Management

În prima jumătate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru şcoli ale conceptului de dirijare. În continuare vom face o analiză a aportului acestor şcoli la dezvoltarea managementului ca ştiinţă.

1. Şcoala conducerii ştiinţifice (1885–1920). Conducerea ştiinţifică este legată de numele inginerului-inventator american Frederick Taylor şi anume de publicarea lucrărilor sale Conducerea secţiei (1903) şi Principiile con- ducerii ştiinţifice (1911). Aceste şi alte lucrări ştiinţifice – ale lui Frank şi Lillian Gilberth, Henry Hunt şi Harington Emerson – au pus începutul şcolii clasice a managementului, bazate pe principiile teoriei conducerii ştiinţifice (1903–1930).

Respectînd adevărul istoric, trebuie să amintim că aceşti precursori ai teoriei conducerii ştiinţifice au fost, de fapt, urmaşi. Primii paşi în organizarea ştiinţifică a muncii au fost făcuţi cu mult înainte de Taylor, şi anume în Şcoala profesională tehnică din Moscova. Încă în 1860–1870, la Moscova au fost ela- borate metode raţionale pentru studierea proceselor de muncă. Pentru această metodă, la Expoziţia Globală de la Viena din 1873, Şcolii profesionale i s-a acordat Insigna reuşitei. Metodele învăţămîntului, propuse de această şcoală, şi-au găsit întrebuinţare practică în activitatea industriaşilor americani.

Printre deschizătorii de drumuri ai administrării ştiinţifice au fost şi in- dustriaşi americani. Unul dintre ei este fabricantul Charles I. Simpson. În anul 1870 el a organizat astfel procesul de producţie la fabrica sa de încălţăminte, încît a avut posibilitate să angajeze lucrători necalificaţi. Peste un an, el a transmis experienţa sa proprietarului spălătoriei, care a acceptat sfatul şi a în- trebuinţat metoda lui Simpson.

Reprezentanţii şcolii clasice a managementului, pornind de la consecinţe, logică şi analiză, au putut perfecţiona multe elemente ale muncii, izbutind efi- cientizarea acesteia. Astfel, F. Taylor, fiind inginer-observator şi urmărind sco- pul ridicării productivităţii muncii, a descoperit carenţe serioase în organizarea muncii unor categorii separate de muncitori, ceea ce a servit drept prim motiv de elaborare a argumentelor ştiinţifice, recomandate pentru aplicarea practică.

Formularea esenţei organizării muncii s-a bazat pe trei elemente, care au pus începutul managementului în Occident:

1. raţionalizarea;
2. elaborarea formală a structurii organizaţiilor;
3. determinarea măsurilor privind colaborarea conducătorului cu mun- citorul.

Organizarea raţională a muncii a impus respectarea mai multor reguli, formulate de cercetători pe baza „studierii muncii”, adică controlul şi măsu- rarea operaţiilor în parte, permutarea mai raţională a muncitorilor, folosirea tehnologiei adecvate etc. Ulterior acest sistem a fost numit „sudorific”. To- tuşi, asupra lui Taylor, ca reprezentant al clasei industriaşilor întreprinzători, apăsa venitul ca scop principal.

Făcînd abstracţie de esenţa capitalistă a teoriei lui Taylor, trebuie de sub- liniat că s-a făcut un pas important în conducerea producţiei – în schimbul unui meşter a venit administraţia funcţională. În afară de aceasta, în sistemul de conducere propus de el întîlnim prima întrebuinţare sistematică şi consec- ventă a metodelor de conducere în activitatea organizaţiilor industriale.

Anume sistemul taylorian a stabilit de pe poziţii argumentate din punct de vedere ştiinţific că:

• conducerea întreprinderii trebuie să devină un sistem bazat pe princi- pii determinate din punct de vedere ştiinţific;
• conducerea trebuie să fie efectuată cu ajutorul metodelor special ela- borate şi controlate experimental;
• organizarea muncii şi sistemul de conducere pot fi proiectate şi stan- dardizate ca şi tehnica producţiei.

Meritele fondatorilor conducerii ştiinţifice a muncii se rezumă la faptul că ei au ales conducerea ca activitate specifică şi au fundamentat conducerea ca ştiinţă.

