1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
  1. Maniu (1998) observă că forţele care au condus la globalizare sunt voinţa naţiunilor, pragmatismul (înţeles ca ideologia flexibilităţii de concepţie), diseminarea tehnologiei în lume, demografia lumii (emigraţia tinerilor din ţările de origine spre zone cu locuri de muncă), problema mediului ambiant (protecţia mediului a devenit o problemă economică, politică, socială, chiar şi culturală), energia, economia informaţiei şi reţele globale de informaţii.

Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale şi simbolice s-au răspândit şi au traversat graniţele temporale şi spaţiale. Globalizarea reduce distanţele şi are consecinţe asupra structurilor de profunzime şi asupra identităţii.

Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adâncă şi s-a exprimat în termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracţie europeană, în general. Adversarii globalizării sunt susţinătorii vehemenţi ai acestei accepţiuni. Astăzi, acest fenomen este mult mai complex şi mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieţelor financiare, de explozia tehnologică şi a comunicaţiilor şi de jocurile politice şi economice.

În 1983, Theodore Levitt înţelegea prin globalizare o convergenţă a pieţelor adică universalizarea şi standardizarea produselor, preţurilor, politicilor de piaţă, metodelor de management etc. Această accepţiune obnubilează diferenţele naţionale, şterge identităţile locale. Standardizarea rămâne o strategie de înlocuire camuflată, reamintindu-ne de conotaţiile istorice ale termenului.

Termen slab utilizat în deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clişeu al oricărui discurs de succes. El este conotat mai degrabă economic, dar nu se opreşte la acest nivel. Globalizarea generează exigenţe noi în structurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecţii ale identităţilor locale. Globalizarea catalizează alt fel de presiuni la nivelul organizaţiilor. Dizolvarea graniţelor economice şi naţionale favorizează goana după pieţe noi cu scopul supravieţuirii. Companiile se văd nevoite să se confrunte cu problemele casei globale.

La nivel global, putem identifica, în acord cu opiniile specialiştilor, mai multe tipuri de culturi: mondială (globală), naţională, economică, pe ramuri de activitate economică şi organizaţională. Cultura globală, cea naţională şi organizaţională sunt interconectate pentru că oferă suportul şi sunt indicatori remarcabili în naşterea, evoluţia, performanţa şi vizibilitatea unei organizaţii. Putem spune că toate procesele produse într-o companie se află sub incidenţa culturii (organizaţionale în special).

Într-o astfel de lume, interesul companiilor multinaţionale este acela de a se concentra asupra elucidării factorilor de conflict. Factorii culturali reprezintă o barieră proeminentă în dezvoltarea organizaţiilor (manifestările antimondializare pe lângă substratul economic şi politic au şi un substrat cultural). Munca de informare şi documentare cu privire la ţările în care firma îşi desfăşoară activitatea poate avea diverse surse: discuţiile cu mangerii cu experienţă acumulată şi în alte filiale ale organizaţiei centrale, consultanţii, mediul de afaceri din ţara gazdă, reprezentanţii politici, guvernamentali şi cei ai societăţii civile, grupurile de lobby etc.

Civilizaţia globală cu care se confruntă managerii prezentului este caracterizată prin pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaţională şi tehnologică, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvrăjirea unor valori dominante etc. Mediul economic înregistrează din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectărilor şi restructurărilor permanente. Organizaţiile reacţionează la acest mediu incert, prin strategii de întărire şi supravieţuire de tipul fuziunilor, achiziţiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. În aceste condiţii, este cu atât mai vizibilă nevoia coagulării unor competenţe de natură culturală. Barierele de natură politică, birocratică, instabilitatea socio-economică, paradigmele culturale ce hrănesc comportamentele sau acţiunile profesionale pot genera incompetenţe interculturale. Incompetenţa interculturală presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), „incapacitatea repetată de a creşte semnificativ valoarea percepută de client în diferite culturi şi ţări".

În urma cercetărilor făcute în S.U.A., în firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela, franceze din Coreea şi în firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat următoarele zone de incompetenţă interculturală:

-  incapacitatea de a găsi nişele de piaţă adecvate şi spaţiile libere de concurenţă;

-  lipsa dorinţei de modernizare şi adaptare (este vorba despre lipsa de reacţie la schimbările locale);

  • lipsa produselor unice;
  • implicare ezitantă (performanţa presupune răbdare pe termen mediu şi lung);

-  inadecvare dintre oameni şi posturi concretizată în selectarea unor manageri nepotriviţi în filiale;

  • alegerea partenerilor nepotrivitţi;
  • incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, şcoli etc.);
  • prezenţa unui climat de neîncredere între centru şi filiale;
  • incapacitatea de a aplica ideile implementate într-o ţară şi în altele. Problema globalizării a devenit una foarte importantă pe agenda tuturor

corporaţiilor mari. Fundamental pentru obţinerea succesului este deţinerea unei viziuni globale (global mind-set). Viziunea globală reprezintă capacitatea de a înţelege o afacere, un sector industrial sau o piaţă anume, dintr-o perspectivă globală. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrabă pe ceea ce este comun pieţelor, decât pe diferenţele dintre ţări.

Pot fi decelate cinci tipuri de logică, care influenţează globalizarea:

  • logica competitivităţii - se întâlnesc aceiaşi competitori peste tot pe glob?
  • logica mărimii globale - este masa critică un factor important pentru succes?

-  logica achiziţiilor - este lanţul de aprovizionare o sursă de avantaj competitiv?

