1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Ne naştem într-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori şi receptori de cultură. În această dublă calitate, a ne înţelege la orice nivel de analiză înseamnă a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor şi simbolurilor culturii de apartenenţă. Acest travaliu echivalează cu regăsirea unui sens existenţial care, fie că se află sub semnul permanentului sau al asumării pasagere, reprezintă o fixare identitară ca element de recognoscibilitate individuală şi transindividuală.

În lumea de astăzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat sau inanimat devine, prin intervenţia subiectului, prilej de imagine care structurează, explică şi legitimează ceva. Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) şi anumite strategii de raportare practică la realitate se află sub imperiul influenţei descrise. Ele răspund unor nevoi de întemeiere complexe pe care nu ne-am propus să le dezvoltăm ghidaţi de interese de natură antropologică sau psiho-sociologică. Mai curând, avem în intenţie să prelucrăm teoriile, cercetările empirice ale domeniilor evocate în cheia managementului cu scopul de a proiecta strategii organizaţionale adecvate, de a identifica modalităţile cele mai legitime de utilizare a potenţialului resurselor umane, de a explica şi orienta devenirea organizaţiilor în calitatea lor de actori ai competiţiei economice, pornind de la premisa că suntem condiţionaţi din punct de vedere cultural în mod iraţional, subconştient şi continuu şi acceptând ideea că un sistem cultural este un fapt social care influenţează comportamentul indivizilor într-un context determinat.

Ca atare, nu am ignorat faptul că studiile în domeniul culturii organizaţionale ar trebui să aibă un caracter multidisciplinar mai pronunţat şi că punctul de vedere propriu economiştilor, practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfăcător în ceea ce priveşte suportul teoretic şi metodologic (de altfel, acesta a fost şi rostul primului capitol).

Cultura organizaţională a devenit un important obiect de studiu al ştiinţelor managementului prin anii "80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters şi Richard Waterman (1982), Terrence Deal şi Allan Kennedy (1982) sunt autori ale căror lucrări au generat explozia cercetărilor asupra conceptului de cultură organizaţională. Aceasta nu înseamnă că preocupările pentru cultura organizaţiilor nu au fost manifeste şi până atunci, dar specialiştii s-au centrat pe observarea, analiza şi investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pildă, valorile, credinţele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic şi înainte.

Cultura şi-a câştigat însă primatul, devenind un actor important şi chiar o materie primă în proiectarea dezvoltării economice şi afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta şi modul de individualizare a unui grup organizaţional, fiind dominată de caracteristici ale culturii naţionale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenţată de mediul extern, cultura are şi dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaţiei.

Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultură odată cu resemnificarea poziţiei angajaţilor în organizaţii.

În teoria tradiţională a organizaţiei, salariaţii erau priviţi din perspectiva modului în care executau anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele, folosite încă şi astăzi din păcate, de forţă de muncă sau mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonaţilor de a pune în operă deciziile conducătorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a apărut şi împărţirea muncii în muncă productivă (creatori de bunuri materiale), respectiv muncă neproductivă (personal neproductiv care se referea la cei ce desfăşurau activităţi de natură intelectuală). Conceptul de forţă de muncă desemna întregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament şi viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului în ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dacă s-a încercat identificarea şi activarea motivaţiilor de natură psihologică, ca alernativă la sistemele de stimulare financiară.

În ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenţială a semnificaţiei muncii, anterior „moralistă şi materialistă, rigoristă şi scientistă, idealistă şi raţionalizatoare" (G.

Lipovetsky, 1996, p. 196).

Majoritatea anagajaţilor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate îndemnurile conducătorilor la perseverenţă şi la abnegaţie, de acum cuvinte goale de conţinut. Această nouă atitudine îşi are originea în proliferarea mijloacelor de comunicare şi, mai ales, a industriei de consum, ce le oferă oamenilor prilejul de a-şi petrece timpul liber după voie. Aparent, indivizilor nu le mai place să muncească, ei aşteaptă cu nerăbdare să încheie programul de lucru pentru a se dedica vieţii personale, distracţiilor şi căutării locului lor în societatea de consum.

Ne aflăm într-o epocă în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, devreme ce aspiraţiile de realizare şi fericire personală sunt pe primul plan. Evitarea asumării responsabilităţii, creşterea dezinteresului faţă de activitatea productivă sau absenteismul sunt efectele noii orientări a angajaţilor. Pe de altă parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfăcută decât în mică măsură în afara organizaţiei. Tendinţele de centrifugare sunt compensate de forţele centripete, care-l determină pe individ să revină la locul de muncă unde o parte dintre aspiraţiile lui pot fi împlinite. Managerilor li se cere acum să gestioneze cu inteligenţă cele două câmpuri de forţe, punând individualismul în slujba organizaţiei tot aşa cum, altădată, spiritul de echipă şi sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. În întâmpinarea acestor nevoi, managerii au încercat să găsească noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu.

Birocraţia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere pălesc în faţa avantajelor sistemelor de tip reţea, în care fiecare individ reprezintă un nod fără de care organizaţia se stinge brusc. Totul se petrece ca în cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun două probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reţea trebuie alcătuit din noduri, adică din specialişti de valoare egală. Pe de altă parte, aceşti privilegiaţi trebuie să adere la acelaşi catehism moral. Aşa stând lucrurile, se poate pune întrebarea: ce se întâmplă cu cei care nu subscriu acestor norme?

Ne aflăm în plină eră a cultului individualităţii şi al diferenţei. Asistăm la revolta de catifea a lucrătorilor obişnuiţi, care îşi cer dreptul la autonomie, inclusiv în numele generaţiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).

