Economie

1. Procesul de management şi rolurile manageriale

Dicţionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind “activitatea/arta de a conduce”, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi întreprinderea. Robbins şi Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a activităţilor astfel încât acestea să fie făcute/completate eficient şi eficace, cu şi prin alţi oameni.

În accepţia generală, managementul se desfăşoară în cadrul unei firme/întreprinderi care reprezintă o concentrare de resurse umane şi materiale, orientate spre realizarea unor obiective şi în care relaţiile dintre persoane şi funcţii se realizează potrivit unui anumit tip de structură.

Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de Henry Fayol (previziune, organizare, comandă, coordonare şi control). De atunci şi până în prezent, delimitarea pe funcţii – iar apoi tratarea analitică pentru fiecare funcţie –  în analiza managementului firmei a cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală la alta de management.

În prezent, cei mai mulţi specialişti sunt de părere că procesul de management poate fi divizat în:

• funcţia de previziune;
• funcţia de organizare;
• funcţia de coordonare;

- funcţia de antrenare/motivare;

• funcţia de control.

Planificarea – include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restricţiilor externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici adecvate; în cadrul activităţii specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele firmei, se adoptă planuri şi programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe care activează firma etc.

Organizarea – în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se grupează activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control; această funcţie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor modalităţi adecvate de comunicare şi control în structura organizaţiei. Un atribut esenţial al funcţiei de conducere este cel de adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi pentru orientarea strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu de informaţii.

Coordonarea – în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de salariaţi/manageri şi se orientează eforturile spre obiective comune; o bună parte din chestiunile specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrări dedicate managementului resurselor umane.

Motivarea – această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi motivare a salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe maxime; apreciem că o bună parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependentă de procedurile de salarizare ale firmei.

Controlul – în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar, semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi adoptarea din timp a măsurilor de corecţie etc.; teoria modernă discută şi despre autocontrolul în management, în măsura în care există un climat organizaţional adecvat.

Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează prin procese de muncă, procese care se compun din:

• procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează nemijlocit asupra obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei; această categorie de salariaţi o vom numi executanţi, aceştia însumând cea mai mare parte din angajaţii firmei, cel mai adesea, între 90-95% din total;
• procese de management, prin care o parte a forţei de muncă, parte numită manageri/decidenţi, acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv comun; această categorie de salariaţi este numită generic executivi, ei deţinând un procent redus în total număr de salariaţi, respectiv 5-10% din total.

În ce priveşte ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a unei analize profunde cu privire la ceea ce fac de fapt managerii în munca zilnică în diverse companii/instituţii, Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii distincte – roluri pe care trebuie să le “joace” orice manager:

• domeniul interpersonal:
• reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează documente / contracte, primeşte vizitatori etc.;
• acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg din poziţia de conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere, comunicare permanentă etc.;
• acţionează ca legătură sau ca un „ax” de transmitere a informaţiei în interiorul şi exteriorul organizaţiei, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc.;
  • domeniul informaţional:
• culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă contacte personale, în interiorul şi exteriorul firmei;
• are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte medii, după caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.;
• acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele sarcini de acest tip;
  • domeniul decizional:
• acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând noi idei, delegând responsabilităţi la alţii etc.;
• adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic, stabileşte priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe diverse destinaţii, gândeşte întotdeauna cu un caracter preventiv;
• acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;
• mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în legătură cu “exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să deducă consecinţele unor evenimente certe etc.

2. Particularităţile managementului  întreprinderilor mici şi mijlocii

În sens general, procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mici şi mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea aceloraşi atribute manageriale (previziune, organizare, coordonare, motivare/antrenare, control). Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe particularităţi din care una are o importanţă specială şi anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari şi care conduc la necesitatea aplicării unui management special. La o analiză a particularităţilor acestui tip de întreprindere apar diferenţe referitoare la natura problemelor cu care se confruntă managerii, la tipurile de metode şi tehnici de management folosite, la măsura în care sunt aplicate.

Un aspect important se referă la schimbările care intervin pe măsura creşterii întreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai profesionist care accentuează necesitatea structurării unui sistem de management al întreprinderii (subsistemul informaţional, subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor şi tehnicilor de management).

Fundamentele acestui tip de management pentru întreprinderile mici şi mijlocii se conturează într-o disciplină distinctă în cadrul ştiinţei managementului. În condiţiile în care acum câteva decenii se considera că principiile managementului sunt destinate folosirii lor numai în cadrul întreprinderilor mari, s-a asistat în perioada următoare la afirmarea aplicării şi adoptării acestora la specificul întreprinderilor mici şi mijlocii.

