Management

Conceptul de stil de conducere (leadership style) este abordat şi dezvoltat pentru prima dată cu ocazia unui studiu efectuat de către Lewin, Lippit şi White în anul 1939 asupra conducătorilor unor grupuri de copii între 10 şi 11 ani. Acest studiu clasic deschide calea cercetărilor privind conducerea participativă, urmărind efectele participării membrilor grupului la luarea deciziilor în privinţa performanţei.

Autorii descriu şi compară efectele a trei stiluri de conducere care facilitează în diferite grade sau inhibă participarea memrilor echipei la luarea deciziilor: autoritar, democratic şi permisiv (fr. laissez-faire), sugerând că se pot distinge două orientări semnificative în comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni (sesizată la liderul democratic) şi orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru (sesizată la liderul autoritar).

Modelul clasic al abordării stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai târziu de către Schmidt şi Tannenbaum, care nuanţează cele două orientări majore ale comportamentului de conducere, organizându-le de-a lungul unui continuum (conducere centrată pe autoritatea liderului versus conducere centrată pe libertatea de decizie şi acţiune a angajaţilor), în funcţie de măsura în care subordonaţii sunt sau nu investiţi cu autoritate şi implicaţi de către conducere în luarea deciziilor.

Schmidt şi Tannenbaum au distns patru factori care influenţează stilul de conducere adoptat de lider şi susţin practicarea unui stil flexibil de conducere, în raport cu starea reală a acestor factori:

• particularităţile liderului – valori, convingeri etc;
• particularităţile subordonaţilor – cunoştinţe, abilităţi etc;
• particularităţile situaţiei – cultura organizaţiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins;
• presiunea timpului – de ex. dacă aceasta impune o adoptare rapidă a deciziei, numai există condiţii pentru a implica membrii echipei în analize şi dezbateri.

Mielu Zlate (2004) consideră că definirea cea mai produtivă a stilului de conducere se poate face dintr-o perspectivă psihosocială. Autorul consideră că stilul de conducere ca fiind modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător. Aceleaşi exigenţe pot fi transpuse în maniere diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigenţe de statut diferite pot fi transpuse în practică într-o manieră relativ asemănătoare, aceasta datorită, pe de o parte, trăsăturilor de personalitate ce diferă de la individ la individ car sunt asemănătoare, iar, pe de altă parte, datorită altor numeroşi factori diferiţi sau asemănători care inluenţează stilul (imperativele vremii, particularităţile social-istorice, situaţia concretă, stadiul de dezvoltare al grupului etc). În felul acesta, latura atitudinal-motivaţională şi comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere, care capătă valenţe deosebite de îndată ce este interpretat sitaţional.

          Tipologiile stilurilor de conducere pot fi clasificate în funcţie de numărul dimensiunilor luate în calcul de către cercetători. Sunt tipologii care favorizează o singură dimensiune, care este considerată esenţială, fundamentală – acestea sunt tipologiile unidimensionale. Alte tipologii au în vedere două sau trei dimensiuni considerate a fi determinante în activitatea de conducere – şi constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.

          Prima tipoogie unidimensională este cea propusă de Kurt Lewin şi colaboratorii săi R. Lippitt şi R.K. Whitw încă din anul 1939, care considera că dintre numeroasele activităţi ale conducătorului, ceea ce contează este decizia: cine ia decizia în legătură cu activităţle grupului ? şi cum este luată decizia ?. Decizia poate fi luată de către conducător singur, împreună cu membrii grupului sa u de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă din partea conducătorului. Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care autorii le+au denumit autoritar, democrat şi liber (laissez – faire).

          În tabelul următor se vor contua, pe de o parte, specificul fiecărui stil de conducere şi, pe e altă parte, principalele efecte pe direcţia câtorva parametri:

N.R.F. Maier (1957) a imaginat un triunghi echilateral şi a amplasat în fiecare vârf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic şi laissez-faire), iar la mijlocul fiecărui laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist între autoritar şi laissez-faire; majoritar între autoritar şi democratic; liber cu discuţii între democratic şi laissez-faire).