După valorificarea conceptului de firmă ca organism social, conceptul de cultură organizaţională a fost promovat, pentru că aceasta s-a dovedit a fi puterea magică ce împinge companiile spre excelenţă. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configurează astfel coordonatele noii praradigme manageriale:

... timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic şi tehnocratic, obiectivul fiind de a controla în totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, în cele mai mici detalii. Astăzi, gestiunea prin cultură caută să suscite sistematic adeziunea şi motivaţia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor întreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde să fie înlocuit cu un «control al sufletelor» suplu şi comunicaţional, participativ şi simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit să adune toate energiile şi să le pună în slujba unei aceleaişi comunităţi de apartenenţă.

Aşadar, valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sine cultura de întreprindere ca mijloc de influenţare prin mecanismele valorizării autonomiei individuale, implicării şi participării.

Ameliorarea condiţiilor de muncă şi încurajarea comunicării dintre conducere şi anagajaţi nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aşa cum se întâmpla în deceniile trecute. Era culturii de întreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea în muncă, ataşamentul faţă de organizaţie şi devotamentul faţă de producţie a apus. Ne găsim în era contractelor pe durată determinată, a relaţiei de parteneriat dintre organizaţie şi individ. Această relaţie este mai săracă, dar mai onestă, este nesigură şi temporară.

Conceptul de cultură organizaţională este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice în funcţionarea organizaţiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaţiilor interumane, interpretarea timpului şi spaţiului, configurarea sistemului informaţional sau determinarea atitudinilor fundamentale faţă de mediul intern şi extern.

Anterior observam că în anii optzeci cercetările asupra culturii îşi intră în drepturi prin realizările unor autori intraţi deja în tradiţia domeniului.

Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu asupra culturii organizaţionale pe baza unei cercetări pe care a făcut-o în filialele IBM din 50 de ţări. În urma analizei, el a evidenţiat patru aspecte în funcţie de care pot fi abordate culturile: distanţa mică sau mare faţă de putere, colectivism sau individualism, feminitate sau masculinitate, nivel scăzut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american în funcţie de discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung ca urmare a unui studiu pe o populaţie chineză. Hofstede pleacă de la premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles şi ale psihologului Daniel Levinson care pledau pentru ideea că societăţile pot fi analizate comparativ prin intermediul unor aspecte culturale comune. El a arătat că fiecare organizaţie îşi creează propriul sistem cultural în care se găsesc structuri remanente ale culturii naţionale.

Deal şi Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului de risc asumat şi vitezei feedback-ului. Această clasificare cuprinde cultura procesuală (birocraţie) implicând un grad minim de risc şi un feedback lent, cultura riscului maxim caracterizată, aşa cum o arată şi numele, printr-un grad mare de risc şi feedback lent, cultura jocului dur (muncă constantă şi dură) având ca atribute riscul minim şi feedback-ul imediat şi cultura masculină sau autoritară ce oferă un feedback imediat dar un risc ridicat.

Thomas Peters şi Richard Waterman (1982) au contribuit substanţial la studiile asupra culturii organizaţionale. Ei au întreprins o cercetare asupra unui număr de 40 de organizaţii cu domenii distincte de activitate şi au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii americani au observat că substratul performanţelor au fost resursele umane ale companiei, perspectiva organizaţiei asupra oamenilor, perspectivă concretizată în obţinerea productivităţii prin implicare. Autorii sunt de părere că cea mai bună opţiune culturală este un model bazat pe încurajarea, preţuirea şi motivarea salariaţilor. Valorile asociate acestui tip de cultură privilegiat sunt echitatea, cinstea, siguranţa locului de muncă, implicarea şi asumarea responsabilităţii. În plus, funcţia de personal şi leadership-ul sunt cruciale în obţinerea sucesului organizaţional. Acestea au ca suport principii clare:

- orientarea spre acţiune - acţiune şi luare a deciziilor chiar şi în lipsa tuturor

datelor;

- contactul permanent cu clienţii - atenţie faţă de serviciile către clienţi;

- autonomie şi antreprenoriat - asumarea riscului, împărţirea pe mici companii şi gestionarea lor independentă;

  • productivitate prin oameni - demnitate şi respect pentru angajaţi;
  • o linie consecventă în afaceri - cunoaştera proceselor de bază ale organizaţiei;

- consecvenţă în susţinerea acelor acţiuni ce aparţin domeniului în care individul este calificat - succes susţinut de competenţă;

  • formă simplă, personal de conducere minim;
  • gestionarea abilă a resurselor - controlul flexibil al resurselor.
  1. E. Quinn şi J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplupattern de evaluare a organizaţiilor bazat pe două axe care se intersectează: control-flexibilitate şi focus intern-focus extern. Acest pattern a întemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaţionale numit FOCUS. În primul rând este vorba de orientarea spre suport -flexibilitate şi focus extern - având ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilităţii, coeziunea, încrederea reciprocă, umanismul şi dezvoltarea personală. În al doilea rând, el se referă la orientarea spre inovaţie -flexibilitate şi focus intern - oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniţiativa, anticiparea şi autogestionarea. Sistemul mai rezidă în orientarea spre reguli -control şi focus intern - reflectând valori ca formalismul, standardizarea şi raţionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate şi orientarea spre scopuri - control şi focus extern - valorizează performanţa, eficienţa, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale şi organizaţionale.

Studiile anilor "90 şi ale începutului noului mileniu nuanţează cercetările asupra termenului de cultură organizaţională îmbogăţindu-l cu noi concepte şi teme de reflecţie (schimbarea culturală, funcţiile culturii etc.), dar şi cu o metodologie de analiză şi tipologii generoase de sisteme culturale.

Loading...