1 Generalităţi
În contextul capitolului de fată, se poate spune că personalul oricărei organizaţii se împarte în două mari categorii : angajaţii care au de-a face direct cu clienţii şi angajaţi care nu au. De fapt,în firmele unde serviciile sunt utilizate ca parte componentă a strategiei concurenţiale,este bine de ştiut că , dintre angajaţii implicaţi exclusiv în activitatea de producţie a bunurilor materiale, aproximativ 90 % - nu au nici un contact direct cu clienţii plătitori ( în cursul muncii lor curente).Prin urmare,numai 10 % din forţa de muncă ajunge să intre în contact direct cu clienţii. Pentru angajaţii implicaţi direct în prestarea serviciilor,este valabilă,însă, proporţia inversă,adică numai 10 % (cel mult) dintre ei nu ajung niciodată să întâlnească un client plătitor ,iar majoritatea angajaţilor – respectiv 90 % - se va afla,într-un fel sau altul,în contact permanent cu clienţii,în cadrul exercitării absolut normale a atribuţiilor lor ( chiar dacă acest lucru se întâmpla numai prin telefon ).
Primul grup de angajaţi, cei care furnizează produsele materiale (elementul tangibil al ofertei) şi care asigură precizia,consecvenţa şi caracterul adecvat al articolului respectiv ( fie el componentă sau ansamblu integral), urmăresc să obţină satisfacţia clientului în aceeaşi măsură ca şi cei care poartă discuţii politicoase prin telefon cu acesta,în cursul furnizării elementului de servicii al ofertei de produs. Singura problema este că prestatorii de servicii pot afla imediat,din reacţia clientului,dacă acesta este sau nu mulţumit,pe când cei din zona fabricării produselor materiale nu au această posibilitate. Aşadar, am fi tentaţi să considerăm că angajaţii interni (cei care nu se află în contact direct cu clientul plătitor)trebuie supravegheaţi îndeaproape,deoarece nu putem avea încredere că vor deveni conştiinciozitate deplină şi grijă faţă de ceea ce produc.
În consecinţă, trebuie pusă în aplicare o multitudine de sisteme, având ca scop asigurarea calităţii, începând de la:
Controlul Tehnic de Calitate, adică sindromul „Trei piese defecte la mia de bucăţi”
continuând cu :
Asigurarea Calităţii, adică „producţia cu zero Defecte”, adică o pretenţie care stârneşte neîncredere şi, uneori, dezastru.
şi în sfârşit, ajungând la :
Managementul Calităţii Totale – actualmente la modă – ca şi cum managementul ar avea ceva de spus în această privinţă!
şi
Angajaţii care îi sprijină şi îi asistă pe cei din prima categorie.
Aşadar,în contextul de faţă, managerul este obligat să asigure sprijinul necesar în cadrul organizaţiei,astfel încât cei aflaţi în directă legătură cu clienţii plătitori să-şi poată desfăşura activitatea cu rezultate optime. Managementul presupune înlesnire şi facilitare – altfel nu are nici un sens! * Ralph Blanchard „ One Minute Manager”.
Este posibil ca cititorii să dorească să cerceteze mai profund subiectul categoriilor de personal din cadrul unei organizaţii. Dar iată un adevăr evident,dacă nu de la sine înţeles: calitatea activităţii depuse de cei care prestează servicii în contact direct cu clienţii depinde întotdeauna şi în mod hotărâtor de calitatea sprijinului primit de la ceilalţi angajaţi ai firmei. Nu se poate face „sită de mătase din coadă de câine”!
