1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Pe măsură ce se structurează ceea ce numim euromanagemnt, se constată că firmele şi instituţiile din spaţiul UE apelează tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezultă că putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului în activitatea de planificare şi conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; între astfel de caracteristici amintim:[1]

  • elemente comune în strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;
  • constituirea unor alianţe strategice care să exploateze avantajele oferite de Piaţa unică şi Euro;
  • noi criterii de restructurare a organigramei şi de adaptare a structurii organizatorice funcţie de misiune, obiective şi noi factori de influenţă;

Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv în managementul zilnic, este oportun să amintim că şi pe plan mondial dar şi în Europa se recomandă următoarele:[2]

  • punctul de plecare în a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;
  • urmează apoi definirea unui număr redus de obiective propuse pe termen mediu;
  • principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt în reţea sau structurate pe criterii mixte;
  • evoluţia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaţii: verticală, birocratică, descentralizate, tip reţea.

Între diverse situaţii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidării UE amintim şi de o situaţie paradoxală privind structura organizatorică şi performanţa obţinută în timp; se discută de aşa numita situaţie paradoxală a dualităţilor organizatorice conform tabelului (companii organizate şi administrate zilnic după metode/reguli diferite obţin performanţe apropiate):

Tabel nr. 12.2. Dualităţile organizatorice

Nr. crt.

Dualităţi

A

B

1

axarea pe managementul activelor actuale

concentrarea managementului asupra activelor viitoare

2

orientarea spre satisfacerea cerinţelor actuale ale consumatorilor

prefigurarea cerinţelor viitoare ale consumatorilor

3

viziune pe termen scurt

viziune pe termen lung

4

cost scăzut

valoare adăugată ridicată

5

accent pe viteza „feed-back”-ului

abordare şi implementare precaută

6

diferenţierea produselor şi activităţilor

integrarea produselor şi activităţilor

7

centralizare managerială

descentralizare managerială

8

„laissez-faire” şi aproximare

rigurozitate şi fermitate

9

schimbări sistematice

accent pe continuitate

10

accent pe responsabilităţi individuale

accent pe responsabilitate de grup

11

recompensare individuală

recompensarea echipei

12

primatul specialiştilor

primatul generaliştilor

13

fundamentarea pe logica tehnică

fundamentarea pe logica economică (de afaceri

14

abordare de sus în jos

abordare de jos în sus

15

toleranţă managerială

intrasigenţă managerială

16

asumarea riscurilor

evitarea eşecurilor

17

concentrarea asupra realizării sarcinilor

concentrarea asupra factorului uman

18

abordare analitică

abordare intuitivă

Sursa: Adaptat după P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

Din analiza atentă a caracteristicilor tipului A şi B de management rezultă că proceduri predominant opuse conduc firmele europene spre succes în afaceri, că nu există o singură regulă universală care să poată fi recomandată teoretic pentru a soluţiona un aspect concret din administrarea afacerii: istoricul companiei, poziţia ei în competiţie la un moment dat, calificarea salariaţilor executanţi şi manageri, alte elemente ce definesc un caz concret îşi vor pune „amprenta” asupra drumului urmat de o firmă sau alta în competiţia globală.

 

[1] M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

[2] H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management

Loading...