În literatura sovietică teoria managementului era supusă deseori criti- cii, deoarece ignora factorul uman. Nu subscriem acestui punct de vedere şi nu sîntem de acord cu unii autori (D. M. Gvişiani – 1972; O. A. Deinenko

– 1970, 1983; V. L. Dereabinov – 1987; A. M. Komarov – 1980, 1987) care afirmă că adepţii dirijării ştiinţifice au ignorat factorul uman. Una din princi- palele contribuţii ale şcolii clasice a fost folosirea sistematică a pîrghiilor de stimulare a muncitorilor. În special, stimularea materială în funcţie de indicii de muncă. Taylor considera esenţial principiul asigurării unei compatibilităţi între conducători şi lucrători, „(…) mijloc care (…) va fi folosit pentru asigu- rarea, în primul rînd, a productivităţii cuvenite (…) şi împărţirea cinstită a venitului obţinut în urma eforturilor comune”.

Totuşi, cu unii dintre savanţii menţionaţi sîntem de acord într-o singură privinţă: susţinătorii Şcolii clasice, cu toate că aveau în vedere factorul uman, nu întotdeauna acordau atenţia cuvenită problemelor sociale cu aspect de con- ducere.

Pionierii menţionaţi ai dirijării ştiinţifice au adus, fără îndoială, o con- tribuţie fundamentală în teoria şi practica managementului. Concepţia con- ducerii ştiinţifice a constituit o etapă de cotitură, datorită căreia dirijarea a început să fie privită ca domeniu aparte al cercetărilor ştiinţifice. Pentru prima dată conducătorii-practicieni s-au convins că metodele şi abordările folosite în ştiinţă şi tehnică pot fi utilizate eficient în practica de atingere a obiectivelor organizaţiei.

2. Şcoala administrativă sau clasică (1920–1950). În anii ’20 ai seco- lului trecut, a început să se formeze şcoala de dirijare administrativă, ideile căreia au dominat teoria dirijării pînă în anii ’50. Întemeietorul acestei şcoli a fost Henry Fayol. Odată cu apariţia şcolii administrative, specialiştii au înce- put să examineze modalităţile de perfecţionare a dirijării organizaţiei în între- gime. „Clasicii” priveau organizaţiile din punctul de vedere al perspectivelor largi, străduindu-se să determine caracteristicile şi legităţile lor

Scopul şcolii clasice a fost elaborarea principiilor universale de dirijare. Aceste principii vizează două aspecte principale. Unul din ele este crearea sistemului raţional de conducere a organizaţiei, de acesta fiind strîns legată şi definirea funcţiilor esenţiale de dirijare.

Principalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii constă în faptul că el privea dirijarea ca pe un proces universal, compus din funcţii legate între ele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Spre deosebire de Taylor, el privea administraţia numai ca parte componentă a conducerii, care are un subînţeles şi un cîmp de activitate mai largi.

Al doilea aspect al principiilor clasice se referă la crearea structurii orga- nizaţiei şi la conducerea personalului, la elaborarea tipurilor de administrare.

1. Fayol (1930) a propus 14 principii de dirijare, multe dintre acestea fiind actuale pînă în prezent (despre ele am vorbit în subcapitolul 1.1).

Alt reprezentant al şcolii clasice de management, L. Urwik, a formulat principalele elemente de activitate administrativă şi, dezvoltînd doctrina lui Fayol, a întemeiat principiile fundamentale de construire a organizaţiei care nu şi-au pierdut actualitatea nici astăzi.

Cea mai detaliată analiză a structurii organizaţiei formale a realizat-o so- ciologul german Max Weber, autorul teoriei organizaţiei birocratice de con- ducere. Punctele principale ale teoriei sale sînt: divizarea activităţii în operaţii mai simple, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli de comportare pentru membrii organizaţiei, corespunderea funcţiei cu calificarea lucrătorului, lichi- darea subiectivismului, favoritismului şi familiarismului.

Astfel, reprezentanţii celor două şcoli de management au pus temelia ştiinţei conducerii, pe baza căreia s-au dezvoltat şi alte şcoli.

Concepţia dirijării ştiinţifice, formulată la începutul secolului XX, mai tîrziu a deviat spre un raţionalism aspru în conducere. Discuţiile vizau doar remunerarea corectă a muncii, stimularea economică şi stabilirea unor relaţii funcţionale formale.