          Stilul paternalist se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar ţine cont într-o oarecare măsură de dorinţele indivizilor. Stilul majoritar se bazează pe participarea membrilor grupurilor şi pe dominarea minorităţii de către majoritate. Stilul liber cu dicuţii presupune o discuţie, fără a se viza însă nici o acţiune organizată.

          Autorul nu exclude situaţia în care conducătorul cade îninerorul triunghiului, ceea ce înseamnă că va prezenta toate caracteristicile enumerate.

          Maier consideră că stilurile de conducere al personalului poate fi definit şi prin gradul de libertate acordat, sau prin maniera în care liberatatea este redusă. Situaţia realmente liberă este cea din laissez-faire, în care fiecare individ acţionează cum îi place, ceea ce exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic şi cel democratic resping ambele liberatatea: autocraţia prin presiunea şefului, democraţia prin presiunea grupului. Democraţia restrânge libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar autocraţia o restrânge prin teama produsă. Pentru a răspunde întrebăroii: care mod de conducere este mai eficient, Maier a introdus noţiunea de zonă a libertăţii de acţiune. El constată că, spre exemplu, în practicarea stilului de conducere democrat, de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertăţii de acţiune a şefului, precum: limitările impuse de directivele întreprinderii, de practicile ei curente, de contrctele sindicale şi de legislaţie, de activităţile experţilor, de prerogativele eşaloanelor superioare etc. Numai ceea ce rămâne după eliminarea acestor zone constituie c-mpul acţiunilor ce pot fi întreprinse şi rezolvate prin metode de grup.

          J.A.C. Brown descriw trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor, incompetent) şi două tipuri de conducători democratici (democratul autentic şi pseudodemocratul).

          Autoritarul strict este sever, corect, nu-şi deleagă autoritatea niciodată, utilizează formule de tipul „afacerile sunt afaceri”, are tendinţe conservatoare, este generos cu cei din jur care îşi îndeplinesc conştiincios îndatoririle, ţine la distincţia dintre conducător şi muncitor.

          Autoritarul binevoitor este chinuit de conştiinţa faptului că sarcina lui este nu doar aceea de a produce obiecte, ci de a răspunde şi de subordonaţii care îi sunt încredinţaţi; prin urmare se interesează de viaţa lor estaprofesională, de credinţele şi moralitatea lor, fapt pentru care este apreciat.

          Autoritarul incompetent este un conducător „infantil”, lipsit de scrupule; minte, brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede că îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale.

          Democratul autentic este cel care îşi deleagă autoritatea până la eşaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni; când lipseşte nu se întâmplă nimic rău în grup.

          Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă formule verbale aparent democratice, dar, în esenţă nu se interesează de problemele oamenilor, ci îşi urmăreşte propriile interese.

1. Tannenbaum şi W.H. Schmidt (1958) propun o interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin care, pe de o parte, sugerează posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor, şi, pe de altă parte, deschide perspectia abordării situaţionale a stilurilor de conducere.

Autorii imaginează un continuum cu două extreme (conducere autoritară – conducere democrată) şi cu nenumărate puncte (citeşte „comportamente”) posibile şi accesibile unui conducător.

De-a lungul acestui continuum sunt stabilite şapte comportamente ale conducătorului:

1. conducîtorul ia decizia şi o comunică
2. conducătorul ia decizia, dar recunoaşte că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea încearcă să-şi convingă subordonaţii să o accepte;
3. conducătorul prezintă ideile şi pune / aşteaptă întrebări;
4. conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;
5. conducătorul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizia;
6. conducătorul stabileşte limitele şi cere grupului să ia decizia;
7. conducătorul permite grupuui să acţioneze fără limite (sau în cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior).

Astfel rezultă mai multe stiluri de conducere care variază după gradul de utilizare a autorităţii şi aria de libertate a subordonaţilor. Când gradul de autoritate al liderului este mare şi aria de libertate a subordonaţilor este mică, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere oscilant, când gradul de autoritate a liderului este mic, iar în schimb, aria de libertate a subordonaţilor este mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat. Cele şapte comportamente ale conducătorului sugerează existenţa a patru stiluri  de conducere: dictatorial (comportamentul 1), negociator (comportamentul 2), consultativ (comportamentele 3,4 şi 5) şi cooperator sau implicativ (comportamentele 6şi 7). Conducătorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opţiunea lor fiind influenţată de o serie de forţe care ţin de manager, de subordonaţi, de situaţia în care aceştia se găsesc la un moment dat, într-un cuvânt de modul în care ei percep intensitatea celor trei forţe.

