Oricare ar fi decizia pentru a o lua este necesar de a efectua o anumită analiză. Dimensiunile acesteia depind direct de faptul cât este de globală hotărârea ce se preconizează de a fi aprobată. Oricum avem nevoie de o cantitate de informaţie, de efectuarea unor anumite prognoze, etc. Deseori pentru a prelucra informaţia necesară pentru a lua decizi firma este nevoită să recurgă la serviciile unor echipe de analitici de experţi din afara sa. Şi ca rezultat al procesului de prelucrare a informaţiei, de obicei devine planul strategic, spre exemplu pentru o perioadă de cinci ani. Cel mai des acest plan este divizat pe proiecte şi programe separate în aşa mod ca realizarea acestora să fie posibilă de către manageri de nivel mediu şi inferior. În schema de mai jos sun arătate etapele procesului planificării corporative.
În literatura de specialitate sunt bine delimitate două niveluri de luare a deciziei strategice, unul dintre care este la nivel de o afacere concretă, iar altul la nivel de corporaţie. Evident, între acestea trebuie să existe o diferenţă cauzată de globalitatea scopurilor. De aceea în unele organizaţii decizia poate fi luată de o singură persoană - directorul general, în cazul când el este şi proprietarul, atât a firmei, cât şi a afacerii, sau în alte cazuri decizia poate fi luată de un organ superior de gestiune incluzând mai mulţi specialişti şi experţi.
Dacă este vorba de o decizie luată în comun, atunci trebuie să ţinem cont că organul împuternicit de a o efectua se va conduce de un set de reguli, normative deja determinate, orientate spre anumite scopuri. În această situaţie se presupune crearea centrelor de profit şi cheltuieli, caz în care responsabilitatea maximă cade pe umerii managerilor de nivel mediu şi inferior.
Însă de la bun început să remarcă faptul că nu se poate găsi o soluţie optimă pentru luarea deciziilor strategice în firmă. O abordare mobilă, spre exemplu, poate fi mai aplicabilă în situaţia unei firme mici, căreia îi este necesar să se modifice des la cerinţele pieţei, iar pentru un aeroport mai binevenită ar fi strategia elaborată pe o perioadă îndelungată. Durata planificării depinde în mare măsură de obiectul activităţii întreprinderii, de dimensiunile acesteia, de domeniul afacerii etc. Şi evident există firme care nu-şi pot permite planificarea decât pentru 5-6 luni, pe când altele sunt nevoite să elaboreze planul de activitate pentru 5, chiar şi 10 ani, actualizându-l la timpul necesar. În situaţia în care organizaţia elaborează planuri pentru 5 - 10 ani, de obicei sunt formulate un set de principii, reguli interne bazându-se pe care fiece persoană membră a firmei poate să se orienteze în situaţiile zi de zi şi lua decizia optimă în situaţia cuvenită.
Un alt factor care este foarte important în procesul de luare a deciziei este structura firmei. Dacă aceasta reprezintă o structură compusă şi firma este teritorial dispersată, atunci procesul de luare a deciziei de către managerii de vârf este neapărat completat cu consultarea managerilor de pe loc. Spre exemplu un şantier fiind răspândit pe un teritoriu foarte mare, iar oficiul central fiind amplasat într-un oraş.
După cum am observat strategia nu poate fi privită în statică, deoarece îşi pierde efectul. Şi de aceea, bineînţeles, trebuie de luat în consideraţie şi faptul că ea mereu se cere actualizată. În figura de mai jos este arătat cum ar arăta la general un sistem strategic cu tipurile sale.
Organizaţia poate nimeri în oricare din situaţiile prezente în figura de mai sus. O dată ce a elaborat un plan concret ea poate fi amplasată în prima etapă - “strategia elaborată”. Pe parcursul realizării planului deja existent ea se află la etapa “strategia precăutată”. Dacă a reuşit să îndeplinească sarcinile formulate de la început - “strategia realizată”, iar în cazul când mediul s-a modificat atât de brusc încât firma nu se mai poate conduce de planul primar, se cer “actualizări de strategii”. ŞI eşecul total al planului strategic face ca organizaţia să cunoască şi “strategia nerealizată”.