1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Organizarea structurală reflectă, într-o anumită măsură, valorile culturii coreene, matricea culturală a acestei ţări, tipul de filosofie/religie predominantă în plan social; pe fundamentul cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici prin intermediul cărora au reuşit să se impună rapid în competiţia cu Europa şi/sau SUA.

 Între diverse particularităţi ale organizării structurale din firmele sud-coreene amintim:[1]

  • un grad ridicat de formalizare, evidenţiat prin faptul că luarea unor decizii majore, mai ales de ordin financiar, necesită o multitudine de aprobări formale;
  • un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile superioare ale organigramei, explicat într-o anumită măsură şi prin faptul că în companiile coreene, în majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii afacerii participând direct la conducerea companiei;
  • nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este mai alungită şi mai autoritară), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere, organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaţia din firmele americane şi/sau europene;
  • controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale (planificare, financiar, de personal etc.) este mult mai puternic decât în firmele nipone; se poate vorbi de o dublă subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau baza piramidei;
  • sarcinile individuale/zilnice ale salariaţilor sunt precizate mai mult de către superior prin discuţii directe cu subordonaţii, în funcţie de context, şi mai puţin prin descrierea postului; remarcăm că organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se combină/mixează cu aspecte informale ce flexibilizează procedurile urmate zilnic;
  • organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene, ca urmare a faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau pe baza relaţiilor de rudenie; remarcăm că principiul Confucianismului se regăseşte în organizarea firmelor sud-coreene, în sensul că individul rămâne subordonat grupului, iar între diverse grupuri/clanuri apare o competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie.

Apreciem că încercarea de a înţelege succesul companiilor sud-coreene în competiţia globală, încercarea de a înţelege ce anume fac aceste firme în practica zilnică a afacerilor, se află doar într-un punct de debut atunci când analizează tipul de organigramă; alte aspecte precum motivarea în MRU, gândirea strategică pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt deopotrivă necesare în demersul invocat. Totuşi, managementul de tip K amintit include anumite preferinţe pentru designul organigramei:  o formă mai alungită a piramidei, un număr mai mare de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice în organizarea formală. În cazul companiilor mari şi medii, cel mai adesea organigrama include următoarele componente:

Apreciem că, în conexiune directă cu  tipul de organigramă al firmelor sud-coreene, un alt subiect distinct prezintă o anumită relevanţă, anume faptul că fiecare companie/firmă semnificativă se află sub  controlul unui număr restrâns de fondatori şi membri ai familiei; alături de aceştia un număr restrâns de manageri profesionişti  sunt promovaţi cu atenţie spre vârful piramidei, astfel că, în timp, se ajunge în situaţia ca un număr redus de persoane să concentreze o putere formidabil de mare, prin aceea că ei controlează cifre de afaceri de miliarde USD şi influenţează destinul a mii de salariaţi, datele din tabelul ce urmează atestă ideea invocată.

Compania

Fondatori şi membri ai familiei

Manageri profesionişti

Alţii

TOTAL

Cifră de afaceri

(miliarde USD-2005)

Profit

(miliarde USD-2005)

Număr salariaţi

(2005)

Hyundai

7

42

8

57

57

2,3

54.000

Samsung

2

28

11

41

15

0,1

80.000

TOTAL

9

70

19

98

72

2,4

134.000

Sursa. Adaptat după E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 229; Fortune Global 500, 2006 – www.money.cnn.com

 

[1] E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 228; accentuăm ideea că, odată trasată organigrama unei firme, ea condiţionează ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic, proceduri cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariaţilor, stilurile de management practicate, comunicarea între grupuri formale etc.; prin urmare, forma şi tipul de organigramă au o influenţă decisivă  în succesul/insuccesul unei companii, fie în cazul analizat, fie în general spus.

Loading...