1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Deciziile economice sunt strâns legate de anumiţi factori culturali. Culorile unei companii, logo-ul, design-ul produselor şi serviciilor, tot ceea ce semnifică imaginea internă şi externă a unei organizaţii, modul de negociere şi articularea întâlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea poartă cu ele încărcătura constelaţiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.

Pe lângă structură, procese economice şi oameni, un element important al organizării este cultura. În noua ecuaţie a organizaţiilor multinaţionale, cultura trebuie să devină un mediu adaptativ alături de celelalte componente ale organizării.

Organizaţia este delimitată de un ansamblu de valori, credinţe şi mentalităţi comune unui grup de indivizi şi susţinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bază şi substanţă. În timp ce conceperea unei strategii se hrăneşte din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice şi psihologice care definesc calitatea organizaţiei. Atenţia se centrează pe probleme privind originea organizaţiei, forţele care au modelat-o, relaţiile care-i susţin valorile, credinţele şi modalităţile de funcţionare. Modelul conceptual propus în Figura 1.1 (după Y. Allaire şi M. Fîrşirotu, 1998) defineşte organizaţia ca pe o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenţelor provenind din propria istorie, din societate şi din contingenţele care definesc concurenţa, tehnologia, forma de proprietate etc.

Întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare şi sincronizare. În primul rând structura, care conţine toate caracteristicile formale şi tangibile ale organizaţiei; ea se referă la obiectivele oficiale şi la strategiile explicite, la aspectele structurale şi concrete ale organizaţiei, la fondul său fizic şi la utilizarea acestuia, la politicile şi regulile de funcţionare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane, precum şi la controlul şi urmărirea operaţiunilor, la relaţiile ierarhice şi la formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobează tradiţiile, valorile, credinţele şi rutinele proprii unei organizaţii. Ea reuneşte aspectele organizaţionale într-un sistem colectiv de semnificaţii simbolice. Cultura exercită adesea o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face să funcţioneze maşinăria unei societăţi. În al treilea rând, vorbim despre indivizi, conducătorii şi personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotaţi cu diverse aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi specifice, ei interpretează continuu evenimentele organizaţionale şi se comportă potrivit presupunerilor şi aşteptărilor care sunt rodul experienţei proprii. După statut şi poziţie ierarhică, aceştia pot contribui la crearea şi modificarea culturii şi structurii organizaţiei.

Cele trei dimensiuni interne ale organizaţiei capătă un caracter particular în funcţie de cei trei factori care le influenţează natura şi dinamica.

Societatea civilă în care a luat naştere şi în care funcţionează organizaţia exercită o influenţă asupra valorilor personalului începând cu momentul accesului acestuia în organizaţie. Societatea defineşte contextul juridic şi socio-economic după care va trebui să se plieze organizaţia.

 


valori şi premise ale deciziilor şi ale acţiunilor;

convingeri şi viziuni despre lume; simboluri şi semnificaţii; tradiţii şi obiceiuri.

 

caută să înţeleagă ce se întâmplă;

învaţă obiceiuri, norme etc.; dezvoltă premise şi participări; caută recompense, recunoştinţă şi sentimente de apartenenţă; oscilează între un oportunism calculat şi un angajament total faţă de scopurile organizaţiei; fac dovada unei judecăţi limitate în situaţii complexe; influenţează în grade diverse cultura şi structura organizaţiei.

obiective şi strategii formale; organigrama;

sisteme de recrutare, formare, motivare şi remunerare; structură de autoritate şi control;

sisteme de administrare (buget, planificare, informatică de gestiune).

 

Figura 1.1

 

Istoria oricărei organizaţii este alcătuită din condiţiile şi motivele care au condus la geneza sa. Pe de altă parte, ea include valori ale fondatorilor şi ale liderilor succesivi care au condus-o, abilităţi şi competenţe care au fost determinante pentru succesul său, eşecuri, triumfuri şi explicaţii ale acestora, reţete şi rutine înrădăcinate. Toate aceste evenimente şi factori sedimentează credinţe, aşteptări şi moduri de a fi şi de a face; ele influenţează puternic textura culturii organizaţiei, precum şi arhitectura ei structurală.

