1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Managementul a înregistrat o adevărată mutaţie: conducerea organizaţiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii în afaceri, deşi aparenţa este alta. Se credea şi se mai crede şi acum că patronatul şi, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale în încercarea aproape disperată de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu contează - iată un slogan încă în uz. Dar afacerile nu mergeau aşa cum se aşteaptau cei aflaţi la conducerea întreprinderilor, aşa că ei au fost nevoiţi să includă normele eticii în reţetele managementului pentru a-i spori eficienţa. Angajaţii vor găsi în această reţetă un fir motivator proaspăt, care-i îndreptăţeşte să considere că managerii şi-au întors faţa spre valorile umane. Şi că, în acest fel, aşteptările lor de împlinire profesională şi personală vor fi mai curând satisfăcute. Un argument în plus pentru o adevărată umanizare a economicului este şi presiunea exercitată de mobilitatea crescândă a resurselor umane ca efect al globalizării despre care vom vorbi într-un capitol special. Interferenţele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni, conflicte şi la absenţa performanţei. Soluţia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferenţe este aplicarea unui management care acceptă şi pune în valoare diversitatea şi individualitatea.

Pragmatismul şi-a dovedit încă o dată forţa prin aducerea valorilor morale şi intelectuale (integritate, loialitate, perseverenţă, curaj, respectiv creativitate şi autenticitate) în slujba economicului. Mâinii invizibile a pieţei i-a luat locul mâna managerului profesionist, rece şi calculat care, la rândul ei, poate fi înlocuită cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale şi morale.

Ceea ce gândim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane, resemnificarea rolului personalităţii, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar, de la enunţuri pînă la conducerea luminată a resurselor umane este cale lungă. Managerii sunt copleşiţi de problemele economice urgente, pe care le consideră în mod nepotrivit ca fiind importante şi amână sine die delegarea autorităţii şi a responsabilităţii. În numeroase organizaţii încrederea în subordonaţi este o utopie şi, totuşi, dacă îşi face simţită prezenţa, nu este derobată de constrângerile birocraţiei mecaniciste devenind o povară în plus. Eficacitatea individuală nu poat servi organizaţia decât într-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea centrală trebuie împărţită (cel puţin în plan tactic şi operaţional, gândirea strategică rămânând apanajul top managementului), gestiunea resurselor financiare, materiale şi a timpului se cuvine să fie predată subordonaţilor, constrângerea trebuie înlocuită cu implicarea voluntară, autoevaluarea şi autocontrolul urmează să ia locul controlului de la centru, în timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reţetelor de casă realizate ad hoc de înşişi participanţii la procesul care se desfăşoară sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv.

Noua paradigmă managerială nu se referă la constrângeri mai rafinate, ci la recunoaşterea superiorităţii valorilor şi competenţelor individuale conjugate în contrast cu valoarea eforturilor anonime. De la modelul acţiunii colective, cu acoperire doar în planul echităţii, se trece la modelul competenţelor însumate cu o justificare etică subtilă. În fapt, acţiunea colectivă miza pe implicare, dar fără a fi asigurată suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaţiei şi fără acceptarea diversităţii valorilor culturale individuale. De aici şi tendinţa de creştere a absenteismului - fenomen care îşi găsea justificarea în alienarea individului în cadrul colectivului.

Normele de sistem urmează a fi înlocuite cu normele propuse de indivizii aflaţi în căutarea unui echilibru în regim dinamic.

Pentru ca angajaţii să se adapteze cerinţelor mediului economic, să fie motivaţi şi performanţi, apare exigenţa valorificării creativităţii lor. În opinia lui Gilles Lipovetsky (1996, p. 309) „transformările tehnice sau promovările interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentalităţile, modificat raportul individului cu el însuşi şi cu grupul, trebuie formaţi salariaţi care să dea dovadă de creativitate, în stare să se adapteze şi să comunice. Întreprinderea ridică în slăvi autonomia individuală dar, în acelaşi timp, face din ea o normă ce trebuie anume realizată". Managerii, avizi după strategii de succes, par a cădea din nou în păcat; ca reflex al totalitarismului şi birocraţiei, ei vor încerca şi de data aceasta să normeze planurile de dezvoltare profesională generate de nevoia de dezvoltare personală şi de confirmare prin muncă a potenţialului individual de creaţie.

Vremurile cer ca managerii să renunţe definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiţionale, să abandoneze conducerea moralizatoare şi catehismul datoriei, în favoarea autogestiunii individuale menită să împlinească aşteptările legate de muncă.

În practica conducerii, se observă o abandonarea din ce în ce mai vizibilă a stilului autoritar în favoarea persuasiunii sau a manipulării.

Managementului îi revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale şi a le găsi un rost şi un numitor comun, şi nu acela de a dirija o orchestră sau a comanda un pluton de soldaţi.

În epoca industrială, munca era împărţită în productivă şi neproductivă; în ţările socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar în ţările industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu strategia şi cu managementul de vârf, angajaţii fiind implicaţi, ca resursă motivatoare, în problemele managementului operaţional.

Managerii şi angajaţii se află acum în situaţia de a căuta împreună căile apte să le asigure dezvoltarea. Şi unii şi alţii sunt supuşi aceloraşi presiuni ale mediului exterior, aceluiaşi bombardament mediatic şi presiunii valului de informaţii mereu în creştere. Ei constată că sunt guvernaţi de nevoia de realizare personală, realizând că o pot atinge mai degrabă prin performanţă profesională decât prin alte mijloace. Dorinţa de a mări profitul şi de a-l regăsi în buzunarele angajaţilor nu mai este raţiunea de a fi a organizaţiilor, devreme ce însăşi stabilitatea lor este pusă în joc.

Productivitatea unui muncitor şi a unui manager nu pot fi comparate pentru că natura muncii lor este diferită. Angajaţii operează cu maşini şi utilaje cu mult mai scumpe decât calculatoarele pe care lucrează managerii. Salariaţii produc bunuri, servicii şi produse cuantificabile valoric, pe când managerii, departe de zgomotul atelierelor, se găsesc mai degrabă în fruntea comisiilor, conduc şedinţe, evaluează resursele sau se află în căutarea unor parteneri strategici. Managerii produc informaţii şi adoptă decizii.

Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce în atmosfera culturii de conducere, dat fiind faptul că am subliniat în atâtea rânduri rolul consistent al managerilor în explicitarea unor probleme cheie relative la culturile organizaţionale.

Loading...