Aceeaşi eterogenitate care defineşte întreprinderile mici şi mijlocii, datorită diversităţii întreprinzătorilor, caracterizează într-o anumită măsură şi managementul aplicat în acest sector. Totuşi, din studierea caracteristicilor managementului întreprinderilor mici şi mijlocii se pot reliefa principiile care stau la baza acestuia.

Principalele diferenţieri care apar în managementul întreprinderilor mici şi mijlocii faţă de întreprinderile mari, datorită caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizează în opinia noastră în următoarele aspecte:

1. a) gradul mai înalt de integrare a politicilor şi practicilor în cadrul atribuţiilor manageriale;
2. b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;
3. c) o atitudine mai ostilă faţă de componentele mediului extern (instituţii guvernamentale, ale administraţiei locale, agenţii de asistenţă etc.);
4. d) lipsa sau starea incipientă a sistemului informaţional de management şi a folosirii tehnicilor şi metodelor de management;
5. e) echipe mici manageriale în care componenţii au roluri multifuncţionale şi absenţa de multe ori a personalului specializat în problematica resurselor umane, marketingului, finanţelor etc., mai ales în cazul dimensiunilor mici ale întreprinderii;
6. f) o abilitate limitată de a influenţa mediul de afaceri în general;
7. g) o mai mare coeziune între angajaţi datorită relaţiilor mai bune la nivelul grupurilor de muncă, cu managementul întreprinderii;
8. h) o mai strânsă relaţie între motivaţia managementului şi profit;
9. i) permanenta criză de timp a managerului, nerespectarea principiilor managementului timpului;
10. j) problemele succesiunii în management sunt de o importanţă mai mare ]n situaţia suprapunerii proprietăţii cu managementul;
11. k) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în cadrul întreprinderilor mai mari care se caracterizează prin birocraţie;
12. l) o mai mare înclinaţie spre inovaţie şi creativitate;
13. m) stilul de conducere şi obiectivele înglobează într-o mare măsură influenţa personalităţii întreprinzătorului;
14. n) greşelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât în cazul celor mari;
15. o) o mai strânsă legătură între eforturi/rezultate şi recompense/sancţiuni.

De asemenea, se poate remarca şi demarca existenţa unor particularităţi în aplicarea fiecărei funcţii de management la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii, după cum urmează:

1. Previziunea în întreprinderile mici şi mijlocii

În orice tip de întreprindere, previziunea se referă la anticiparea viitorului, nu neapărat pentru a satisface curiozitatea (nerăbdătoare) a managerului, ci pentru a se încerca, pe cât posibil, evitarea risipei, folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei .

În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, cei mai mulţi autori pledează pentru exercitarea susţinută a acestei funcţii, fiind considerată vitală, în special prin componentele planuri şi programe. Despre utilitatea planului de afaceri, de exemplu, pentru o întreprindere mică am vorbit deja. Nu reamintim decât în treacăt nevoia de plan care să contracareze caracterul limitat al resurselor şi riscurilor mari cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii comparativ cu cele mari.

De cele mai multe ori, întreprinzătorul realizează previziunile în mod empiric (în afara situaţiei în care nu dispune de un departament financiar-contabil – aşa cum se întâmplă în cele mai multe întreprinderi mijlocii – care realizează previziuni, în special economice, asistate de software-uri specializate).

Atunci când previziunea este realizată de întreprinzător singur, aceasta este limitată de gradul de cuprindere a mediului în mintea respectivului întreprinzător, de nivelul lui de pregătire şi de experienţă. În fond, orice întreprinzător are planuri de viitor, cel puţin de supravieţuire, dacă nu de extindere a afacerii. Calitatea acestor planuri depinde de reperele concrete pe care se sprijină şi de timpul – cel mai adesea foarte limitat – pe care întreprinzătorul îl are la dispoziţie pentru a gândi planurile, de fapt, viitorul.

Nu trebuie ignorat nici faptul că previziunea, în ceea ce priveşte acurateţea, este influenţată direct şi de concordanţele mediului extern.

De exemplu, în România, întreprinzătorii se lovesc prea des de instabilitatea de natură politico-legislativă şi economică a mediului autohton de afaceri. Un argument convingător îl reprezintă numărul mare de acte normative emise după legea 133/1999, fiecare abrogând articole din ordonanţele şi hotărârile anterioare şi schimbând, adesea, „regulile jocului”.

Ca tendinţă pe plan mondial – ceea ce, cu decalajul corespunzător, înseamnă că va apărea şi în România – în ceea ce priveşte utilizarea previziunii planificării în întreprinderile mici şi mijlocii se constată o creştere a frecvenţei şi calităţii acesteia .