  • logica reglementării - forţele de reglementare sunt o potenţială barieră în dezvoltare?
  • logica informaţiei - viteza şi diseminarea cunoaşterii în interiorul şi între pieţe sunt cu adevărat critice pentru succesul afacerii?
  • logica clientului - clienţii de pe pieţele din ţările de origine ale companiilor se aşteaptă ca acestea să livreze produse şi servicii similare pe tot globul?

-  logica industriei - se globalizează întreaga industrie?

Literatura de specialitate evocă trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globalizării. Acestea cer răspunsuri diferite din partea specialiştilor în resurse umane:

  1. Liderii pieţelor naţionale se extind în afară ; stabilirea primului capăt de pod în exteriorul ţării şi încercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes.
  2. Extinderea afacerilor de familie; încercarea de a strânge legăturile dintre diferitele părţi ale companiei de peste graniţe.
  3. c) A ţine pasul cu cererea; a face faţă cererii de produse care vine din diverse ţări.
    Răspunsul resurselor umane în faţa extinderii corporaţiilor nu este unul unic, ci

adaptat fiecărei situaţii în parte. Sunt de preferat soluţiile locale, celor globale.

Pe măsura creşterii corporaţiilor internaţionale va creşte complexitatea afacerilor şi a organizaţiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor şi la o nesiguranţă generală produsă de operaţiunile desfăşurate în alte teritorii. Specialiştii în resurse umane trebuie să readucă echilibrul în acest mediu tulburat de procesul extinderii.

Globalizarea poate genera schimbări care scapă de sub control deoarece sistemele care se află în interdependenţă sunt întotdeauna sensibile. Ceea ce se întâmplă într-o singură parte a sistemului afectează toate celelalte părţi.

Această nesiguranţă îi influenţează pe angajaţi, managementul şi funcţiile de bază. În ceea ce priveşte oamenii, valul schimbărilor poate duce la nevoia crescândă de siguranţă şi la scăderea randamentului în muncă din cauza stresului. Schimbările imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste sau crizele economice) măresc presiunea asupra managementului,  conducătorii  fiind priviţi  ca nişte salvatori.

Evenimentele spontane afectează buna desfăşurare a funcţiilor de bază, generând dificultăţi în stabilirea unor planuri pentru anul ce urmează.

Fenomenele castastrofale pot fi mai uşor întâmpinate nu atât printr-o bună planificare, ci alimentând sentimentul comunităţii şi al încrederii în celălalt. Câştigarea acestei încrederi presupune formarea unei identităţi organizaţionale bine definite: atunci când un dezastru loveşte, oamenii câştigă sentimentul siguranţei datorită scopurilor şi nu planurilor. În al doilea rând, este necesar ca oamenii să aibă o perspectivă de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un sens. În al treilea rând, este util un flux continuu şi onest al informaţiei, în momentele limită; acest lucru îi face pe oameni mai încrezători şi mai eficienţi. Lipsa de informaţie în momente de nesiguranţă duce la stres. În al patrulea rând, oamenii trebuie pregătiţi pentru necunoscut, iar munca lor trebuie să aibă mereu un sens, pentru a-i menţine motivaţi. În acest demers este vitală folosirea ritualurilor şi simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adâncă de a împărtăşi, prin expresii simbolice, experienţele tragice sau fericite. Nu în ultimul rând, trebuie acordată atenţie indivizilor şi comunicării directe. Aceştia vor fi mai dispuşi să îşi împărtăşească cunoştinţele şi să contribuie la bunul mers al lucrurilor în organizaţie.

În concluzie, organizaţiile care reuşesc sunt cele capabile să împlinească nevoi precum cea de a avea bune relaţii şi cea de a fi părtaşi la un proiect transorganizaţional.

O reacţie firească la globalizare este etnocentrismul, reprezentând fie o formă de rezistenţă încăpăţânată şi orgolioasă, fie o teamă de pericole potenţiale sau reale.

Etnocentrismul reprezintă o orientare al cărei nucleu rezidă în considerarea grupului de apartenenţă drept model exclusiv de referinţă. El are ca axe esenţiale cultura şi civilizaţia. În 1907, termenul este utilizat pentru prima dată de W. G. Summer şi F.M. Renard-Casevitz. El arată că etnocentrismul semnifică „o atitudine colectivă ce constă din repudierea formelor culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societăţi date (...). Pentru fiecare grup social, omenirea ia sfârşit la frontiera sa lingvistică, etnică, chiar la frontiera de clasă sau de castă" (în Dumitru Zaiţ, 2002, p. 66).

Etnocentrismul se manifestă fie ca bastion de prezervare a identităţii culturale, fie ca expansionism (impunere în faţa altor zone culturale prin asimilare). În măsura în care globalizarea nu este văzută ca o formă de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politică, economică şi culturală, în măsura în care presupune o

 

raţionalizare a acţiunilor la nivel mondial fără ignorarea contextului, bazată pe strategia punerii în comun a acelor elemente locale care sprijină scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante şi nelegitime. Etnocentrismul se alimentează din presupoziţia unităţii de civilizaţie. Chiar dacă modernitatea a însemnat unificarea economică a lumii, urmată îndeaprope de tentative de unificare politică toate pe model occidental, susţinem afirmaţia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit căreia „harta culturală a lumii a rămas în esenţă ceea ce fusese mai înainte ca societatea noastră occidentală să se angajeze pe calea cuceririlor ei economice şi politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi să vadă, liniamentele celor patru civilizaţii nonoccidentale existente sunt încă clare. Dar mulţi nu au asemenea ochi..."

Etnocentrismul poate fi păgubos pentru firmele care pătrund într-o zonă nouă, zonă ce creditează mai degrabă propriul grup cultural, tratând orice factor alogen cu neîncredere, ca pe un bastard demn de dispreţ.

Loading...