Dintre tipologiile bidimensionale, una dintre cele mai importante este cea elaborată de către Robert E. Blake şi Jane S. Mouton (1964). Ei consideră că în conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt fundamentale – orientarea conducătorilor spre producţie şi orientarea lor spre personal, şi construiesc o grilî ce dă posibilitatea evidenţierii diverselor stiluri de conducere. Axa verticală indică gradul de interes manifestat de conducător pentru problemele umane iar axa orizontală indică gradul de interes manifestat de conducător pentru producţie.           Fiecare dimensiune variază de la valoarea cea mai mică (1) până la valoarea cea mai mare (9).

1. a) Stilul de tip 1.9. – interes mare pentru producţie şi interes slab pentru problemele umane – premiza este că între imperativele producţiei şi trebuinţele personalului este o contradicţie inevitabilă, şi dacă unele sunt satisfăcute celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea conducătorului se măsoară în termeni de producţie şi profit. Relaţiile dintre şefi şi subordonaţi sunt de autoritate, ascultare şi supunere; conducătorul se afirmă prin rezultate, comnadă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în dezacord cu el, nu ţine seama de opiniile altora; persoanele sunt considerate instrumente de producţie; conducătorul comunică puţin cu subordonaţii, şi mai ales pentru a transmite ordine.
2. b) Stilul de tip 9.1. – interes mare pentru problemele umane şi interes scăzut pentru problemele de producţie – conducătorul rezolvă problemele umane, asigurând un climat bun în întreprindere şi un ritm agreabil de muncă; încurajează realizarea scopurilor umane, obţienerea satisfacerii personalului devine un scop în sine; caută relaţii care să dea satisfacţii totale; creează condiţii armonioase pentru personal dar riscă să împiedice eficacitatea organizaţiei; manifestă loialitate parţială şi superficială pentru organizaţie, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.
3. c) Stilul de tip 1.1. – interes slab atât pentru producţie cât şi pentru problemele umane – conducătorul manifestă tendinţe de izolare faţă de superiorii şi subordonaţii săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, subordonaţii sunt consideraţi ca un „rău necesar”, este orientat spre sine însuşi, participă rar la discuţii în grup, tinde să evite conflictele; este orientat către autpconservare, preocupat mult de sine, de viitorul său, este pasiv, îşi exprimă rar opiniile, de regulă neutru, în poziţii de conducere este mai mult un mesager.
4. d) Stilul de tip 5.5. – interes moderat atât pentru producţie cât şi pentru problemele umane – conducătorul caută soluţii de echilibrare (de compromis), obţine astfel o producţie acceptabilă, fărăr o bruscare a personalului; utilizează logica şi presiunea, evită ectremele, strânge sugestii de la toţi subordonaţii, adoptă părerea majorităţii, încearcă să amâne, motivează personalul, preferă contacte individuale familiare, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obţină maxim de eficacitate cu minim de conflict, contribuie la menţinerea şi crearea moralului orientat spre producţie, acordă atenţie atât organizării formale cât şi celei informale; în comunicare are rol de conciliator, este realist, nu favorizează spiritul de creaţie, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii.
5. e) Stilul de tip 9.9. – interes mare atât pentru problemele umane cât şi pentru problemele producţiei – conducătorul obţine participarea angajaţilor la exigenţele producţiei asociindu-i la elaborarea strategiei şi la definirea condiţiilor de muncă; specifice pentru el sunt înţelegerea şi definirea în comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce şi controlează oamenii, făcându-i să înţeleagă, să adere; se ajunge la autoconducere; stabileşte un moral ridicat, întreţine relaţii cu toţi subordonaţii; face faţă conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, directă; manifestă spirit creator, este motivat de trebuinţa de a participa şi colabora, relaţiile cu alţii se caracterizează prin respect, încredere; ia decizii bune, fără a le impune pe ale sale, promovează iniţiative, încrederea sa suscită entuziasm.