Contingenţele particulare de funcţionare şi de supravieţuire la care a trebuit să se adapteze organizaţia influenţează, de asemenea, tipul de cultură şi de structură care se manifestă. Forma de proprietate (privată sau publică), tipul de relaţii profesionale, intensitatea concurenţei şi nivelul de vulnerabilitate a organizaţiei la presiunile pieţei, ritmul schimbării tehnologice, importanţa capitalurilor necesare şi orizontul de timp asociat deciziilor organizaţionale, precum şi reglementările publice sunt tot atâţia factori care modelează caracterul unei organizaţii.

Aceste trei grupe de factori joacă un rol important în definirea proprietăţilor culturale şi structurale ale oricărei organizaţii. Constituirea unei organizaţii rezidă tocmai în orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate între cultură şi structură care să fie garanţia unei înalte performanţe, în contextul în care organizaţia operează.

Relaţia dintre structură şi cultură subliniază importanţa susţinerii reciproce între dimensiunile simbolice şi cele tangibile ale unei organizaţii; această legătură se dezvoltă în mod natural pe măsura evoluţiei şi creşterii organizaţiei, astfel încât, în practică, aceste două dimensiuni sunt integrate şi percepute de membri ca o entitate unică şi indivizibilă.

Schimbarea structurală este simplă dacă este legitimă în cadrul de valori şi credinţe ale organizaţiei. Ea este complexă şi radicală, dacă aplicarea sa impune aducerea în discuţie şi înlocuirea anumitor valori, mentalităţi şi aşteptări care fac parte din cultura organizaţiei. În cazurile în care contextul se schimbă brusc sau organizaţia nu se adaptează, în timp, la realităţile pieţelor sale devin necesare schimbări structurale importante pentru a redresa situaţia. Uneori schimbările structurale propuse par ilegitime şi contrare valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi prezumţiilor din organizaţie, ceea ce generează o mare tensiune şi un nivel de stres ridicat al membrilor săi, o degradare a performanţelor organizaţiei şi apariţia stratagemelor pentru banalizarea schimbărilor sau pentru devierea de la obiectul lor.

Relaţiile dintre membrii organizaţiei şi dimensiunile sale structurale şi culturale sunt de natură economică şi contractuală, o rezultantă a solicitărilor inerente sistemului. Totuşi, indivizii sunt sensibili, în măsuri diferite la valorile, tradiţiile şi credinţele organizaţiei. Ei învaţă şi asimilează materialele sale simbolice, le adoptă treptat supoziţiile, începând să aibă aşteptări şi o viziune asupra lumii care nu numai că le influenţează comportamentul şi deciziile, dar le modelează şi structurile mentale.

Un membru al organizaţiei nu poate să facă o distincţie clară între ceea ce este cultural şi ceea ce este structural, el menţine o relaţie cu ansamblul organizaţiei ca întreg. Atunci când se produc dezacorduri între mesajele culturale şi realităţile structurale, acestea trebuie să se reconcilieze în mintea individului. Dacă asemenea elemente discordante sunt de o importanţă redusă, membrii organizaţiei restabilesc armonia internă făcând recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepţie selectivă. Dacă, dimpotrivă, dezacordul dintre cultură şi structură este puternic şi iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres şi de confuzie.

În mod evident, membrii unei organizaţii exercită o influenţă asupra caracterului şi evoluţiei sistemelor culturale şi structurale. Relaţia dintre societatea civilă şi membrii organizaţiei influenţează organizaţia în cel puţin două modalităţi distincte:

  • cu cât societatea înconjurătoare este mai omogenă în compoziţia sa etnică şi religioasă, în sistemul de valori promovate de mediul familial şi de sistemul şcolar, cu atât este mai uşoară modelarea unui mediu organizaţional armonios, bazat pe valori comune. Într-o societate eterogenă organizaţia trebuie să depună eforturi considerabile de recrutare şi selectare a unor indivizi cu orientări compatibile cu ale sale, pentru închegarea unui mediu organizaţional care să respecte diversitatea membrilor săi şi care să fie suficient de integrat şi uniform pentru a funcţiona eficace.
  • diferitele culturi naţionale impregnează şi influenţează funcţionarea organizaţiilor atât prin cadrul juridic şi social, cât şi prin socializarea specifică a indivizilor ca membri ai organizaţiilor. Acest fenomen a făcut obiectul unei literaturi abundente şi constituie el însuşi un domeniu de cercetare.

