1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
Pin It

Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane în acest secol. La nivelul organizaţiei trebuie instituit un paralelism între următoarele două procese: a avea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit şi la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane) şi a avea produsul potrivit la locul, momentul şi cu costul potrivit (provocare specifică întregii afaceri).

În ultimii ani, ca urmare a globalizării, resursele umane au suferit schimbări bulversante. Ca urmare a întăririi puterii imaginii de marcă a unor companii transnaţionale, oamenii sunt din ce în ce mai atraşi să lucreze pentru ele, în speranţa că vor avea o experienţă diferită faţă de cea a lucrului într-o firmă locală. În aceste condiţii, companiile globale au un avantaj considerabil pe piaţa muncii, atrăgându-i pe oamenii cei mai calificaţi. Totodată, pe lângă preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se străduiesc să asigure angajaţilor cele mai bune condiţii de muncă. Managementul resurselor umane se confruntă şi cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum şi de a standardiza procesele acolo unde este posibil.

În contextul globalizării, managementului personalului trebuie să aibă în centru preocuparea pentru gestionarea diferenţelor culturale din punct de vedere al motivării angajaţilor aflaţi în organizaţii răspândite în diferite pieţe ale lumii. În cultura occidentală se folosesc mai ales recompensele financiare. În alte culturi sunt mai importante titlurile, legăturile personale şi statutul. Oamenii trebuie transferaţi dintr-un loc în altul, nu în sensul mutării dinspre şi înspre sediul central, ci în diverse zone pentru a rezolva probleme specifice şi unde se pot adapta culturii din regiune. Este importantă identificarea celor mai talentaţi manageri pentru nivelurile globale, regionale şi locale, cărora să li se asigure recompensele adecvate şi un feedback consistent. De asemenea, munca în echipe multinaţionale şi multiculturale reprezintă o condiţie inerentă reuşitei.

O altă provocare majoră pentru resursele umane constă în gândirea globală, sub rezerva centralizării însă. Principiile globale trebuie să fie aplicate flexibil, în funcţie de contextul fiecărei ţări.

Interesul pentru diversitatea culturală poate fi explicat prin următoarele mecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datorită migraţiei şi mobilităţii forţei de muncă şi apariţiei în anii "80 şi "90 a organizaţiilor globale ce utilizează forţă de muncă diversă şi acţionează în regiuni diferite cultural. Gestionarea diversităţii devine o problemă cheie a leadership-ului. Forma pe care o iau trăsăturile comportamentale ale echipelor este variabilă. Unele culturi sunt centrate mai degrabă pe sarcină, altele pe relaţii; ceea ce pentru unii poate însemna conducere puternică, pentru alţii reprezintă agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenţial infinit.

Sue Cannney Davison (în Rob Goffee, 2000) observă că există două aspecte relevante care înlesnesc atingerea performanţelor în echipele globale: formarea şi conducerea echipei. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri şi cunoştinţe potrivite, evaluarea şi dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaţionale şi obţinerea colaborării conducerii de vârf, implicarea liderilor echipelor, împărtăşirea argumentelor membrilor echipei, pregătirea şi sprijinul, explicarea influenţelor culturii naţionale, elucidarea sarcinilor, termenelor şi responsabilităţilor. Conducerea echipei trebuie să debuteze încet şi să se finalizeze în forţă. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup, încurajarea participării şi a colaborării, evidenţierea diferenţelor şi discutarea lor, analiza proceselor de echipă sunt factori ce concură la reuşită.

Nancy Adler (2001) a comentat implicaţiile ipotezelor culturale asupra diversităţii şi ecoul lor la nivel managerial. Ipoteza omogenităţii are drept consecinţă obnubilarea diversităţii. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa că toţi sunt la fel. Acest model presupune o conducere inflexibilă şi este caracteristic organizaţiilor tradiţionale sau conservatoare. În ciuda faptului că presupune conştientizarea diversităţii, ipoteza etnocentristă se bazează pe ideea că ea este problematică şi, ca atare, minimalizează diferenţele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea că diversitatea are şi limite dar şi merite, acceptă soluţii interculturale.

Diversitatea culturală a produs şi apariţia unor mituri negative. De pildă, a cataloga pe cineva drept american sau german obturează accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care interacţionăm.

În genere, criteriile diferenţierii culturale rezidă în: presupoziţiile de bază pe care le împărătşesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepţiile despre spaţiu şi timp, distincţia dintre public şi privat sau concepţiile despre natura cunoaşterii (a se vedea Hofstede).

Fons Trompenaas (2001) a identificat şapte dileme manageriale referitoare la criteriile diferenţierii culturale:

  • universal sau particular - se referă la acele situaţii excepţionale care nu pot fi abordate după regulile cunoscute. Expresia dilemei este următoarea: să fie soluţionate după regula cea mai relevantă sau să fie abordate conform naturii lor unice?
  • analiză sau integrare - eficienţa mangerială constă în abordarea analitică a fenomenelor sau în abordarea lor globală?

-    individualism sau comunitarism - este mai importantă concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizaţiei în calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligaţi să o slujească?

  • orientare spre interior sau spre exterior - ce este primordial: raţionamentul, decizia, acţiunea interioară sau influenţele, semnalele şi tendinţele exterioare?
  • timpul ca succesiune sau ca sincronizare - este mai eficient să faci lucrurile în cea mai scurtă succesiune posibilă sau să conjugi eforturile?
  • egalitate sau ierarhie - angajaţii trebuie trataţi ca nişte egali pentru a fi performanţi sau conform exigenţelor şi evaluărilor ierarhice?
  • statut dobândit sau statut acordat - statutul angajaţilor depinde de rezultatele muncii, de vechime, educaţie, poziţie strategică sau potenţial.

Goffee (2000) recomandă un set de reguli de bază care servesc procesului de armonizare a diferenţelor culturale: recunoaşterea propriilor origini culturale şi respectarea acestora (conducerea îşi poate alimenta performanţa din această sursă), acceptarea premisei că ceilalţi sunt diferiţi (asimilarea culturală creează bariere de netrecut adesea), acceptarea faptului că diferenţele nu sunt totdeauna de natură culturală (ele pot ţine de personalitate sau de competenţă) şi utilizarea critică a stereotipurilor.

Cercetările dedicate diversităţii culturale au o eficienţă mai mare, dacă sunt efectuate prin observarea directă în mediul organizaţional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente de laborator.

Loading...