Privind din această perspectivă,se poate spune că angajaţii aflaţi „în prima linie” au poziţia de clienţi pentru ceilalţi angajaţi, de a căror sprijin depinde performanţa lor. De fapt,dacă examinăm cu atenţie orice tip de organizaţie, observăm cu uşurinţă existenţa unui lanţ al dependenţelor,a cărui calitate operaţională determină calitatea finală şi supremă ce ajunge să fie oferită clientului plătitor. Acest sistem de dependenţe este numit adesea conceptul clienţilor interni. Pentru succesul unei strategii menite să asigure avantajul competitiv prin intermediul Serviciilor de Calitate (indiferent dacă oferta cuprinde numai produse, numai servicii sau o combinaţie a acestora două), fiecare persoană din cadru unei firme trebuie văzută şi tratată ca un client de către cei care depinde activitatea sa profesională.
Aşa cum am prevăzut mai devreme, serviciile se prestează de către cineva, iar activitatea de prestare nu poate fi separată de cei care o depun – de fapt,în foarte multe cazuri. Clienţii percep cele două elemente ce fiind unul şi acelaşi lucru. Serviciul este identificat cu persoana care îl prestează.
Acest aspect generează încă un subiect foarte important, şi anume că actul de prestare a unui serviciu este simultan cu actul de consum al acestuia. Tot ce s-a petrecut anterior,toate acţiunile care au precedat prestarea,reprezintă pregătirea acesteia, iar tot ceea ce se petrece după aceea, simple acţiuni post-factum.
Prin urmare, perioada în care are loc prestarea oricărui serviciu către clienţii intimi sau cei externi (plătitori) are o importanţa critică! O firma are existenţa reală numai în acest moment, nu înainte de el, iar dacă serviciul nu este bine prestat, nici după aceea.
Aceste localizări precise în timp au fost, pe bună dreptate, denumite de Jan Carlzon (de la Scandinavian Airlines Service) drept El Momento de Veridad- Momentul adevărului[10], inspirat din limbajul specific coridelor spaniole, adică momentul în care taurul îşi dă seama că se află în arenă, iar toreadorul îşi dă seama că taurul ştie acest lucru.
Viabilitatea unei organizaţi depinde de aceste clipe de adevăr, deci este absolut esenţial ca ele să fie valorificate astfel încât aşteptările clientului sa fie depăşite, şi anume în condiţii cel puţin egale cu nivelul de performanţă al concurenţilor de pe piaţă.
Acest aspect presupune următoarele lucruri:
- cultura managerială a firmei să încurajeze serviciile de calitate;
- să existe sprijin complet din partea furnizorilor interni (şi a clienţilor interni);
- să se acorde atenţia corespunzătoare resurselor solicitate;
- să se asigure instruire in vederea dobândirii de aptitudini atât pentru crearea şi menţinerea de relaţii inter-personale (sarcina prioritară a celor din departamentul Relaţii cu Clienţii), cât şi pentru desfăşurarea corespunzătoare a proceselor de prestare a serviciilor către clienţi firmei.
Instruirea trebuie acordată şi la angajare, dar şi ulterior, în mod continuu, pentru toţi angajaţii firmei;
De fapt, în acest context, este vorba de un proces compus atât din serviciul in sine, cât şi de oamenii care îl prestează. În concluzie, servirea unui client poate fi văzută ca o combinaţie de doua elemente:
Serviciu = zâmbete + sisteme
sau
Serviciu = sisteme + zâmbete
Care din cei doi termeni are prioritate - depinde realmente numai de circumstanţe.
Din punctul de vedere al clientului, dacă persoana cu care intră în contact nu-i poate furniza serviciul cerut din cauză că nu dispune de asistenţă şi sprijin din interiorul firmei, oricât ar fi de amabilă şi de zâmbitoare, aceasta nu-l poate mulţumi.
În acelaşi timp, chiar şi atunci când sistemele necesare există şi funcţionează, dacă persoanele însărcinate cu livrarea sunt morocănoase şi lipsite de motivaţie, ele nu pot obţine satisfacţia clientului.
Capacitatea de a-i sprijini pe cei însărcinaţi cu furnizarea serviciului depinde de abilitatea firmei în utilizarea resurselor, precum şi de capacitatea ei de a-şi instrui personalul care le utilizează.
