1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
Pin It

Criteriile în funcţie de care sistemele culturale organizaţionale admit o serie de clasificări se referă la domeniul de activitate al organizaţiei, natura muncii, sistemul de performanţe, tipul de feedback, atitudinea faţă de risc şi la structură.

Charles Handy (1993) conceptualizează patru tipuri de culturi organizaţionale pornind de la o taxonomie a structurilor organizaţionale cu observaţia că acestea nu se regăsesc în realitate în stare pură.

Prima dintre ele, cultura puterii este specifică companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaţionale politice, sindicatelor etc. Organizaţia astfel structurată are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinţele unei pieţe dinamice. Acestui gen cultural îi este asociată ca imagine pânza de păianjen. Principalele caracteristici rezidă în comunicarea de sus în jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii şi nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axaţi pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate şi de capacitatea de a lucra într-o atmosferă concurenţială. Centrul de autoritate impune o comunicare radială, în care deciziile se transmit de la centru către structurile periferice, iar informaţiile parvin de la periferie către centru. Membrii grupului depind de centru şi au nevoie de a le fi asigurată securitatea. Sunt promovate obedienţa, loialitatea şi performanţa individuală, cerându-li-se salariaţilor să fie tenace şi să aibă o bună rezistenţă fizică şi psihică. Pentru că deciziile sunt adoptate „la vârf, fără consultarea salariaţilor, atmosfera este stresantă. Se consideră, că lucrătorii se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor, aşa încât controlul este riguros, iar satisfacţia în muncă este minoră. Ca urmare, fluctuaţia de personal are o rată ridicată. O altă limită este aceea că sunt situaţii în care abilităţile centrului de putere sunt supralicitate.

Cultura rolului este caracteristică organizaţiilor birocratice, standardizate şi formalizate; ei îi este asociată imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenţării prin reguli şi proceduri, adică puterea poziţiei. Organizaţiile centrate pe rol funcţionează bine doar în mediile stabile, neconcurenţiale şi sunt guvernate după formulele birocraţiei mecaniciste. Coloanele „templului" îi reprezintă pe salariaţi, iar acoperişul pe conducători - o diferenţiere clară a statutului fiecăruia. Fără „acoperiş" salariaţii ar fi lipsiţi de orientarea strategică şi de protecţie, iar fără „coloane" conducerea nu ar avea sens. Funcţionarea este asigurată prin roluri atribuite personalului, căruia i se cere disciplină, ordine, respectarea procedurilor şi regulilor de ordine interioară. Pentru indivizii lipsiţi de dinamism, cărora nu le este caracteristică creativitatea, dar şi celor care au drept ancoră a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formală, ascendentă în ceea ce priveşte informarea şi descendentă în privinţa transmiterii deciziilor, ordinelor şi mesajelor care vizează coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare şi se adaptează dificil acesteia.

Cultura de tip sarcină caracterizează organizaţiile matriceale (melanj al structurii funcţionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiză. Este importantă realizarea sarcinilor de către specialişti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultură ce încurajează echipa şi dinamismul, neatribuind roluri fixe, în sensul că este relevantă colaborarea cu specialişti din zone diferite.

Cultura de tip persoană este prezentă în organizaţiile construite pentru indivizi care sunt deja instituţii prin ei înşişi (exemplele posibile sunt asociaţiile profesionale, birourile de consultanţă). Este evident că puterea rezidă în calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea asociată acestui tip de cultură este constelaţia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.

Jeffrey Sonnenfeld (în Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaţionale care, deşi pitorească, este operaţională El descrie patru tipuri de culturi: cea a academiei, a echipei de baseball, a clubului şi a fortăreţei.

Membrii culturii academiei au competenţe înalte; ei sunt aleşi încă din perioada studiilor universitare şi sunt unii dintre cei mai merituoşi studenţi. Performanţa este asociată dobândirii statutului de expert, promovarea ierarhică are drept criteriu munca, iar angajaţii sunt fideli organizaţiei care, la rându-i, le facilitează dezvoltarea profesională. Cultura academiei este specifică universităţilor, spitalelor, organizaţiilor care întreţin o relaţie strânsă cu mediul universitar.