O posibilă explicaţie ar fi creşterea gradului de pregătire a forţei de muncă în general şi a întreprinzătorilor în special. Astfel, aceştia au acces mult mai uşor la cursuri manageriale, iar competiţia tot mai accentuată impune creşterea gradului de pregătire. Nu este de neglijat nici influenţa firmelor de consultanţă care, în preocuparea lor de a-şi extinde piaţa, reuşesc să convingă tot mai mulţi întreprinzători-manageri de necesitatea previziunii profesionist realizate.

2. Organizarea în întreprinderile mici şi mijlocii

În viziunea lui Henri Fayol, „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ceea ce îi este necesar pentru buna funcţionare: materii prime, utilaje, bani, personal”. Această definiţie este valabilă indiferent de mărimea întreprinderii. Ceea ce diferă este dimensiunea nevoilor diferitelor tipuri de întreprinderi (după mărime). În consecinţă, organizarea trece de la preponderent informală la preponderent formală pe măsură ce întreprinderea creşte, activitatea se extinde şi se diversifică şi se face tot mai mult apel la metodele şi tehnicile de management.

În această transformare, întreprinderea poate cunoaşte următoarele etape organizatorice :

• întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;
• coordonarea activităţilor câtorva angajaţi ce realizează operaţiunile  de bază de către întreprinzătorul însuşi;
• apariţia unui nivel ierarhic intermediar (în măsura în care întreprinzătorul devine conştient de necesitatea delegării de autoritate şi reuşeşte să renunţe la managementul personal aplicat până la această etapă);
• organizarea formală, ceea ce  implică descrierea posturilor,  întocmirea  organigramei, fundamentarea procedurilor de control etc.

Desigur, unele practici de management formal pot apărea înainte de etapa a 4-a, însă definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea şi informalul. În general, acestea reprezintă avantaje majore, însă nu puţine sunt cazurile în care informalul în exces se constituie în sursă de conflict în întreprindere.

În majoritatea întreprinderilor mici se regăsesc structuri organizatorice simple, ierarhice (fiecare salariat depinzând direct de întreprinzător). Pe măsură ce întreprinderea creşte în dimensiuni, structura organizatorică poate deveni mai complexă şi chiar se poate transforma într-o structură ierarhic-funcţională. Foarte târziu (de regulă, în etapa a 4-a) se simte nevoia reprezentării structurii organizatorice într-o organigramă. De obicei, fişele de post se întocmesc şi mai târziu şi, în special, ca urmare a unei constrângeri externe.

Tendinţa generală este ca şi în întreprinderile mari să se evite structurile organizatorice excesiv birocratice şi să se apeleze tot mai mult la descentralizare, cu scopul de a păstra din avantajele flexibilităţii şi dinamismului caracteristice întreprinderilor mici şi mijlocii.

3. Coordonarea în întreprinderile mici şi mijlocii

În rândul funcţiilor manageriale, coordonarea este foarte prezentă în conducerea întreprinderilor mici şi mijlocii, exercitată chiar mai mult decât previziunea şi organizarea . Din punct de vedere instrumental se utilizează mult mai puţin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a acţiunilor. De asemenea, şedinţa (mult utilizată în întreprinderile mari) este utilizată într-o mai mică măsură. Predomină, în schimb, coordonarea prin discuţii bilaterale cu angajaţii. De aici se desprinde concluzia că o bună coordonare într-o întreprindere mică depinde foarte mult de calitatea comunicării. În general, abilitatea de a comunica clar este crucială pentru un bun management.

Modul în care întreprinzătorul alege să prezinte informaţia este la fel de important ca informaţia în sine. Diferitele situaţii şi obiective necesită  abordări diferite; de exemplu, se poate apela la scurte şedinţe, întâlniri bilaterale şi chiar la e-mail, oricum foarte utilizat în prezent ca mijloc de comunicare.

1. a) Şedinţele. Sunt mai  puţin  utilizate   deoarece   comunicarea  bilaterală  este  mai  la îndemână. În plus, se ştie că două din trei şedinţe eşuează în atingerea obiectivelor pentru care s-au desfăşurat şi peste 50% din timpul consumat în şedinţe este risipit. Aceste minusuri pot proveni din faptul că într-o întreprindere mică nu există, de regulă, persoane „specializate” în organizarea unei şedinţe eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele să nu fie clar identificate, planificarea să fie dezorganizată, să lipsească fie controlul, fie procedurile (sau acestea să fie ineficiente), să nu fie desprinse concluziile bune sau acestea să nu fie puse în practică.

