1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Structura majorităţii companiilor s-a creat sub influenţa timpului dar nu sub influenţa unor acţiuni bine gândite şi orientate spre atingerea cărorva scopuri. Însă toate structurile firmelor existente a trebuit să fie foarte raţionale, căci în caz contrar ar fi greu de evitat falimentul. După câte ştim nu poate exista o structură organizatorică ideală. ŞI de aceea întreprinderile mai continuă să întâmpine greutăţi în calea sa, care depind în mare măsură şi de structură. Spre exemplu în măsură ce organizaţia creşte conducătorii sunt nevoiţi să recurgă la o structură funcţională. avantajul acestui tip de structură constă în faptul că ea ţine cont de specializarea fiecărei subdiviziuni gospodăreşti (realizare, producţie, cercetare - dezvoltare şi personal). Totodată orientarea spre acest singur fel de structură poate crea şi unele probleme:

  • Specialiştii diferitor domenii pot avea diferite concepţii despre viaţă, ceea ce poate îngreuia procesul de comunicare în cadrul organizaţiei şi respectiv pot apărea abateri în funcţionarea organizaţiei ca un tot întreg.
  • Fiecare din verigile funcţionale se conduce de priorităţile sale. La un moment dat poate apărea conflict între interesele organizaţiei şi interesele subdiviziunii funcţionale (spre exemplu secţia de producere este cointeresată să producă acelaşi produs în decursul unei perioade mai îndelungate de timp, pe când secţia realizare este cointeresată să propună pieţei un sortiment mai larg de marfă).
  • Pe lângă toate cele amintite mai sus între subdiviziuni apar neînţelegeri, bariere, ceea ce împiedică coordonare internă a organizaţiei şi negativ se reflectă asupra relaţiilor de conlucrare.

Structura firmei poate influenţa puternic şi strategia, mia ales în cazul când una din verigile sale este privilegiată de către conducerea întreprinderii. Spre exemplu, dacă în rândurile managerilor de vârf predomină personal cu studii tehnice, atunci firma poate alege ca activităţi prioritare lărgirea bazei tehnice de producere (a capacităţilor de producţie) sau cercetare - dezvoltare deşi acest fapt nu asigură coincidenţa scopurilor firmei cu necesităţile cumpărătorilor.

Structura firmei mai influenţează şi posibilitatea de a se acomoda la modificările mediului înconjurător. Unele din firme au o structură foarte rigidă şi de aceea sunt limitate în posibilitatea de acomodare la cerinţele recent apărute pe piaţă, sau activitatea angajaţilor din această cauză va fi lipsită de creativitate, etc.

Să presupunem că firma a hotărât să-şi schimbe strategia dar nu a introdus modificări în structura organizatorică a sa. Ca exemplu vom precăuta o firmă care se specializează în producerea unui singur produs. La o anumită etapă a dezvoltării sale, pentru a păstra ritmurile precedente de creştere, ea hotărăşte să propună pe piaţă un spectru mai larg de produse, ca pe viitor să devină un producător cu o gamă variată. Ce ar trebui să se petreacă cu structura organizatorică veche?

  • La primele etape ale vieţii sale firmele de obicei au o structură organizatorică simplă cu un nivel redus de specializare (fiecare muncitor face anume aceea ce se cere de la el la momentul actual pentru a satisface necesităţile clientului).
  • Odată cu dezvoltarea firmei creşte profesionismul şi apare necesitatea în specialişti şi sisteme pentru asigurarea afacerii în creştere (dezvoltare). Aceasta îşi găseşte reflecţia în crearea unei noi structuri organizatorice, care se caracterizează prin o specializare funcţională.
  • Structura funcţională începe a se deregla atunci când nomenclatorul de produse se lărgeşte. Concomitent cu creşterea numărului personalului se măreşte şi numărul de niveluri ierarhice, fapt care poate fi o problemă în coordonarea activităţii în ce priveşte relaţia între personal pe verticală. Fiecare secţie funcţională va fi ocupată de satisfacerea scopurilor proprii şi nimănui nu-i va ajunge timp.

Oamenii fac numai aceea ce intră în cadrul obligaţiunilor sale directe, restul lucrului care rămâne, de fapt nesoluţionat, îl transmit altor subdiviziuni funcţionale. Aceasta se reflectă negativ asupra activităţii întregii firme şi, în fond nivelul managerial superior ajunge la concluzia unei reorganizări a structurii organizaţiei.

Principalul în activitatea companiei e ca volumul de lucru să fie repartizat în aşa mod ca să contribuie la atingerea scopului comun. Aceasta poate fi realizat prin următoarele metode:

  • Trebuie de divizat firma în unităţi gospodăreşti mai mărunte (subdiviziuni), care ar putea să concentreze atenţia sa asupra produselor concrete sau pieţe concrete.
  • Trebuie de delegat responsabilităţile unor persoane concrete care vor gestiona activitatea subdiviziunilor sale (conducător de proiect sau manager pe product, etc.).
  • Trebui foarte clar evidenţiate rolurile (funcţiile) fiecărui conducător în structura matricială.

În majoritatea cazurilor managerii evită modificările în structura organizatorică. Dar evitarea modificărilor duce, de regulă, la apariţia neclarităţilor, învălmăşelilor, chiar mai mult, dacă modificările sunt efectuate nereuşit. Ca rezultat reorganizarea se amână pentru o perioadă cât mai lung posibilă şi când se efectuează, se face după schemele firmelor care deja au efectuat-o.

Sistemele pot ajuta sau invers pot împiedica realizarea strategiilor. Pe de o parte, în firmele cu un sistem birocratic foarte dezvoltat se întâmplă situaţii când managerii sunt nevoiţi să asculte chiar şi cele mai neclare şi ireale întrebări de la executanţi. Limitele sistemului dat îl pot impune pe manager să piardă o mulţime de timp pentru clarificare situaţiilor banale. sau un alt aspect negativ constă în faptul că într-un sistem birocratizat rar se întâmplă ca un conducător să-şi asume responsabilitatea ori să activeze cu mai multă creativitate. Iar pe de altă parte în situaţia lipsei unui asemenea sistem ar putea duce la dublarea lucrului deja efectuat, la inventarea repetată a bicicletei. Deseori, în condiţiile lipsei unui sistem, se întâmplă ca informaţia utilă pentru activitatea firmei să fie pierdută. Dacă omul a lucrat mult timp într-un sistem birocratic strict, trecând în alte condiţii el, după cum s-a deprins se va strădui mereu să evite responsabilitatea pentru anumite acţiuni.

Un alt tip de sisteme sunt sistemele de control. Aceste tot sunt foarte importante deoarece anume de control depinde cum se vor determina priorităţile de bază ale firmei. Pe parcursul vieţii unei organizaţii mereu se efectuează procesul de control. Aici are loc aprecierea situaţiei. Dacă acţiunile întreprinse nu corespund realităţilor actuale atunci ele sunt considerate ca pericol pentru firmă, pentru realizarea strategiei.

Loading...