1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Abia după publicarea lucrării In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a succeselor obţinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul şi importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management; până în anii '80 acest domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului[1]. Până la acest moment, corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment dat puteau fi “achiziţionate” din exterior, investeau relativ puţin în trainingul şi perfecţionare salariaţilor, discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi; subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat;[2]în egală măsură, internaţionalizarea treptată a economiei americane a obligat angajatorii să studieze mai atent diferenţele culturale de pe pieţele străine, mentalităţile şi practicele de management de pe aceste pieţe cât şi tipul de salariat care se poate adapta şi obţine succes într-un mediu multicultural. De exemplu, pentru a deschide şi opera în străinătate o anume structură organizatorică proprie (filială, joint ventures), compania americană mamă este obligată să detaşeze în străinătate un număr de manageri sau reprezentanţi proprii. Trimiterea în străinătate a unor astfel de persoane pentru un număr de ani de zile, frecvent fiecare persoană fiind însoţită de familie, a condus şi la o creştere notabilă a costurilor de operare pe pieţele străine; de pildă s-a estimat că o companie americană cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menţine în străinătate familia unui specialist tehnic sau manager desemnat să lucreze în acea zonă[3].

În al doilea rând, în anii 90 adminsitraţia SUA a efectuat o serie de prognoze încercând să răspundă la întrebarea: „Care vor fi cele mai căutate profesii în economia americană din anul 2005 ?, Cum va evalua costul angajării pe astfel de profesii ?”. Conform unor estimări sub egida US Department of Labor (1990) se estima că următoarele şapte profesii vor cele mai solicitate de angajatori în 2005[4]:

  • top management (CEO, manageri generali, vicepreşedinţi, directori generali etc.) – 3,7 milioane de persoane;
  • supervizori şi alte profesii similare – 1,5 milioane de persoane;
  • conatbili şi auditori – 1,3 milioane de persoane;
  • avocaţi şi consilieri juridici – 0,8 milioane de persoane;
  • programatori soft – 1,7 milioane de persoane;
  • ingineri de sistem şi computere – 0,8 milioane de persoane;
  • consilieri sociali şi sănătate – 0,6 milioane de persoane.

Din prognoza invocată rezultă implicit faptul că aproximativ 11 milioane salariaţi americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariaţi) lucrează în prezent profesii extrem de solicitate de companii, profesii care decid câştigători în competiţia globală şi profesii care sunt extrem de bine plătite.

La momentul actual, atât companiile cât şi universităţile americane consideră că problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul; totuşi, şi în prezent universităţile oferă un număr impresionant de specializări la nivel de colegiu în finanţe şi marketing (în 1980: 14000 specializări în finanţe şi bănci, 26000 specializări în marketing şi achiziţii).[5] Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane, marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:

  • top managementul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei;
  • şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training, promovare, motivare etc.);
  • alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei, începând cu supraveghetorii; de remarcat că supraveghetorii au un real drept de veto la selecţia salariaţilor executanţi, chiar dacă există avizul direcţiei de resurse umane.

4.6.1 Angajarea personalului

Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt, cât şi datorită unei anumite mentalităţi constituite în timp, salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi schimbe frecvent locul de muncă; atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul, dacă noua ofertă primită este tentantă. Schimbarea locului de muncă survine:

  • atât din iniţiativa companiei, adică concedierea din motive economice sau de alt tip;
  • cât şi din iniţiativa salariatului, executant sau manager, atunci când primeşte o ofertă mai bună de angajare.