Cei care aparţin culturii echipei de baseball sunt de regulă liber profesionişti, au competenţe recunoscute şi mobilitate pe piaţa muncii pentru că sunt foarte solicitaţi. Drept consecinţă, aceştia sunt motivaţi financiar foarte bine, dispun de un spaţiu mare de libertate şi lucrează pentru mai multe firme. Organizaţiile cu o astfel de cultură sunt organizaţii care îşi asumă riscul, oferă feedback imediat, au o atitudine proactivă la influenţele mediului extern. Agenţiile de publicitate, băncile de investiţii sau firmele de brokeraj subîntind o cultură de acest tip.

Cultura de club este caraterizată prin securitate şi stabilitate, evocând o viziune paternalistă despre organizaţie. Valorile ataşate, pe lângă cele enunţate mai sus, sunt fidelitatea faţă de organizaţie, împărtăşirea şi asumarea misiunii, scopului şi obiectivelor organizaţionale. Sunt promovaţi oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhică este, de regulă, lentă. Organizaţiile care dezvoltă acest tip de cultură sunt cele militare sau religioase.

Cultura de tip fortăreaţă este o cultură de asediu pentru că printre atributele sale se numără instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaţiile cu o atare cultură nu oferă şanse de dezvoltare şi continuitate a carierei angajaţilor, nu promovează valori precum ataşamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.

Schein elaborează o abordare tridimensională a culturii: cultura naţională, organizaţională şi cultura comunităţilor operaţionale. Cultura naţională cuprinde un set de presupoziţii tacite asupra lumii pe care indivizii şi le asumă ca membri ai unei comunităţi. Mutatis mutandis, cultura organizaţională este generată de istoria educaţională asemănătoare a membrilor, de împărtăşirea şi punerea în comun a unor experienţe organizaţionale ce ghidează gândurile şi acţiunile acestora. După cum se observă, cultura este caracterizată printr-un grad mare de uniformitate.

Schein atrage atenţia că aşa numitele comunităţi ocupaţionale creează propriile lor culturi ce convieţuiesc cu sistemul cultural organizaţional, dar care au o natură transorganizaţională. Exemple de culturi ocupaţionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocaţilor, cultura profesorilor etc.

Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaţionale: cultura operatorului, a inginerului şi a directorului executiv.

Cultura operatorului este prezentă în aproape orice fel de organizaţie, în toate departamentele sale funcţionale. Presupoziţia de la care pornesc operatorii este aceea că există situaţii nuanţate şi imprevizibile. Valorile ataşate sunt competenţa, prezenţa de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea şi spiritul de echipă. Inovaţia şi imprevizibilul situaţiilor se lovesc de rigorile ierarhiei şi formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendaţi între cele două presiuni.

Cultura inginerului este specifică organizaţiilor ce manipulează tehnologia. Presupoziţia ce întreţine acest tip de sistem cultural este accea că există soluţii obiective, imparţiale cu cât sunt mai dezantropomorfizate, adică mai ştiinţifice. Altfel spus, inginerii cred că sistemele, produsele şi aplicaţiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat şi automatizat, sunt capabile să asigure fiabilitate, securitate şi durabilitate (acestea sunt de altfel şi valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar în măsura în care răspunde standardizat la stimuli.

Cultura directorului executiv apare şi este împărtăşită la nivelul managerial superior şi se întemeiază pe ideea că ţelul unei organizaţii constă în a face bani. Este un loc comun a spune că managerii de top nu mai sunt conectaţi la problemele de la baza organizaţiei şi ajung să conducă cvasi-impersonal. Într-o astfel de subcultură ocupaţională, angajatul este un consumator de resurse şi nu un producător.

Comentariul pe care Schein îl asociază acestei tipologii este că sistemele în cauză sunt eterogene valoric; de aceea, atunci când intră în conflict poate fi păgubitor pentru organizaţii. În acest sens el evocă rezultatele unei cercetări având ca obiect tehnologia informaţiei, cercetare care a arătat dezacordul evident dintre cultura directorilor şi cea a inginerilor.

Presupoziţiile care îi animă pe ingineri sunt:

-  informaţia este furnizată metodic, poate fi controlată şi transmisă electronic;

-  reţeaua reprezintă un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhică şi chiar de a disloca ierarhia;

-   computerul şi sistemele expert sunt instrumente de control şi de luare a deciziilor eficiente.