Consecinţa este ca întreprinzătorul - manager, aflat într-o permanentă criză de timp, să nu mai dorească să recurgă la şedinţe pentru a coordona activitatea întreprinderii sale.

Este esenţial că motivul pentru care se ţine o şedinţă să fie clar stabilit. Dacă şedinţa nu este cel mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocată. În plus, întreprinzătorul trebuie să fie sigur că:

• obiectivele să fie realiste, centrate pe probleme şi măsurabile;

- utilizează un limbaj pozitiv, cum ar fi: „să dezvoltăm”, „să decidem”, „recomand/recomandăm” şi mai puţin variantele vagi precum: „să discutăm”, „să explorăm”;

• şedinţa este bine condusă;
• şedinţa se ţine în locul potrivit (ca mărime, resurse, posibile perturbări etc.);
• şedinţa începe şi se termină la timp;
• se urmăreşte ordinea de zi;
• se decid acţiunile de întreprins şi se cade de acord asupra procedurilor de urmat.

1. b) Întâlnirile bilaterale pot  fi  potrivite   pentru  explicarea  iniţiativelor  locale   şi de dezvoltare şi să implice oamenii în evenimentele ce urmează să se producă. De asemenea, oferă oportunitatea ca angajaţii să-şi exprime preocupările, să facă sugestii şi să pună întrebări.

Principalele avantaje ale întâlnirilor bilaterale sunt acelea că:

• pot fi „ajustate” în funcţie de nevoile individuale;
• au un impact imediat, asigurând un răspuns şi o schimbare rapidă;
• sunt cu două sensuri;
• pot disipa neînţelegerile;
• pot spori angajamentul subordonaţilor.

Potenţialele dezavantaje ale întâlnirilor bilaterale sunt acelea că:

• pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merită atenţie;
• sunt consumatoare de timp;
• pot conduce la o anumită inconsistenţă dacă există favoritisme sau conflicte personale.

1. c) E-mailul. Poşta electronică reprezintă un mijloc potrivit de comunicare rapidă a noutăţilor, constant şi simultan unui număr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunzător de a furniza date introductive ale unei noi iniţiative sau ale unui nou program care să fie ulterior dezvoltate într-o şedinţă.

Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea că:

- este rapid;

-  permite contactarea cu uşurinţă a oamenilor oriunde s-ar afla;

-  permite obţinerea unui feed-back aproape instantaneu.

Desigur, ca să-şi atingă scopul, fiecare trebuie să acceseze un computer şi să aibă un minim de pregătire pentru asta şi, de asemenea, să se evite supraîncărcarea sistemului.

6. Motivarea / antrenarea în întreprinderile mici şi mijlocii

Motivarea / antrenarea reprezintă un element critic în întreprinderile mici şi mijlocii, care dispun de resurse limitate şi care trebuie să se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. Întreprinderea trebuie să-şi creeze propriul sistem motivaţional. În afara factorilor motivaţionali, referitori la securitatea locului de muncă şi mărimea salariilor, trebuie consideraţi în cadrul acestui sistem şi alţi factori cum ar fi:

1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenenţă a angajatului la întreprindere;
2. comunicarea obiectivelor întreprinderii şi participarea angajaţilor la formularea lor;
3. crearea unui sistem corespunzător de recompense şi sancţiuni;
4. desemnarea de responsabilităţi şi autoritate suplimentare angajaţilor;
5. oferirea condiţiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajaţilor.

Dintre aceşti factori, primul se detaşează ca importanţă deoarece nimic nu prezintă o mai mare frustrare pentru angajaţi decât nerecunoaşterea locului propriilor activităţi în cadrul întreprinderii, lipsa de interes faţă de munca prestată de aceştia. Trebuie creat în rândul salariaţilor un respect faţă de întreprinzător şi firma sa pe baza capacităţii acestuia de a dezvolta relaţii deschise şi bazate pe încredere cu subordonaţii, abilitatea de a-i asculta pe ceilalţi şi de a-i înţelege, de a comunica propriile idei clar şi convingător. În aceste condiţii, performanţele lucrătorilor vor fi stimulate şi îmbunătăţite.

De asemenea, trebuie avută în vedere relaţia satisfacţie-productivitate. Unii manageri consideră că dacă satisfacţia este înaltă, în mod automat activitatea se va desfăşura corespunzător. În realitate, cercetările au demonstrat că există o slabă corelaţie dintre satisfacţia în muncă şi productivitate. Indivizii pot găsi alte surse de satisfacţie în cadrul organizaţiei (discuţii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a îmbunătăţi relaţia de mai sus, trebuie să includă o clară definire cantitativă şi calitativă a activităţii desfăşurate.

