Pe măsură ce se structurează ceea ce numim euromanagemnt, se constată că firmele şi instituţiile din spaţiul UE apelează tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezultă că putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului în activitatea de planificare şi conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; între astfel de caracteristici amintim:[1]

• elemente comune în strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;
• constituirea unor alianţe strategice care să exploateze avantajele oferite de Piaţa unică şi Euro;
• noi criterii de restructurare a organigramei şi de adaptare a structurii organizatorice funcţie de misiune, obiective şi noi factori de influenţă;

Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv în managementul zilnic, este oportun să amintim că şi pe plan mondial dar şi în Europa se recomandă următoarele:[2]

• punctul de plecare în a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;
• urmează apoi definirea unui număr redus de obiective propuse pe termen mediu;
• principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt în reţea sau structurate pe criterii mixte;
• evoluţia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaţii: verticală, birocratică, descentralizate, tip reţea.

Între diverse situaţii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidării UE amintim şi de o situaţie paradoxală privind structura organizatorică şi performanţa obţinută în timp; se discută de aşa numita situaţie paradoxală a dualităţilor organizatorice conform tabelului (companii organizate şi administrate zilnic după metode/reguli diferite obţin performanţe apropiate):

Tabel nr. 12.2. Dualităţile organizatorice

Sursa: Adaptat după P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

Din analiza atentă a caracteristicilor tipului A şi B de management rezultă că proceduri predominant opuse conduc firmele europene spre succes în afaceri, că nu există o singură regulă universală care să poată fi recomandată teoretic pentru a soluţiona un aspect concret din administrarea afacerii: istoricul companiei, poziţia ei în competiţie la un moment dat, calificarea salariaţilor executanţi şi manageri, alte elemente ce definesc un caz concret îşi vor pune „amprenta” asupra drumului urmat de o firmă sau alta în competiţia globală.

[1] M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

[2] H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management