3. Şcoala relaţiilor umane sau neoclasică (1930–1950). Raţionalismul în management, după cum a demonstrat-o practica, nu a contribuit la func- ţionarea mai bună a sistemelor de conducere. De aceea, pentru a limita acest raţionalism, în teoria şi practica conducerii apare o nouă direcţie, care pune accentul pe factorul uman. Orientarea spre relaţiile omeneşti este un răspuns la neputinţa şcolii clasice de a renaşte factorul uman în calitate de element principal al dirijării efective. Această concepţie a fost pusă la baza şcolii re- laţiilor umane de către psihologii şi sociologii americani Mary Follett, care cerceta relaţiile sociale în grupuri mici, şi Elton Mayo, care investiga acţiunea factorilor social-psihologici asupra creşterii productivităţii muncii. În timpul experimentelor individuale ei au ajuns la acelaşi rezultat: principala acţiune asupra creşterii productivităţii muncii o au nu factorii materiali, dar cei psi- hologici, atitudinea atentă şi binevoitoare faţă de muncitor. De aici cerinţele reprezentanţilor şcolii respective de a considera muncitorul o personalitate care are nevoie nu numai de existenţă materială, ci şi de o satisfacţie morală. La factorii care influenţează productivitatea muncii E. Mayo atribuie sa- tisfacţia obţinută în procesul muncii, precum şi comunicarea în grupuri for- male şi neformale. Principalele idei ale teoriei sale cercetătorul le-a expus în

lucrarea Problemele umane în civilizaţia industrială (1933).

Concluziile teoretice, metodele şi formele de cercetare, formulate de re- prezentanţii şcolii relaţiilor umane, au pus baza unei noi ramuri a manage- mentului european, cunoscut în literatură sub denumirea doctrina relaţiilor umane. Reprezentanţii acestei şcoli acordau o mare atenţie cercetării şi per- fecţionării metodelor psihotehnologice, desăvîrşirii muncii lucrătorilor din sistemul de conducere. În sînul şcolii relaţiilor umane s-a născut acea direcţie a managementului pe care astăzi o numim aspecte psihologice de dirijare.

Mary P. Follett a fost prima care a definit managementul ca „asigurare a îndeplinirii muncii cu ajutorul altor persoane”. Anume în această perioadă în practica managementului a apărut expresia „a conduce înseamnă a face totul cu mîini străine”. În esenţă, poziţia dată este corectă, deoarece la baza sa a fost pus principiul delegării. Totuşi, reprezentanţii şcolii date nu au propus mana- gementului practic metodele şi mecanismele concrete de organizare a muncii personalului de conducere (în particular, pe bazele managementului personal).

Făcînd abstracţie de diferenţa dintre concepţiile dirijării ştiinţifice ale lui

1. Taylor şi cele funcţional-tehnologice ale lui A. Follett, trebuie să afirmăm că scopul final al teoreticienilor şcolii relaţiilor umane rămîne satisfacerea inte- reselor economice ale întreprinzătorilor, pe baza măririi volumului producţiei şi a venitului. Totodată, multe metode de cercetare, folosite de reprezentanţii acestei ramuri a managementului (cercetările, analiza grupurilor neformale ş.a.), prezintă interes ştiinţific şi merită o studiere în continuare.

Aportul şcolii relaţiilor umane în teoria managementului este important prin faptul că pentru prima dată este argumentat „factorul uman” ca unul din factorii stabilizanţi ai sistemului de conducere, care asigură eficienţa activi- tăţii.

În anii ’50, odată cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, antropologiei, şcoala relaţiilor umane a lansat noi idei în direcţia ştiinţelor comportării, la care şi-au adus aportul Chris Argyris, R. Likert, D. McGregor ş.a. Folosirea datelor acestor ştiinţe a dus la înţelegerea esenţei dirijării în sistemul de pro- ducţie. În consecinţă, apare o nouă sferă de cercetare – elaborarea recoman- dărilor privind desăvîrşirea factorului uman atît pentru conducătorii-mana- geri, cît şi pentru lucrători; o mai mare atenţie se acordă conducerii structurii obşteşti şi a structurii nestatale; afectivităţii liderului, eficientizării dirijării pe baza folosirii raţionale a resurselor umane.