Cei trei factori - societate, istorie, contingenţe - sunt evident corelaţi şi exercită o influenţă deosebită asupra dezvoltării organizaţiei şi asupra proprietăţilor sale culturale şi structurale.

Istoria particulară lasă urme cu semnificaţii puternice asupra evoluţiei organizaţionale ulterioare: liderul fondator impregnează articulaţiile organizaţiei cu valorile şi stilul său de conducere, care sunt instituţionalizate în cultura organizaţiei şi pe care succesorii săi sunt adesea tentaţi să le afişeze şi să le imite.

Organizaţia care îşi recrutează personalul dintr-o societate ambiantă eterogenă sau din mai multe societăţi diferite şi care doreşte să stabilească un nivel ridicat de acceptare a valorilor şi un puternic simţ de apartenenţă la organizaţie trebuie să aloce resurse importante pentru socializarea membrilor săi, să pună accentul pe factorii istorici şi pe caracteristicile unice ale organizaţiei şi, în consecinţă, să încerce să atenueze influenţa societăţii civile asupra organizaţiei.

Factorii de contingenţă modelează puternic şi subtil evoluţia organizaţiilor, astfel încât culturi şi mentalităţi organizaţionale supuse acestora afişează adesea similitudini puternice, dincolo de diferenţele dintre valorile societăţilor şi caracteristicile istoricului lor organizaţional.

Din acest motiv, marile sectoare industriale comportă exigenţe tehnice şi necesită competenţe specifice puternic asemănătoare, fiind puţin important unde sunt situate geografic organizaţiile în discuţie şi care sunt particularităţile istorice ale fiecăreia.

Contingenţele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieţei, ciclului investiţional şi reglementărilor modeleză mediul social şi comportamentele membrilor organizaţiei mai ales datorită realităţilor prezente sau trecute din viaţa acesteia. Succesul unei organizaţii apare în momentul în care aceasta descoperă aranjamentele structurale şi culturale care corespund contingenţelor sectorului său de activitate.

Organizaţia trebuie să facă faţă unei provocări puternice atunci când contextul real în care trebuie să funcţioneze conţine elemente din ce în ce mai divergente în raport cu factorii de contingenţă care i-au modelat cultura şi structura. Managerii organizaţiei, condiţionaţi de schemele mentale din organizaţie - produs al experienţei lor trecute -, ar putea lăsa nepercepute aceste fenomene cu excepţia cazului în care organizaţia este supusă unei puternice concurenţe şi presiunilor din partea pieţelor. Când noile realităţi contextuale sunt percepute şi înţelese, ele nu vor exercita o influenţă veritabilă asupra organizaţiei decât dacă devin noii factori de contingenţă capabili să modeleze un nou aranjament cultural şi structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios şi îndelungat.

Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare şi de adaptare a organizaţiei la exigenţele şi cerinţele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamentală a conducerii oricărei organizaţii.

Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic:

  1. continuitate şi adaptabilitate mare - strategia şi modurile de funcţionare a organizaţiei sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bună performanţă, permiţând pregătirea pentru un context evolutiv (situaţia ideală).
  2. inadaptare temporară - în ciuda unor performanţe destul de slabe, contextul viitor este favorabil organizaţiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trecătoare. Se pot cita aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe pieţe în expansiune şi încă subdezvoltate.
  3. transformare sau reorientare bine adaptată contextului, caz în care organizaţia prezintă un nivel de performanţă acceptabil; organizaţia trebuie să evolueze într-un context viitor foarte diferit de cel actual fie din cauza unor schimbări incontrolabile în contextul tehnologic, al reglementărilor sau al concurenţei (transformare), fie datorită propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor spre zone mai atractive decât cele în care compania operează în prezent (reorientare).

Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde în cea mai mare măsură de talentul şi de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare porneşte de sus şi este declanşată de lider. Apar însă dificultăţi specifice: performanţa organizaţiei fiind cel puţin satisfăcătoare, este dificil pentru managerii firmei să facă înţelese angajaţilor fundamentele demersului lor şi să mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a împărtăşi viziunea sa privind problemele care riscă să se manifeste dacă întreprinderea continuă să urmeze cursul actual.

Procesul de reorientare (declanşat tot de conducătorii firmei) constă în evitarea stagnării în ceea ce priveşte rentabilitatea, dar şi creşterea firmei, prin utilizarea activelor şi resurselor strategice în alte industrii şi pe alte pieţe mai atractive.

Strategia organizaţională de reorientare poate să comporte anumite capcane cum

ar fi:

-  înclinaţia naturală a managerilor de a-şi supraevalua capacitatea de a conduce operaţiuni în domenii foarte diferite de cele în care au acumulat experienţă şi know-how;

-  atracţia eficacităţii prin integrare, care îi determină pe manageri să caute realizarea unor economii la nivelul costurilor prin integrarea anumitor operaţiuni. În acest mod, managementul riscă să permită pătrunderea de valori şi mentalităţi ale vechiului domeniu în cel nou, făcând astfel mai dificilă adaptarea noii entităţi la noul context concurenţial.

Schimbarea tehnologică conduce la restructurarea întreprinderilor, a structurilor posturilor şi la diminuarea ponderii muncii fizice. Preluând şi comentând opiniile binecunoscutului Alvin Toffler - autor al lucrării Şocul viitorului - privind depopularea întreprinderilor industriale dar şi schimbarea structurii posturilor, Costin Murgescu aduce argumente concludente, invocând în acest sens declaraţiile unor conducători de firme americane (1985, p. 91). Astfel, la General Electrics din Illinois, trecerea de la producţia de echipamente electrocasnice electromecanice la echipamente electronice a condus la schimbarea raportului numeric dintre muncitori şi tehnicieni de la 3:1 la 1:1; dacă sunt luaţi în calcul şi inginerii, atunci 25% dintre salariaţi pot face tot atât de bine acasă ceea ce fac la întreprindere. Conform lui Murgescu, acelaşi raport este confirmat şi de unul dintre conducătorii firmei Hewlett Packard din Colorado Spring.

  1. d) redresarea sau revitalizarea caracterizează o situaţie în care organizaţia este slab adaptată contextului şi afişează rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregătită pentru a face faţă contextelor viitoare.

În cazul redresării este în joc însăşi supravieţuirea întreprinderii; apare deci urgenţa adoptării unor decizii energice pentru reducerea pierderilor şi pentru a se câştiga timpul necesar efectuării redresării în profunzime a organizaţiei. Diferenţa dintre redresare şi revitalizare ţine de iminenţa dispariţiei organizaţiei.

Strategia de revitalizare trebuie să abordeze două probleme: pentru că nu există încă o stare evidentă de criză, managementul trebuie să facă perceptibilă realitatea unei crize apropiate; deoarece performanţele slabe sunt atribuite uşor factorilor externi în faţa cărora personalul se simte neputincios, este cazul să se trezească o conştiinţă mai acută a responsabilităţilor şi să se favorizeze abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare.

Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele două necesită o intervenţie strategică fără precedent pentru întreprindere. Nu sunt considerate schimbări radicale cele care pot fi efectuate fără a se aduce modificări în cultura organizaţiei. Schimbarea este radicală atunci când vizează atât caracteristicile tangibile ale unei organizaţii, precum strategia, structura organizaţională şi sistemul de management, cât şi, în mod inevitabil, valorile sale fundamentale şi sistemul de credinţe şi prezumţii, deci cultura.

Loading...