Economie

Actualizarea continutului globalizarii economice apare ca o cerinta metodologica in contextul in care noutatile economice confirma, in ultimul deceniu consolidarea unor relatii de tip nou intre firme bazate pe specializarea lor “functionala”. Noile realitati se cer dezvaluite si definite inclusiv printr-o terminologie care sa favorizeze decantarea elementelor de noutate intr-un moment in care structurile de organizare si functionare a companiilor sunt nu numai extrem de diversificate, dar se si remodeleaza intr-un ritm foarte rapid.

     Delimitarea companiilor ca fiind multinationale sau transnationale a capacitat in decursul timpului destul de multi cercetatori si institutii.     Dar aceasta delimitare trebuie sa aiba la baza strategiile adoptate de firme, care la randul lor se grefeaza pe un anumit context mondoeconomic.

     Aparitia unei dimensiuni calitativ noi a acestui context mondoeconomic, definite prin doua coordonate principale, specializarea “functionala” si reconfigurarea politico-economica internationala, este insa de natura sa remodeleze structurile si strategiile, pe care se sprijina in plan national sau international, activitatea companiilor.

Pentru a realiza o afiliere mai facila a unor companii la o anume strategie, putem adopta urmatoarea terminologie:

1. Companii multinationale (CMN) – acele companii care mizeaza preponderant pe strategia de adaptare la specificul cererii din fiecare tara, rezultand o implicare in “n” moduri ajustate corespunzator celor “n” tari in care isi dezvolta activitatile (deci o prezenta multi-national).
2. Companii transnationale (CTN) – companiile care reusesc sa se adapteze printr-o oferta standardizata compatibila cu cererea din mai multe tari, constituind structuri organizate care sa se plieze deasupra acestui grup de natiuni (deci trans-national).

Strategiile de agregare ale factorilor “clasici” de productie nu sunt ignorate de nici una dintre cele doua tipuri de companii.

1. Companii integrate global (CIG) – companiile implicate in specializarea “functionala” internationala, care se afla in postura de cedent de functii sau integrator de functii din lantul global al valorii unui produs sau serviciu tranzactionabil. Termenul “integrator” sugereaza integrarea in sfera proprie de activitate a uneia sau mai multor functii, in conditiile in care cel putin o functie ramane externalizata. Termenul “global” indica localizarea realizarii functiilor in cel putin doua tari. De mentionat, insa, ca specializarea “functionala” poate functiona la fel de bine si pe plan national, executarea functiilor rezultate din modularizarea lantului valorii fiind alocata unor protagonisti autohtoni, fara a exclude arbitrajul. O companie care isi pastreaza in interior toate functiile este o CMN sau o CTN. O CMN sau o CTN se poate transforma intr-o CIG prin externalizarea unor functii (outsourcing international sau offshoring). De asemenea, o CIG poate reveni la statutul de CMN sau CTN prin internalizarea (insourcing-ul) unor functii pe care le externalizase anterior.
2. Afacere integrata global (AIG) – asocierea a cel putin unui cedent si a unui integrator de functii, ca firme independente patrimonial si situate in tari diferite. Putem distinge si “afaceri integrate” in spatiul national, afaceri care se structureaza chiar de mai mult timp in baza specializarilor pe “functii” externalizabile, dar analiza noastra se poarta in contextual globalizarii economice si deci al proliferarii AIG.

Ansamblul strategiilor pe care le promoveaza companiile in plan international contureaza de fapt tabloul globalizarii economice la momentul respectiv. Avand in vedere considerentele de mai sus, globalizarea economica prin prisma strategiilor promovate de companii poate fi sintetizata ca in tabelul nr. 4.2.

Tabelul nr. 4.2.

Globalizarea economica in prezent

Altfel spus, globalizarea economica reprezinta, in esenta, rezultatul implementarii de catre companii a unor strategii de dezvoltare a afacerilor in plan international, in conditiile surmontarii “distantelor” care separa tarile (globalizarea pietelor), sau incorporarii efectelor pozitive ale acestor “distante” in lantul valoric global (globalizarea “productiei”).

     Divergente si dezbateri aprinse exista, insa, la ordinea zilei, in privinta efectelor globalizarii si, in particular, daca aceasta ofera trasee unice de parcurs tuturor participantilor.

     Unele studii recente, care au incercat sa observe fenomenul globalizarii pornind de la nivelul de baza, respectiv de la companii si strategiile lor internationale, constata ca exista o diversitate de raspunsuri organizationale si strategice ale companiilor ce sunt prezente chiar pe aceleasi piete: ca firme fragmentate si specializate de-a lungul lantului valorii, sau ca firme puternic integrate vertical, sau ca firme ce genereaza clustere economice. Aceste realitati sugereaza ca exista, intr-adevar, modalitati distincte de a face fata acelorasi provocari economice si ca nu este cazul sa ne temem de retete unice. Aceste trasee unice ar fi fost de altfel, democratizante pentru noile companii, si in primul rand, pentru cele din tarile mai putin dezvoltate, prin prisma decalajelor existente.