Analizînd evoluţia managementului european prin exemplele celor trei şcoli, trebuie de menţionat că aceste două concepte – raţionalist şi de compor- tare – s-au dezvoltat paralel, dar pe poziţii diferite. Neajunsul lor comun este că toate problemele managementului au fost analizate în limitele sistemului, fără a face legătură cu mediul.

4. Şcoala empirică sau a ştiinţei conducerii. Lupta dintre reprezentanţii primelor trei şcoli constituie cauza apariţiei curentului al 4-lea în teoria mana- gementului – şcoala empirică de dirijare (1950). În locul abordării calitative a venit abordarea cantitativă a

Fondatorii şi reprezentanţii şcolii date au fost, în primul rînd, managerii- practicieni – preşedinţi ai companiilor şi alte persoane nemijlocit implicate  în dirijarea practică. În domeniul conducerii ei au înaintat două probleme prioritare: a) colectarea şi generalizarea datelor practicii (adică a informaţiei);

1. elaborarea, pe baza acestor date, a recomandărilor pentru conducători (ma- nageri). În legătură cu aceasta, una din direcţiile de cercetare a şcolii empirice a fost conţinutul muncii şi al funcţiei conducătorului.

Un merit al şcolii empirice este profesionalizarea conducerii, adică trans- formarea muncii de conducere într-o muncă specifică de sine stătătoare, o muncă deosebită. În acest sens, au fost studiate particularităţile activităţii  de dirijare şi concretizate cerinţele faţă de conducători; de asemenea, au fost formulate funcţiile necesare de conducere: determinarea scopului, enunţarea problemelor, organizarea activităţii, stimularea, normarea şi motivaţia. Luînd în consideraţie activitatea specifică a conducătorului, reprezentanţii şcolii empirice au arătat că un specialist cu cunoştinţe minime în domeniile tehnic şi umanitar nu poate fi conducător (manager); el trebuie să cunoască meto- dele şi mijloacele de dirijare bazate pe ştiinţă şi confirmate în practică. Aten- ţie sporită s-a acordat chestiunilor privind centralizarea şi descentralizarea în conducere, delegarea (repartizarea) împuternicirilor şi a răspunderii. Şcoala empirică a contribuit la rezolvarea multor probleme actuale cum ar fi: clasifi- carea şi analiza funcţiilor de conducere; organizarea muncii conducătorului; alegerea şi aprecierea personalului; determinarea structurii de dirijare.

Cu toate succesele acestei şcoli şi valoarea ei pentru activitatea practică, trebuie de spus că reprezentanţii ei, totuşi, nu dispuneau de o bază ştiinţifică adecvată, ceea ce, într-o mare măsură, diminuează valoarea ei.

5. Şcoala sistemelor sociale. Un neajuns comun al şcolilor precedente este lipsa cercetării complexe a problemelor organizării, de exemplu, a siste- melor de conducere. Aceste lacune au constituit principala cauză a apariţiei unui nou curent în teoria managementului – şcoala sistemelor

Încă la sfîrşitul anilor ’30 – începutul anilor ’40 ai secolului trecut, s-au făcut încercări de a uni şcolile raţională, birocratică, social-psihologică, com- pletîndu-le cu analiza factorilor „mediului extern” şi a altor factori din ac- tivitatea corporaţiilor mari. Începutul acestui proces l-a pus profesorul Ch. Barnard de la Universitatea Harvard, unul din fondatorii teoriei sistemelor.

După al Doilea Război Mondial, dezvoltarea teoriei sistemelor, ciber- netica, metodele economico-matematice de analiză, computerizarea au dus  la folosirea în conducerea metodologică a sistemului (abordarea de sistem şi analiza de sistem), precum şi a analizei multifactoriale, a teoriei şi   practicii

„muncii umanizate” etc. Aceasta a contribuit la înţelegerea profundă a pro- blemelor conducerii, care au devenit obiectul de cercetare al şcolii sistemelor sociale.

De menţionat că la fondarea acestei şcoli au contribuit la început  ideile

„organizării postbirocratice”, „umanismului organizat”, iar mai apoi – con- cepţia „sistemelor deschise”. La baza ştiinţei abordate se află deja o altă atitu- dine faţă de problemele de conducere: o interacţiune activă cu mediul, adap- tarea structurii interne la „contextul său organizat”.