Presupoziţiile executivilor despre acelaşi subiect diferă:

-  informaţia este considerată complexă, prea vastă, incontrolabilă;

-   reţeaua - se agreează ideea creării unei structuri de păstrare a ierarhiei, considerată extrem de importantă pentru gestionarea unei organizaţii;

-  computerul şi sistemele expert sunt factorii ce constrâng modul de gândire şi-l modifică datorită inflaţiei de informaţie.

Deal şi Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturi. Cultura tough guy sau macho este caracterizată printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dăm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc scăzut, rezultate rapide, presupune combinarea acţiunii cu plăcerea. Succesul depinde de perseverenţă şi persistenţă, iar valorile gravitează în jurul clienţilor. Cultura bet your company implică un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizată pe viitor şi orientată pe termen lung. Se bazează pe enunţul potrivit căruia ideile bune merită o şansă pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprietăţi riscul minimal şi feedback-ul lent. Ea este focalizată pe cum trebuie făcut nu pe ce trebuie făcut.

Un tip aparte de cultură este cea informaţională. Ea poate fi considerată parte integrantă a culturii organizaţionale.

Donald A. Marchand defineşte cultura informaţională ca „suma valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care influenţează modul în care oamenii identifică, colectează, organizează, prelucrează, comunică şi folosesc informaţiile" (2000, p. 308).

El argumentează importanţa culturii informaţionale astfel: în primul rând ea este un element de bază în gestionarea schimbării (integrarea surselor informaţionale economice, politice, tehnologice, sociale, de piaţă este foarte importantă într-o lume guvernată de ritmul tumultuos al circulaţiei informaţiei); în al doilea rând, tehnologia informaţiei este vitală în comunicarea internă şi externă, iar diferenţele culturilor informaţionale sunt puncte nevralgice în implementarea schimbărilor de natură informaţională.

După acelaşi autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaţionale ascund presupoziţiile legate de tipurile de culturi informaţionale. Potrivit metaforei militare, organizaţia este o armată în care comanda, controlul, comunicarea şi informaţiile strategice determină succesul. Metafora utilajului concepe organizaţia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaţii (această metaforă a condus la apariţia conceptului de reengineering). Metafora organismului este operaţională mai ales pentru descrierea comportamentului în echipă, a reacţiilor membrilor săi şi a capacităţii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului organizaţia este o reţea neuronală aptă să folosească informaţiile creativ şi flexibil (a se vedea sintagma organizaţia care învaţă).

În opinia lui Marchand, tipurile de cultură informaţională ce influenţează comportamentul informaţional al membrilor organizaţiei şi pun în lumină percepţiile liderilor faţă de informaţie sunt: cultura funcţională (informaţia reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă (managerii şi subordonaţii au încredere reciprocă în folosirea informaţiilor în scopul atingerii performanţei), cultura investigativă (managerii şi subordonaţii anticipează viitorul prin interpetarea informaţiilor), cultura explorativă (managerii şi angajaţii sunt permeabili la noi schimbări şi noi metode de abordare a crizelor, caută noi perspective).

Dumitru Zaiţ (2002) realizează o tipologie în funcţie de următoarele referenţiale:

  1. orientarea activităţii, reflectând poziţia faţă de sine, care poate fi spre a fi, a deveni şi a face;
  2. orientarea în raport cu natura umană, care poate considera omul bun, omul rău sau omul neutru;
  3. orientarea în raport cu natura, considerându-se că omul o poate stăpâni sau că este supus dispoziţiilor acesteia;
  4. orientarea în raport cu timpul, ceea ce înseamnă că unii idealizează realizările strămoşilor, alţii militează pentru trăirea intensă a prezentului, iar vizionarii îşi îndreaptă cu încredere privirea spre viitor;
  5. orientarea în raport cu relaţiile interumane, ceea ce înseamnă acceptarea egalităţii funcţiilor, ierarhiilor sau entităţilor care evoluează independent.

Diagnoza acestor tipologii se înscrie în intenţia noastră de a sonda straturile mai adânci ale culturii organizaţionale.

Loading...