     Noile tendinte ce se manifesta in globalizarea “productiei” sunt pentru toata lumea provocari privind intelegerea diversitatii strategiilor globale, iar pentru companii, provocari privind alternativele pe care le ofera in mod concret.

     Modularitatea si fragmentarea productiei pot oferi, in prezent, rezultate similare sau mai bune (si de multe ori la costuri mai reduse), comparativ cu integrarea verticala. Modularitatea permite celor din avangarda inovarii sa puna in functiune rapid, noi companii prin specializarea pe acele functii pe care le stapanesc cel mai bine si prin cumpararea celorlaltor functii ce completeaza lantul global al valorii “produsului” respectiv. Spre exemplu, un proiectant de chip-uri poate sa transmita specificatiile tehnice prin Internet unui fabricant contractual de semiconductori si poate dezvolta o afacere prospera fara sa dispuna de nici o capacitate de productie.

     Pentru companiile mari, integrate, managementul este in tot mai multe cazuri supus constrangerii de a decide extenalizarea sistematica a unei serii tot mai largi de activitati, inclusiv operatiuni de back-office, precum cele de service si chiar cercetare-dezvoltare. Aceste decizii reflecta eforturile companiilor transnationale de a se concentra asupra “competentelor esentiale” pe care le poseda, rezultate din avantaje patrimoniale, de piata sau de alta natura. Acest trend sugereaza, de asemena, faptul ca progresul tehnologic si presiunile concurentiale  au alterat echilibrul dintre cele doua avantaje diametral opuse cautate de companiile transnationale – internalizare versus specializare – in favoarea celui din urma.

     Tendinta catre outsourcing are implicatii complexe asupra structurilor industriale globale, generand chiar noi industrii. Intr-o serie de domenii, unele companii transnationale de varf au inceput sa paraseasca domeniul productiv, cedand aceasta functie unor “fabricanti contractuali” (contract manufacturers), care s-au specializat exclusiv pe furnizarea de servicii manufacturiere la cheie. Problema de management corporativ se axeaza, in prezent, pe determinarea activitatilor ce trebuie mentinute intre zidurile companiei, si cele care trebuie externalizate altor firme, realizand selectia celor din urma pe baza unor criterii care sa eficientizeze activitatea in ansamblu.

     Globalizarea este, astfel, rezultatul deciziilor de zi cu zi ale managerilor privind distributia activitatilor intre diferitele locatii posibile ale inovarii, proiectarii, productiei si vanzarilor, fiind deci o suma a strategiilor de reorganizare a companiilor si de relocare a activitatilor acestora.

     Variantele acestor strategii sunt numeroase si, desi unele imperative identificate de teoreticienii convergentei sunt reale, cercetarile recente sugereaza ca ele nu dicteaza o singura, si cea mai buna strategie de supravietuire si crestere, chiar pentru firmele din acelasi domeniu.

     Diversitatea strategiilor globale rezulta din combinarea celor trei strategii pure: adaptare (A), agregare (A) si arbitraj (A), cu numeroase variante in cadrul lor si apoi cu diverse combinatii de tipul AA sau AAA. Implementarea  eficienta a unei strategii A, in special a unei combinatii, necesita totodata dezvoltarea unor noi, si tot mai cuprinzatoare mecanisme de coordonare. Fiecare strategie genereaza mecanisme specifice de coordonare, fapt pentru care teoria convergentei aplicata structurilor manageriale pare, de asemenea, sa nu fie operationala.

     Spre exemplu, IBM, in completarea strategiei lantului de furnizare de specialisti, a demonstrat creativitate in proiectarea de “enclave de afaceri” (deal hubs), in scopul agregarii diverselor categorii de business, reconsiderand premizele privind co-localizarea centrelor de coordonare global functionale (ca spre exemplu, relocarea directorului general al operatiunilor de aprovizionare din New-York in Shenzhen, China).

     Un alt exemplu, il reprezinta retelele de livrare global – regional – locale ale companiei Tata Consultancy Services (TCS, India), reorganizarea companiei Procter & Gamble in jurul unor unitati de business global, restructurarea de tip “doi intr-unul” a firmei Cognizant, conceptul de “aruncare – primire” (pitcher – catcher) al companiei General Electric, organizarea de catre Cisco a “Centrului Estic de Globalizare” in Bangalore (India) condos de un “director de globalizare”, ca parte a dezvoltarii unui centru global de dezvoltare tehnologica pe subcontinentul indian, in care, pana in 2010 sa lucreze 20% din managementul de varf al companiei.

     Acestea sunt doar cateva exemple care confirma diversitatea solutiilor de restructurare – relocalizare pe care companiile sunt obligate sa le puna in aplicare, in climatul tot mai competitional pe care mixul de “globalizare a pietelor – globalizare a productiei si serviciilor” il impune participantilor in prezent.

Nimeni nu a conceput inca un standard unic, optimal, de a organiza o companie globala sau o afacere globala complexa, dar se pot extrage o serie de concluzii importante in acest sens din experienta si incercarile marilor corporatii din ultimii 10-15 ani.