1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Această problemă ne preocupă mai curând din perspectivă organizational şi mai puţin din punct de vedere antropologic. Însă, dat fiind că diversitatea este o categorie omniprezentă a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziţiona în intenţia noastră.

Diversităţii i se atribuie un caracter antiindividualist şi anticolectivist. Primul punct de vedere este formulat în raport cu grupul şi vizează aderenţa la o astfel de structură prin prisma unor caracteristici ce se regăsesc la toţi membri săi conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce în faptul că indivizii sunt distincţi în funcţie de anumite proprietăţi ontice date - sex, etnie, rasă sau culoare. Evident că problema diversităţii nu se opreşte aici. Diversitatea înregistrează diferenţe culturale, economice şi demografice, dar şi diferenţe de status, rol sau personalitate. Subtextul diversităţii este unicitatea.

Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune însă că este o categorie ce se nuanţează în specii care la rându-le se precizează în individualii. Altfel spus, diferenţele ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferenţe dintre cele mai subtile.

În ceea ce ne priveşte, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecinţe proeminente la nivel organizaţional. Vom trece în revistă, bazându-ne pe sistematizarea propusă de Z. Bogathy (2004), câteva abordări relevante asupra diversităţii, abordări ce constituie tot atâtea provocări teoretice şi practice.

Abordarea etică este preocupată de problema practicilor discriminatorii la locul de muncă (efectul plafonului de sticlă, diferenţele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie şi vârstă). Potrivit acestor teorii diversitatea acoperă trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex, vârstă, etnie, rasă şi orientare sexuală) şi secundare (educaţie, origine geografică, religie, venit, statut profesional şi marital); caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaugă nivelul socioeconomic) şi variabile (vârstă, funcţie, educaţie, statut civil sau condiţie fizică); caracteristicile vizibile (rasă, vârstă, etnie şi sex) şi invizibile (educaţie, experienţă organizaţională, clasă socială şi funcţie).

Abordarea economico-organizaţională se referă la efectele diversităţii asupra activităţii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia, vârsta sau competenţa lingvistică), funcţionale (stilul de gândire, raportul cu autoritatea sau contextul organizaţional) şi istorice (diferenţe dintre relaţiile intergrupuri sau dintre opiniile politice).

Aceste cercetări sunt centrate pe echilibrarea eficienţei forţei de muncă diverse prin plasarea ei în locul potrivit în organizaţie şi pe analiza influenţelor diversităţii asupra obiectivelor organizaţionale şi asupra grupurilor şi indivizilor.

În genere, lucrările dedicate diversităţii se concentrează pe avantajele acestui fenomen şi pe aprecierea contribuţiei la reuşita organizaţională.

În acest context, apariţia managementului diversităţii nu este o surpriză. El încearcă să fie o linie mediană între perspectivele egalităţii şanselor, care militează pentru aprecierea individului în raport cu locul de muncă în funcţie de merite şi abordările radicale bazate pe discriminare pozitivă şi dreptate distributivă. Altfel spus, managementul diversităţii pledează pentru confruntarea cu diferenţele şi valorificarea lor, în direcţia obţinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup şi organizaţie.

Globalizarea şi expansiunea firmelor multinaţionale au nuanţat plaja specializărilor în direcţia managementului multicultural, determinând apariţia unui tip de manageri capabili să conducă, să antreneze, să coordoneze, să motiveze şi să armonizeze indivizi, grupuri şi echipe de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezidă în studiul comportamentului în organizaţii eterogene cultural, în scopul perfecţionării interacţiunii lor, pornind de la evidenţa că firmele globale au, datorită dispersiei geografice, o dimensiune funciară multiculturală.

Cercetătorii se pun de acord că pilonii managementului multicultural sunt percepţiile despre sine, relaţia individului cu lumea, relaţia cu ceilalţi, tipurile principale de activităţi şi orientarea în timp. Fiecărei dimensiuni îi sunt asociate valori şi comportamente.

În contrapartidă, anumiţi specialişti consideră că abordările culturale sunt supralicitate în identificarea şi rezolvarea unor probleme organizaţionale. Ei pornesc de la premisa că există şi alţi factori de altă natură care îi apropie şi îi diferenţiază pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie şi personalitate. Ideologia este înţeleasă ca un sistem de convingeri şi valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispoziţiilor înnăscute şi experienţelor acumulate pe măsură ce ne maturizăm. Totuşi, relaţiile dintre ideologie, personalitate şi cultură sunt strânse. Ideologia face parte din cultură, iar personalitatea este şi ea modelată cultural. Pornind de la aceste considerente, credem că ideologia şi personalitatea sunt mai degrabă indicatori culturali şi nu factori în sine, independenţi.

Cert este că a crea un sistem cultural organizaţional în contextul managementului multinaţional este o nevoie stringentă. Multe exemple din practica afacerilor internaţionale ilustrează aportul pe care îl are impactul cultural.

Pornind de la premisa că o companie are o cultură internă din care fac parte subculturile religioase, etnice şi profesionale şi o cultură organizaţională (produs al dezvoltării şi schimbărilor făcute în firmă de-a lungul istoriei sale) Robert J. Mockler (2001) evidenţiază importanţa construirii unui pod între aceste tipuri de culturi şi cele naţionale. El citează cazul British Petrolium Tailanda (BPT). Instalarea lui John Mumford ca şef al acestei filiale a însemnat gestionarea unei mari diferenţe lingvistice şi culturale dintre angajaţii tailandezi şi managementul britanic. Prin prânzurile informale cu angajaţii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei broşuri informative în limba locală, Mumford a reuşit să regleze tulburările generate de reducerea numărului de angajaţi ai BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obţinut profituri duble şi sprijinul angajaţilor.

Managementul transcultural tratează problema gestionării diferenţelor culturale cărora trebuie să le facă faţă organizaţiile ca entităţi ale mediului cultural şi influenţele acestuia din urmă la nivelul performanţei şi competiţiei în mediul de afaceri. Acest tip de management îşi pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizaţii şi sistemele culturale în care sunt captive.

  1. D. Robinson (în Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizează trei paradigme ale managementului transcultural: paradigma universalistă, care porneşte de la premisa cvasi-universalităţii culturale şi a traductibilităţii universale a teoriilor şi practicilor manageriale din culturi diferite; paradigma economică, care arată că asemănările şi deosebirile de natură economică dintre ţări sunt suportul sarcinilor managementului; paradigma culturală, care cercetează condiţionarea procesului managerial prin diferenţele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai jos, în situaţii concrete legate de practici manageriale importante.
Loading...