2 ZÂMBETE ŞI SISTEME
Compania de transport aerian People Express a fost dată ca exemplu de "firmă excelentă", de către Tom Peters şi Bob Waterman. Cu câţiva ani înainte, People Express primise cele mai multe voturi într-un studiu de stabilire a companiei aeriene pe care ar prefera-o cei mai mulţi dintre călătorii din Statele Unite. Şi totuşi, la numai câţiva ani după publicarea volumului celor doi, In Search of Excellence - În căutarea perfecţiunii, compania citată şi-a închis porţile.
De ce ?
Faptele sunt cât se poate de simple: în privinţa "Zâmbetelor", cei de la People Express stăteau foarte bine. Angajaţii lor dădeau dovadă de mai multă eficacitate şi consecvenţa decât alţii în furnizarea unor "momente de adevăr" încântătoare şi memorabile pentru pasagerii lor. Dar modul de administrare era atât de înspăimântător, încât clienţii externi direcţi - agenţiile de turism, departamentele de transport ale diverselor firme cliente, secretarele sau asistenţii celor ce voiau să călătorească etc. (adică persoanele care fac rezervarea biletelor de zbor) - descopereau un adevărat coşmar in relaţiile cu People Express. Cei ce acţionau în calitate de intermediari au început să se plângă din ce in ce mai frecvent că îi costa prea mult să pună ordine în acest haos organizatoric, cheltuielile depăşind valoarea comisionului de intermediere. Până la urmă, "dezertarea " în masă a acestor surse de venit a dus la falimentul companiei People Express.
Servirea nu înseamnă numai "zâmbete" pe feţele unor oameni amabili şi pricepuţi. Nu ajunge numai atât. Servirea excelentă nu poate fi asigurată decât dacă există şi sisteme de sprijin, care să funcţioneze aşa cum trebuie.
Toţi banii cheltuiţi de compania britanică naţională de transport feroviar British Rail, la începutul anilor '90, pentru "cursurile de bune maniere", adică pentru instruirea
personalului aflat in relaţii directe cu clienţii, s-au dus pe apa sâmbetei din cauza sistemelor cu care erau nevoiţi să lucreze angajaţii.
Aceste sisteme fuseseră aduse la limita de jos a rezistentei, după ani lungi de dotare insuficientă. Dacă British Rail, tot mai "nevoiaşă", n-avea de gând să cheltuiască fonduri pentru îmbunătăţirea sistemelor, cum ar fi putut fi învinovăţi angajaţii - sau călătorii - că se zgârcesc cu zâmbetele ?
Iată încă un exemplu, de data aceasta în sens contrar: toţi banii cheltuiţi în Franţa, încă de la sfârşitul celui de-al doilea război mondial şi până acum, pentru a-şi crea o infrastructură de turism şi agrement in regiunea Haute Savoie din Alpii francezi, un loc destinat, prin excelentă, schiorilor, sunt aruncaţi, de regula, pe fereastră din cauza comportamentului posac şi nesociabil al personalului francez din staţiuni - personal, după toate aparenţele, menit să-i servească pe turişti! Probabil că impresia s-ar putea datora, parţial, incompatibilităţilor culturale ale unor oameni provenind din locuri diferite. Dar într-o activitate economică de anvergură internaţională, nu-i permis să se admită asemenea nepotriviri. Foarte mulţi europeni (şi nu doar britanici) preferă acum să se ducă să schieze în America de Nord (Statele Unite şi Canada), în ciuda costurilor mai ridicate, a diferenţelor de fus orar şi a bucătăriei lipsite de orice imaginaţie.
Această mutaţie are loc nu din cauza că ar fi zăpada mai bună, ci fiindcă după ce ai avut o dată parte de servirea oferită în staţiunile de schi nord-americane, devii dependent şi nu-ţi mai trebuie altceva! Acolo, zâmbetele fac realmente parte din cultură, dar nu numai ele, ci şi sistemele de lucru adesea excelente.