În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să acorde o atenţie sporită constituirii echipelor de lucru. Echipa reprezintă ansamblul indivizilor care muncesc împreună pentru a realiza mai mult decât ar reuşi fiecare individual şi care împart recompensa pentru munca depusă. Într-o echipă eficientă, membrii se bucură fiecare de succesul celorlalţi, sprijină deciziile colegilor şi îşi asumă partea lor de vină când rezultatele nu sunt cele care ar fi trebuit.

Când constituie o echipă, întreprinzătorul poate fi tentat să adune laolaltă indivizi care gândesc într-un mod asemănător. Acest fapt poate conduce la un mediu de lucru liniştit, dar nu cu adevărat eficient. Dacă toţi membri echipei au acelaşi mod de a privi lumea, va fi puţin probabil ca echipa să crească sau să se dezvolte. A aduna laolaltă indivizi cu păreri diferite poate îmbunătăţi calitatea procesului de luare a deciziilor şi, cu siguranţă, va spori flexibilitatea şi capacitatea de adaptare a întreprinderii la noile condiţii de mediu.

5. Controlul în întreprinderile mici şi mijlocii

În sens larg, controlul înseamnă „analiza permanentă sau periodică a unei activităţi sau situaţii pentru a urmări mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire" .

Într-o întreprindere, managerii trebuie să supravegheze, să observe şi să corecteze posibilele diferenţe dintre rezultatele obţinute şi cele planificate, pentru atingerea performanţei dorite.

În esenţă, controlul trebuie să îmbrace aceleaşi aspecte şi în întreprinderile mici şi mijlocii. Prima deosebire majoră provine din faptul că în acest tip de întreprinderi controlul are caracter mai puţin formal, se centrează pe activităţile curente, fiind aproape ignorat caracterul previzional şi este realizat aproape integral de întreprinzătorul - manager.

Un aspect important al exercitării acestei funcţii în întreprinderile mici şi mijlocii este faptul că întreprinzătorul manager nu tratează controlul ca un scop în sine (aşa cum se întâmplă deseori în întreprinderile mari sau când acţionează organisme de control specializat). Eforturile de control sunt, de regulă, îndreptate spre activităţile operaţionale şi mai puţin (sau deloc) spre cele pe care întreprinzătorul le consideră importante (activităţi financiar-contabile, legate de personal etc.).

Însă aspectul cel mai important în întreprinderile mici şi mijlocii este acela că exercitarea controlului are un puternic impact motivaţional, tocmai pentru faptul că este desfăşurat chiar de întreprinzător. De corectitudinea cu care îl realizează, de stilul personal în care acţionează atunci când controlează, întreprinzătorul poate genera în rândul angajaţilor săi fie un sentiment de echitate – sursă principală de satisfacţie în muncă – fie, din contră, un sentiment de frustrare, ca urmare a favoritismului faţă de unii dintre aceştia. Mai mult, în microîntreprinderi, cei mai mulţi angajaţi practică autocontrolul, fiind conştienţi de faptul că formând o echipă relativ mică rezultatele fiecăruia sunt vizibile şi pot influenţa activitatea celorlalţi.

În concluzie, prin activitatea de control bine realizată, întreprinzătorul poate atinge două obiective deopotrivă de importante: compararea rezultatelor cu standardele şi corectarea abaterilor, pe de o parte, şi antrenarea/motivarea angajaţilor pentru o mai bună implicare, pe de altă parte.

3. Managementul aplicat în diferite etape de dezvoltare a IMM-urilor

 În literatura de specialitate există un consens conform căruia trebuie să fie adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viaţă al întreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului întreprinderilor mici şi mijlocii este realizată în funcţie de etapele modelului de creştere prezentat în capitolul cinci (creare, supravieţuire, consolidare, creştere şi maturitate).

1. Managementul în etapa de lansare a întreprinderii

Această etapă reprezintă faza de început în care noua afacere este conturată, fiind căutate cele mai bune căi de acţiune pentru viitor. Viziunea, energia, cunoştinţele, calificarea şi experienţa întreprinzătorului vor determina accentul funcţional pus de acesta (de exemplu, dacă are pregătire tehnică îşi va concentra eforturile, în primul rând, pe producţie şi în al doilea rând pe vânzări).

Comunicările sunt directe, personale, existând puţine regulamente. Datorită gradului înalt de incertitudine, nivelul de planificare e scăzut, deciziile sunt luate pe o bază informală în cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizează prin acţiunea personală a întreprinzătorului. Acesta realizează toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivaţie, decizie şi capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv în relaţiile cu organele administraţiei financiare, administraţiei publice, bănci etc.