          Dintre tipologiile tridimensionale cea mai frecvent citată în literatura de specialitate este tipologia contruită de W.J. Reddin (1970). La cele două dimensiuni devenite de acum tradiţionale (orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţiile umane), Reddin a adăugat o a treia dimensiune (orientarea spre randament, spre productivitate, cu un cuvât, spre eficienţă).

          Funcşionalitatea dirctă a acestei dimensiuni este extrem de diversă, dar există câteva situaţii tipice pe care le putem întâlni:

• conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conducătorul de acst tip putând fi numit Realizatorul;
• conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile, fără discriminare; el încurcă, blochează realizarea scopurilor grupului, organizaţiei; este un conducător numit Negativul;
• conducătorul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni; doar pe sarcină (Autocratul), doar pe relaţiile umane (Altruistul), doar pe randament / productivitate (Birocratul);
• conducătorul se centrează în grade deiferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din combinaţia orientării spre relaţiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere fundamentale.

          Considerând că cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situaţii şi ineficiente în alte situaţii, Reddin le corelează cu ce-a de-a treia dimensiune – eficienţa – şi obţine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente şi 4 ineficiente.

          Stilul integrator (orientat în mare măsură către sarcină, cât şi pe relaţiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat şi cerut de situaţie. Dacă, dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină şi spre oameni, fără ca acest lucru să fie reclamat de situaţie, stilul lui va fi ineficient. În primul caz, tipul de conducător este numit realizator, iar cel de-al doilea este ezitant (sau îngăduitor).

          Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzută spre sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, şi ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamneilor, ceea ce creează la aceştia sentimente de dependenţă şi le scade spriritul de responsabilitate. Primul tip de conducător este numit promotor, cel de-al doilea misionar.

          Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcină şi extrem de puţin pe relaţiile umane) este eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziţii (tacite sau manifeste) din partea oamenilor şi ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare şi motivare a oamenilor. Primul tip de conducător este numit autoritar, celîlalt autocrat.

          Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât pe sarcină, cât şi pe relaţiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuşi, semnificaţia regulilor pentru buna funcţionare a organizaţiei şi ineficient când manifestă pasivitate şi dezinteres. În primul caz avem de-a face cu un conducător birocratic, iar în cel de-al doilea cu liderul numit dezertor.

          În ceea ce priveşte efectele practicării stilurilor de conducere, în literatura de specialitate se consemnează următoarele:

          Efectele practicării stilului de conducere autoritar sunt:

• îngrădirea spontaneităţii subordonaţilor şi a spontaneităţii lor;
• apariţia tendinţei de abandonare a responsabilităţilor proprii în sarcina liderilor;
• absenţa aproape totală a tendinţei subordonaţilor de a lua iniţiativa, au tendinţe de supunere, de apropriere de lideri sau de atragere a atenţiei lor;
• generarea apatiei subordonaţilor la un pol, sau a sentimentelor de frustrare însoţite de o doză de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri la celălalt pol;
• instalarea dependenţei faţă de lider a subordonaţilor;
• amplificarea manifestărilor de iritabilitate şi agresivitate la adresa colegilor de grup;
• apariţia tendinţei de dezagregare a grupului;

          Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt:

• favorizarea libertăţii şi aptitudinilor membrilor grupului;
• stimularea interdependenţei subordonaţilor;
• generarea interacţiunilor sociale amicale între subordonaţi, între ei şi lider; raporturile dintre subordonaţi şi lider sunt cordiale;
• creşterea numărului de confidenţe privind aspectele particulare ale vieţii fiecăruia dintre suordonaţi, corelate cu apariţia sentimentului de „noi”;
• impulsionarea tendinţei subordonaţilor de a face sugestii, de alua iniţiativa în legătură cu organizarea grupului;
• descărcarea agresivităţilor astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase;
• apariţia la subordonaţi a tendinţei de a-şi recunoaşte valoarea pesonală.