1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Operaţionalizarea managementului bancar utilizează elemente suport, concretizate în metode, tehnici, instrumente specifice, care au caracter general sau un caracter specific unui domeniu al managementului sau unei funcţiuni a băncii.

Metode de management cu caracter general, aplicabile şi în cazul firmei bancare, sunt: managementul participativ, managementul prin obiec­tive, managementul prin rezultate, metoda normativă, metoda Delphi etc.

Există însă anumite instrumente, care chiar dacă oferă deschidere către foarte multe domenii ale sferei economice, capătă în operaţionalizare o specificitate bancară, adaptându-se conţinutului caracteristic activităţilor bancare. între aceste instrumente pot fi evidenţiate:

  • instrumente de planificare;
  • instrumente de analiză;
  • instrumente de evaluare;
  • instrumente de control.
  1. Planificarea şi prognoza

Dacă până nu demult, managerii bancari acordau prioritate proble­melor curente -atragerea de depozite, estimarea lichidităţii etc, în prezent problematica de perspectivă a impus planificarea, planificarea strategică în particular, ca un instrument esenţial al managenertului bancar. Prognoza relevă unde este banca, şi nu unde doreşte să fie, în timp ce planificarea strategică abordează viitorul deciziilor prezente. Planificarea strategică nu este o încercare de a elimina riscul, ci un mod raţional de alegere a căilor de acţiune în care banca îşi asumă riscuri, şi în acest sens, prin acest instrument banca trebuie să răspundă la patru întrebări: Care este situaţia băncii în prezent ? Care sunt obiectivele băncii în viitor ? Cum doreşte conducerea să arate banca în perspectivă ? Cum se poate ajunge la situaţia dorită?

O componentă principală a planificării o reprezintă planul de afaceri pe termen mediu (3-5 ani), care poate constitui şi un instrument de prezentare a băncii în relaţiile cu partenerii.

Planificarea se concretizează în planuri centrate pe obiective şi căi de atingere, programe adecvate şi cuprinzătoare, norme şi normative. Pentru managementul băncii este util sistemul planurilor financiare şi nefinanciare, a cărui structură cuprinde:

-           plan   financiar al   băncii,   elaborat   de   către   centrele   de
responsabilitate, respectiv sucursale şi Centrală:

-           bugetul de venituri şi cheltuieli;

-           planurile  operaţionale,  care  susţin   şi   fundamentează  planurile financiare şi bugetul.

Între aceste planuri se evidenţiază: planul de credite, planul de atragere a resurselor, planul de cheltuieli funcţionale, planul de vânzări, planul resurselor umane etc.

Dacă planul financiar, prin structura lui, se regăseşte în execuţie în bilanţul băncii, bugetul de venituri şi cheltuieli se regăseşte în contul de profit şi pierderi.

  1. Analiza S.W.O.T.

Acest instrument de analiză este util managerilor bancari pentru cunoaşterea propriei activităţi şi a partenerilor de afaceri. Bazată pe chestionare, deci abordând investigator activităţile analizate, analiza S.T.O.P. relevă puncte slabe şi tari, precum şi oportunităţile şi pericolele caracteristice acestor activităţi. Acest instrument permite, pe de o parte, ordonarea infor­maţiilor financiare şi nefinanciare după anumite criterii şi reguli, iar pe de altă parte, analiza în perspectivă a aspectelor care vor influenţa activitatea băncii.

Dacă punctele tari reprezintă baza care asigură succesul băncii, punctele slabe evidenţiază lipsurile, carenţele, disfuncţionalităţile care vor trebui să fie soluţionate de către bancă.

Oportunităţile (posibilităţile) sunt constituite din factori externi, conjuncturali favorabili de care banca poate beneficia, în timp ce pericolele (ameninţările) sunt evenimente, cu o probabilitate mai mică sau mai mare de realizare, generatoare de riscuri.

  1. Indicatorii de performanţă

Sistemul de indicatori, având în centru indicatorii de performanţă, evaluează situaţia băncii la un moment dat, sugerând şi perspectiva evoluţiei. În cadrul sistemulri de indicatori pot fi făcute delimitări după nivelul ierarhic (centrala, sucursala, filiala etc.) şi după natura conţinutului (ai eficienţei, ai capitalului, ai resurselor, ai activelor, ai lichidităţii etc.)

Pentru managementul băncii, sistemul de indicatori oferă posibilitatea evaluării activităţii de ansamblu, pe activităţi şi domenii, pe componente organizatorice, pe produse şi servicii - etc., evidenţiind cauzele disfuncţionalităţilor, „locurile înguste" din punctul de vedere al performanţelor, generând decizii de mare importanţă pentru evoluţia viitoare a băncii, a performanţelor acesteia.

Dintre indicatori pot fi evidenţiaţi: rata profitului, brut şi net; rata rentabilităţii; rentabilitatea activelor; a capitalului social; a capitalului propriu; costul activităţii; rata stabilităţii financiare; productivitatea muncii; lichiditatea depozitelor, lichiditatea activelor; raportul de solvabilitate; acoperirea creditelor din fonduri proprii.

  1. Controlul de gestiune

Gestiunea resurselor constituie o componentă esenţială a manage­mentului bancar şi în acest sens asigurarea unor structuri funcţionale şi operaţionale a gestiunii, favorabile ordonării responsabilităţilor şi competenţelor în funcţie de potenţialul de decizie, informaţie şi acţiune, oferă posibilităţi sporite unei gestiuni eficace şi performante.

În acest sens, controlul de gestiune, ca instrument al managementului, vizează structura băncii pe centre de profit şi centre de costuri, ceea ce permite măsurarea contribuţiei fiecărui centru de responsabilitate la realizarea performanţelor şi la generarea pierderilor.

Profitabilitatea generală a băncii este o rezultantă a profitabilităţii clienţilor şi produselor, centrele neprfitabile fiind fie reabilitate, fie asimilate de alte centre de activitate.

Centrele de cost, prin specificul activităţii, nu au legătură directă cu clienţii şi nu înregistrează direct venituri.

Controlul de gestiune se realizează în contextul unor modele de profitabilitate în cadrul băncii, care permit măsurarea corectă a profitabilităţii centrelor de profit, ele incluzând toate veniturile şi toate cheltuielile care revin fiecărui centru de profit, un rol important al modelului de profitabilitate constând în soluţionarea problemelor referitoare la costul resurselor.

Loading...