Se pune un important accent pe profit, întreprinzătorul încercând ca, odată firma creată, să conducă activitatea acesteia către rentabilitate. Apare necesitatea realizării unui flux de numerar pozitiv, dar de regulă, datorită unui necesar mare de resurse financiare, acesta este negativ.

Întreprinzătorul de succes, chiar dacă ia decizii singur, caută să creeze un climat stimulativ în întreprindere, ascultă şi sugestiile subordonaţilor, discută cu aceştia noi planuri, încurajându-le creativitatea. Abordarea managerială principală este orientarea spre noi căi de dezvoltare. Întreprinzătorul utilizează, de regulă, drept singură sursă de asistenţă externă, expertiza contabilă, calitatea acesteia fiind un factor important în activitate, de minimizare a costurilor şi de conducere a fluxului de numerar.

În funcţie de mărimea întreprinderii care este lansată şi de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, întreprinzătorul poate avea în vedere lansarea întreprinderii cu o dimensiune mică sau ca o activitate secundară, acesta continuând să-şi păstreze locul de muncă deţinut în altă organizaţie. În acest fel poate studia viabilitatea afacerii şi perspectivele de profit şi creştere.

La un moment dat, ca urmarea a creşterii volumului de activitate, întreprinzătorul nu-şi poate continua activitatea cu aceeaşi structură organizatorică şi acelaşi grad de centralizare a procesului decizional.

1. Managementul în faza de supravieţuire

Prin trecerea la o nouă etapă avem de a face practic cu o nouă întreprindere în care intervin schimbări organizaţionale şi ale rolului întreprinzătorului, care se vor concretiza într-o nouă abordare managerială.

În această etapă are loc dezvoltarea bazei de clienţi, a gamei de produse şi servicii care va conduce la creşterea complexităţii problemelor manageriale. De exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri, intervenind astfel schimbări în obiectivele întreprinzătorului şi baza de autoritate, apărând treptat şi o latură administrativă a managementului exercitat de întreprinzător.  

Există în această etapă mai multe elemente critice care pot conduce la eşecul întreprinderii. Întreprinzătorul are mari dificultăţi în a recunoaşte nevoia pentru schimbarea stilului managerial şi a proceselor organizaţionale. Trebuie să existe o viziune clară asupra modului în care întreprinderea se va dezvolta în etapa următoare, a schimbărilor ce trebuie realizate. Firma care doreşte succesul va începe schimbările la sfârşitul acestei etape,  conturându-şi o viziune clară asupra modului de funcţionare şi planificându-şi noua structură organizatorică.

1. Managementul în faza de consolidare

Prezintă particularităţi in funcţie de alternativele alese de întreprinzător: consolidare‑menţinere sau consolidare-pregătirea creşterii.

În cadrul etapei de consolidare-menţinere, principala strategie managerială se referă la consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderilor. În funcţie de creşterea intervenită, este posibil ca întreprinderea să necesite manageri profesionişti care urmează să aplice obiectivele întreprinzătorului. Dacă întreprinderea se poate adapta mediului în schimbare şi presiunilor concurenţiale, îşi poate continua existenţa în această etapă pentru un timp mai lung.

În  etapa  de  consolidare-pregătirea creşterii se accentuează caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor şi serviciilor, abordarea de noi pieţe vor exercita presiuni atât asupra resurselor manageriale, cât şi asupra celor financiare, intervenind creşterea timpului acordat de întreprinzător coordonării activităţilor, accentuarea descentralizării şi a folosirii delegării de autoritate. Structurile manageriale se dezvoltă, trebuind să intervină din partea întreprinzătorului o abordare managerială profesionistă, ceea ce presupune necesitatea aplicării cunoştinţelor manageriale, a tehnicilor şi metodelor de management.

Această schimbare a stilului managerial al întreprinzătorului este probabil cea mai importantă din ciclul de viaţă, reprezintă un moment de răscruce pentru întreprinzător, astfel încât acesta din urmă trebuie să-şi dilueze treptat baza de putere în favoarea managementului profesionist dacă doreşte să fie realizată creşterea.

1. Managementul în faza de creştere

Cauza principală a eşecului creşterii o reprezintă neadaptarea stilului managerial la noile condiţii. Atunci când se încearcă trecerea de la fazele anterioare la cea de creştere fără nici o schimbare, întreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate în rezultatele slabe obţinute şi prin crizele care au loc în organizaţie. Toate acestea indică nevoia de schimbare.