Totuşi, administraţia federală statală şi locală au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor ani, fapt ce a complicat relaţia angajator – salariat.[6] Au survenit şi modificări rapide în structura demografică a populaţiei şi se resimte necesară o reformă în educaţia preuniversitară, condiţiile de emigrare (de preferinţă doar salariaţi bine instruiţi, cu potenţial de invenţii şi inovaţii). Emigraţia legală adaugă circa 450.000 persoane / an până la 11 septembrie 2001, condiţiile actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariaţi din 290 milioane locuitori în 2005/2006; aproximativ 20% sunt casnici şi nu caută loc de muncă). Caracteristici de bază ale resurselor umane în SUA:[7]

  • o îmbătrânire a forţei de muncă (în 2005 14% din total va avea peste 55 ani);
  • femeile deţin aproape 50% din total forţă de muncă şi rol major în poziţii de management mediu şi de vârf (după’85, aproximativ 3/5 din noii angajaţi au fost femei);
  • structura rasială: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi;
  • educaţie bună a salariaţilor, învăţământ obligatoriu până la 18 ani (16 ani în unele state), deci şi liceul; aproximativ 90% sunt absolvenţi de liceu şi 55% au diplomă de colegiu;
  • se estimează că o mare parte din angajaţii ce vor intra în sectorul serviciilor şi tehnologiilor de vârf, vor proveni dintre emigranţi cu calificări de top (MBA, Phd etc);
  • rata şomajului oscilează între 6 – 8%, mai ridicată ca în Japonia sau Germania, dar mai redusă ca Franţa sau Canada;
  • se acordă şanse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativă în alte cazuri decât cele de restrângere a activităţii, se interzice discriminarea persoanelor cu handicapuri fizice sau mentale, după descendenţă, orientare sexuală etc.; se încheie contracte scrise sau implicite de angajare,
  • maiştrii şi managerii sunt consideraţi reprezentanţii angajatorului, deci au autoritate de a lua decizii de personal (specializare, program de lucru, salarii, avantaje suplimentare, promovare etc.)

În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane, uzual se aplică metode diferite de selecţie şi angajare:

  • pentru salariaţii pe posturi de execuţie;
  • pentru salariaţii pe posturi de manageri.
  1. Salariaţii executanţi

În cazul acestei categorii de salariaţi, supraveghetorii întocmesc permanent note de descriere a posturilor ce urmează a fi scoase la concurs; aceste note de necesar sunt dirijate la departamentul de resurse umane care iniţiază etapa de recrutare; între principalele surse de recrutare a muncitorilor de către firmele americane amintim: agenţia guvernamentală de evidenţă a şomerilor, serviciul municipal privind forţa de muncă, agenţii private de recrutare, şcoli, colegii etc. Deoarece şomajul exercită o presiune constantă asupra pieţei de muncă, pentru un post scos la concurs de către firme optează în mod obişnuit un număr mai mare de candidaţi. Opţiunea se comunică printr-o cerere scrisă către firmă, cerere însoţită de un număr de documente (curriculum vitae, documente de atestare a calificării, diplome, recomandări/referinţe de la locurile anterioare de muncă, certificate medicale etc.)

Selecţia candidaţilor include mai multe faze până la angajarea propriuzisă pe post[8] :

  • interviu iniţial de triere a candidaţilor înscrişi;
  • o primă testare în funcţie de natura postului;
  • examinare fizică şi medicală a candidatului (să nu fi consumat droguri);
  • interviu final între candidaţii rămaşi în competiţie;
  • angajarea pentru o perioadă de probă sub supravegherea şefului direct;
  • avizul final al supraveghetorului;
  • angajarea propiuzisă pe post şi negocierea salariului;
  • iniţierea pe post şi integrarea în organizaţie.
  1. Angajarea/ promovarea managerilor

Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit, ce presupune mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară; se poate recurge la o promovare „de probă” pentru a forţa abilităţile şi a forma manageri profesionişti.

De regulă, managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare; dacă se doreşte o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintim[9]:

  • calităţile personale şi potenţialul de lider (teste de personalitate);
  • nivelul general de pregătire a persoanei, după diplome de colegiu, diplomă MBA sau altele similare;
  • vechimea salariatului în posturi de management în cadrul sau în afara companiei.

