit ceva prin comparaţie cu cea mai bine poziţionata strategic companie folosita drept model.

Foarte mulţi teoreticieni au previzionat importanta managementului calitatii pornind de la calitatea produsului ; W. Edwards Deming (1982), Joseph M. Juran (1992), A. Kearney (1992), Philip Crosby (1979), si  Armand Feignbaum (1983) au sugerat tehnici ca  Total Quality Management (TQM), continuous improvement, lean manufacturing, Six Sigma, şi  Return on Quality (ROQ).

O alta parte a specialiştilor au insistat asupra serviciilor postvinzare  ; James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow (1989), Len Schlesinger (1991), A. Paraurgman (1988), Len Berry (1995), Jane Kingman-Brundage (1993), Christopher Hart, si Christopher Lovelock (1994), au lansat in literatura de specialitate metoda Total Customer Service (TCS), lanţul de valoare pentru client, viziunea strategică a  postvinzarii, echipe de vânzare. Principul conducător al acestor metode este ca avantajul competitiv are ca sursa grija pentru satisfacerea consumatorului.

Carl Sewell (1990), Frederick Reicheld (1996), C. Gronroos (1994), si Earl Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate , măsurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV).

Un curent semnificativ recent in gândirea strategica reintroduce tehnicile de vânzare şi de marketing, intr-un demers mai amplu de resurse relaţionale ( detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noţiunile deja foarte cunoscute marketing relaţional, managementul relaţiei cu clienţii, tehnicile CRM customer relationship management  si ECR (Efficient Consumer Response), managementul categoriei.

 

Carl Sewell (1990), Frederick Reicheld (1996), C. Gronroos (1994), si Earl Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate , măsurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV).

Un curent semnificativ recent in gindirea strategica reintroduce tehnicile de vânzare si de marketing, intr-un demers mai amplu de resurse relaţionale (detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noţiunile deja foarte cunoscute marketing relaţional, managementul relaţiei cu clienţii, tehnicile CRM customer relationship management  si ECR efficient consumer response, managementul categoriei.

Arie de Geus (1997) preia conceptul de core ideology^[6] aplicând modelul propus de cei doi in 19 ani de studiu, ajunge la următorii patru factori cheie de stabilitate in marile companii care au prosperat in ultimii cinci ani :

 

-Toleranta si descentralizare-capacitatea relaţionala

-Management financiar conservativ

-Senzitivitatea la mediul de afaceri-capacitatea de a învăţa si se adapta

-Coeziune si identitate –abilitatea de a construi o comunitate cu personalitate, viziune si scop.

 

Concluzii:

Parcurgerea capitolului permite intelegerea rolului resuselor detinute si controlate de o firma in fundamentarea avantajului competitiv ce permite evolutia comportamentului strategic a firmelor in mediul concurential.

 

 

 

[1]Domeniul de activitate strategică (DAS) cuprinde un ansamblu de produse şi/sau servicii omogene destinate unei pieţe specifice având factori-cheie de succes specifici, pe care concurează rivalii bine cunoscuţi ai firmei.

 

[2] 1982 Tom Peters si  Robert Waterman“What makes an excellent company?”.

[3] Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1989) si  Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994).)

[4] Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990).)

[5] Tom Peters and Nancy Austin (1985)

[6]  James Collins and Jerry Porras Built To Last (1994)