Odată cu apariţia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criză culturală în condiţiile în care acestea nu se integrează în sistemul de valori şi nu au un comportament cât mai apropiat de obiectivele întreprinzătorului. Întreprinzătorul  caută  să sistematizeze procesele care au loc în întreprindere. Aceasta conduce la următoarele schimbări în întreprindere:

– crearea unei structuri organizatorice funcţionale pentru a separa activitatea de producţie de cea funcţională şi pentru a sprijini delegarea de autoritate;

– desemnarea sarcinilor devine mai specializată;

– comunicările devin formale şi impersonale deoarece apare o structură organizatorică formală.

Creşterea conduce la apariţia a numeroase probleme de management. Apare astfel nevoia de a crea o echipă managerială completă, care îmbină aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile şi tehnice. Acest nou rol al întreprinzătorului este tot mai diferit de rolul deţinut iniţial, în lansarea întreprinderii. Totuşi, de regulă, întreprinderea în această etapă continuă să fie dominată de întreprinzător. Dacă acesta reuşeşte să-şi realizeze în bune condiţii rolul managerial, întreprinderea se poate transforma într-o întreprindere mare, matură.

Întreprinzătorii care nu tolerează ideea de formalitate, asociată cu întreprinderile mari, vor determina stoparea creşterii întreprinderii. În această etapă e interesant de observat că propriile calităţi ale întreprinzătorului (nevoia de independenţă, stilul unipersonal şi generalist de conducere), care i-au adus succesul în etapele de început, pot deveni propriile obstacole în calea creşterii, în dezvoltarea structurilor manageriale, apărând uneori o tendinţă inconştientă spre auto-distrugerea întreprinderilor. Am putea numi aceasta o criză de putere a întreprinzătorului, el atingându-şi propriile limite. Dacă pentru primele etape ale modelului de creştere numărul întreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de creştere şi maturitate numărul acestora este în declin datorită faptului că managementul creşterii necesită mai multe deprinderi manageriale.

În realitate, nu toate întreprinderile mici şi mijlocii vor cunoaşte sau îşi vor dori creşterea. Existenţa sau inexistenţa a patru factori fundamentali vor influenţa acest proces:           

1. oportunitatea de creştere a întreprinderii;
2. motivaţia pentru creştere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a întreprinderii, influenţată direct de sistemul de valori al întreprinzătorului (nevoia de realizări, aspiraţii);
3. capacitatea de a conduce creşterea de către întreprinzătorului şi de a crea structuri manageriale;
4. dobândirea resurselor necesare creşterii.

Toate aceste elemente trebuie să fie prezente în mod simultan, din analiza lor întreprinzătorul fundamentându-şi propria strategie de creştere.

Există falsa concepţie în lumea întreprinderilor mici şi mijlocii conform căreia creşterea prea rapidă ar însemna creşterea corespunzătoare a profitului întreprinderilor. Creşterea nu e neapărat sinonimă cu mărirea profiturilor. Costurile creşterii pot să se mărească mai rapid sau la fel de rapid cu creşterea vânzărilor. Creşterea prea rapidă e însoţită de o întreagă serie de crize:

– criza fluxului de numerar şi instabilitatea financiară,

– criza managerială,

– criza pierderii controlului asupra întreprinderii.

În consecinţă, o creştere prea rapidă poate deveni cauza principală a ameninţării sau chiar a dispariţiei întreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al creşterii, în caz contrar dezvoltarea întreprinderii devenind necontrolabilă. Este necesară evaluarea impactului creşterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vânzărilor, a fluxului de numerar şi a necesarului de capital.

Întreprinzătorul se confruntă cu alternativa profiturilor ridicate (de regulă pe termen scurt) şi cea a sacrificării profitului pentru dezvoltare. De regulă, întreprinzătorul care are o viziune strategică acceptă diminuarea considerabilă a profitabilităţii prezente pentru a investi în vederea viitoarelor profituri, cu perspectivă pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie preferă profitabilitatea imediată, chiar cu riscul existenţei ei numai pe termen scurt.

În condiţiile creşterii întreprinderii, o cerinţă a succesului devine folosirea managerilor profesionişti, ei  constituind o resursă importantă pentru dezvoltarea întreprinderii. În literatura de specialitate se consideră că limita minimă a unei întreprinderi mici şi mijlocii pentru implicarea managerilor profesionişti este de 20 lucrători. Experienţa a arătat că numărul real de angajaţi care pot fi efectiv conduşi (norma ierarhică) variază în funcţie de abilităţile întreprinzătorului, capacitatea subordonaţilor şi situaţia concretă care există:

1. Abilităţile întreprinzătorului:
2. a) Calităţile manageriale ale acestuia. Cu cât acestea sunt mai mari cu atât norma de conducere va fi mai mare.
3. b) Nevoia de comunicări directe între întreprinzători şi angajaţi. Cu cât această cerinţă este mai mare cu atât mai puţini lucrători pot fi conduşi în mod direct.
4. c) Stilul managerial folosit de întreprinzător. Cu cât stilul este mai autocratic, cu atât norma ierarhică va fi mai mică. Dacă stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare.
5. d) Măsura în care delegarea de autoritate poate şi este efectiv delegată. Cu cât folosirea delegării este mai mare, cu atât norma de conducere poate fi mai largă.