Drept caracteristică distinctă a managementului american este faptul că promovările se fac atât din interiorul companiei cât şi din afara lor; există o reală dispută între firme pentru a atrage tineri ce promit a avea abilităţi de leaderi profesionişti.[10]

Atunci când compania identifică un necesar semnificativ de posturi de management ce ar putea rămâne fără titulari – care de regulă se localizează la mijlocul piramidei sau spre baza ei – pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apelează la agenţii specializate sau universităţi; în fiecare an există o competiţie dură între angajatori pentru a atrage absolvenţii din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor; pe fiecare domeniu de interes (juridic, economic, tehnic etc.), pentru primii 10-15 absolvenţi ca punctaj total obţinut la finalizarea studiilor universitare, angajatorii formulează oferte atrăgătoare încă din anul final de studii. Relaţia între companii şi universităţi sau colegii este amplă şi permanentă: pentru identificarea unor leaderi, pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor, stabilirea unor teme comune de cercetare avansată etc.

4.6.2. Training-ul salariaţilor

În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri pentru pregătirea salariaţilor, fie ei executanţi sau manageri. Totuşi, companiile mari şi medii şi-au constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor salariaţi; astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor. Astfel marile corporaţii amaericane alocă fonduri importante pentru pregătirea ambelor categorii de salariaţi – executanţi şi manageri – pregătirea urmând a se face în interiorul companiilor cât şi în afara lor. De exemplu, o serie de companii şi-au constituit propriile centre de training sau universităţi pentru pregătirea salariaţilor; ele alocă anual sume importante prin care sprijină învăţarea continuă pe diverse categorii de salariaţi; exemplificativ amintim:

  • compania Xerox, centru propriu de training;
  • compania IBM, centru propriu de training;
  • Hewlett Packard, centru propriu de training;
  • Compania AT&T, centru propriu de training;
  • Compania Boeing, centru propriu de training;
  • Compania Motorola, universitate proprie
  • Compania GM, Centru prorpiu de training
  • Compania GE, Centru prorpiu de training

De remarcat că şi astfel de companii, deşi au propriile centre de formare, colaborează cu universităţile de prestigiu.

Despre trainingul asigurat celor două categorii de salariaţi:

  1. a) Salariaţi executanţi

Pentru executanţi, principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt:

  • O formă de pregătire prin rotaţia posturilor, când noul salariat este încadrat succesiv pe compartimente distincte;
  • Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi/activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat;
  • Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat;
  • Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universităţi.
  1. b) Manageri

Se estimează că peste 80% din cele mai mari 300 corporaţii americane finanţau din surse proprii pregătirea tinerilor manageri în colegii şi universităţi; astfel de stagii de training sunt sub forma unor cursuri de 2-4 săptămâni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universităţi la finalul săptămânii, respectiv vinerea şi sâmbăta, după un program flexibil convenit cu corporaţiile interesate; uzual particpă la astfel de programe manageri între 35 – 45 ani.[11]

4.6.3. Sindicatele în economia americană

Există mai multe legi ce reglementează relaţiile de muncă în SUA, unele acte normative fiind adoptate relativ recent.

Începând cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate, dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală.

În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice şi pe profesii şi nu pe companii. De exemplu, salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile Workers, indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. De regulă, managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3 ani de zile. În unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri importante şi influenţează negocierea.

Pe parcursul ultimului deceniu, pe măsură ce veniturile au crescut, iar multe munci de execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi, sisteme automate de producţie, reducerea numărului „gulerelor albastre” etc.), s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia americană. În plus, legislaţia mai severă a făcut ca practica concedierii după bunul plac să dispară din mentalitatea angajaţilor (sindicatele şi alte instituţii de stat protejează salariatul).

 

[1] Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, 1982

[2] E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999

[3] Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

[4] Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

[5] E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

[6] E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999

[7] Idem

[8] E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

[9] E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

[10] Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Word – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

[11] E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004

Loading...