2. Capacitatea subordonaţilor
3. a) Măsura în care angajaţii sunt pregătiţi în domeniul respectiv. Noii angajaţi necesită o mai mare preocupare din partea managementului. În consecinţă, cu cât necesarul de pregătire este mai mare, cu atât norma de conducere este mai mică.
4. b) Atitudinea subordonaţilor. Cu cât angajaţii au o atitudine mai favorabilă faţă de îndeplinirea obiectivelor întreprinderii şi faţă de întreprinzător, cu atât norma de conducere va fi mai mare.

3. Situaţia concretă:
4. a) Natura activităţii reprezintă un factor determinant al numărului de angajaţi care pot fi efectiv conduşi. Activităţile complexe necesită o mai mare interacţiune întreprinzător – angajat. Cu cât activitatea este mai complexă cu atât numărul de angajaţi care pot fi efectiv conduşi este mai mică.
5. b) Existenţa procedurilor standard de activitate, care sunt înţelese şi aplicate, permit mărirea normei de conducere.
6. c) Dispersarea geografică a subordonaţilor. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât norma ierarhică este mai mică.
7. d) Numărul de schimbări care au loc şi necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu cât numărul de schimbări necesare e mai mare, cu atât norma ierarhică va fi mai mică.

Pot să apară conflicte între întreprinzător şi managerii profesionişti datorită abordării manageriale diferite (de exemplu, încercarea acestora de a folosi unele elemente de management strategic, metode de management etc.). Există limite clare ale folosirii managerilor profesionişti de către întreprinzători din cauza temerii că aceştia pot ameninţa poziţiile de autoritate deţinute de întreprinzători.

Pentru realizarea cu succes a creşterii întreprinderii trebuie să se stabilească un echilibru între conceptele şi practicile întreprinzătorului şi cele ale managerilor în direcţia îmbunătăţirii activităţii. Un exemplu des întâlnit despre acest gen de conflicte se referă la cele care apar între întreprinzători şi consultanţii de contabilitate şi financiari ai întreprinderilor mici şi mijlocii din economiile de tranziţie sau aflate în curs de consolidare. Eforturile depuse de aceştia din urmă, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economică a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidenţe contabile şi atitudinea întreprinzătorului, pe de altă parte, susţin ideea de mai sus. Pentru multe întreprinderi mici şi mijlocii căutarea unor soluţii de remediere a problemelor apare numai după ce simptomele crizei se manifestă. Întreprinzătorii trebuie să dispună de variante de acţiune care să fie aplicate în cadrul întreprinderii printr-un comportament  activ.

1. Managementul în etapa de maturitate

În această etapă întreprinderea, care între timp este posibil să fi ajuns la stadiul de întreprindere mijlocie, înregistrează o creştere mai lentă. Totuşi, ea continuă să fie preocupată de creştere, fiind important să-şi păstreze acelaşi comportament de căutare şi de fructificare a oportunităţii. Managementul se orientează pe analiza şi reducerea costurilor, realizarea unei înalte productivităţi şi fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. Există o tendinţă spre un formalism puternic, putând să apară chiar unele manifestări birocratice.

Controlul tinde să devină tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin desemnarea unor angajaţi cu sarcini de control. Mediul intern tinde să devină stabil. Managementul e descentralizat, dispunând de experienţă, ne mai intervenind suprapunerea întreprinzător/întreprindere din etapele anterioare. Întreprinderea dispune acum de resurse financiare şi de personal pentru a se angaja pe deplin în planificarea operaţională şi strategică, crescând ponderea atributului de planificare în munca managerială şi apărând tot mai multe elemente de management strategic.

În concluzie, influenţa etapelor ciclului de viaţă asupra managementului întreprinderii se poate sintetiza ca în tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3. Influenţa etapelor ciclului de viaţă asupra managementului IMM-urilor

Natura problemelor pur manageriale devine evidentă odată cu etapele patru şi cinci. În celelalte etape abilitatea întreprinzătorului de a-şi îndeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul întreprinderii.