În anii ’50–’60, ideile lui Ch. Barnard au fost dezvoltate cu succes de teoreticienii curentului abordării sistemice G. Simon şi J. Morse, care au cer- cetat conducerea ca pe un sistem ierarhic complicat, incluzînd relaţiile    formale şi cele neformale şi chemînd la o mobilitate a parametrilor de dirijare. Reprezentanţii şcolii sistemelor sociale priveau organizaţia ca pe un întreg.

Una din primele încercări de a integra ideile teoriei managementului în practica ocrotirii sănătăţii a fost lucrarea unui grup de savanţi (Sheldon, Baker Mc. Landghlin) de la Institutul Tehnologic din Massachusetts, SUA. În anul 1970 ei au publicat monografia Sistems and medical care, în care descriau cercetările teoretice comune ale sistemului, explicau noţiunea de sistem, fă- ceau clasificarea sistemelor. La sfîrşitul anilor ’70, ideea de „atitudine situaţi- onală” a obţinut o bază ştiinţifică. Astfel, au putut fi cercetate diferitele tipuri şi modele ale conducerii sistemului, caracterul multilateral al mecanismelor de conducere, conţinutul procesului de conducere. Acest mod de abordare a fost comun atît pentru reprezentanţii teoriei clasice (raţionale) de conducere, cît şi pentru adepţii şcolii relaţiilor umane (curentul comportamental).

La începutul anilor ’80, în baza şcolii sistemelor sociale a apărut încă  un curent în teoria dirijării – fundamentarea importanţei „culturii organiza- torice”, care viza toate particularităţile obiectului de conducere – atît cele de sistem, cît şi cele de comportare. Se observa iarăşi o înclinare spre umanism în dirijare.

Încercări de a elabora o teorie universală a managementului, care ar fi inclus succesele tuturor şcolilor, au fost făcute încă la începutul anilor ’50 ai sec. XX. Astfel de idei au fost înaintate de sociologii americani D. McGregor şi R. McMurri. La bază au stat două argumente:

• critica şcolii relaţiilor umane, pentru că ea a refuzat să ţină cont de acei factori ai eficacităţii producţiei, care au fost esenţiali în sistemul lui Taylor;
• succesele în domeniul matematicii, ciberneticii şi altor ştiinţe exacte, care au dus la lărgirea bazei teoretice a ştiinţei de conducere.

Toate acestea au pus începutul unei noi etape în dezvoltarea în Occident a ştiinţei conducerii şi anume a teoriei contemporane a managementului ca- pitalist sau a şcolii noi.

6. Şcoala nouă. Actualmente, ştiinţa despre dirijare, care are o istorie de peste 50 de ani, este preocupată de creşterea rolului conducătorului (manage- rului) şi a activităţii de dirijare (managementului) în producţie şi în societate, noţiunile de bază cu care se operează fiind managerism sau teoria manage- mentului.

Astfel, managementul este privit ca o formă deosebită a activităţii, iar ma- nagerul – ca un element activ în procesul de producţie. Cauzele apariţiei noilor cunoştinţe se ascund în progresul tehnico-ştiinţific, care lărgeşte considerabil rolul dirijării şi stabileşte noi condiţii de dezvoltare a teoriei conducerii.

Principalele particularităţi ale ştiinţei conducerii contemporane sînt:

• tendinţa spre schimbarea metodelor tradiţionale de abordare a pro- blemelor conducerii, cu folosirea noii tehnici de calcul;
• optimizarea, pe bază ştiinţifică, a hotărîrilor conducerii (analiza sis- temică, modelarea etc.);
• dotarea la toate treptele cu tehnică informaţională şi de calcul, capa- bilă să rezolve cercul larg de probleme de conducere.

Managementul contemporan reprezintă un grup de curente ştiinţifice care cercetează problema dirijării din diferite puncte de vedere şi a perfecţionării ulterioare a teoriilor clasică şi comportamentală a conducerii. Astfel, şcoala nouă a elaborat o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare – teoria adoptării hotărîrilor de conducere.

Teoria managementului contemporan este larg răspîndită în Statele Unite ale Americii, Anglia, Belgia, Bulgaria, Franţa, Germania, Italia, Japonia, El- veţia, Suedia etc. După cum afirmă L. Evenko (1991), în prezent, pentru idei- le conducerii sînt caracteristice două tendinţe. Este vorba mai întîi de toate de internaţionalizarea managementului, interpretarea colectivă a noilor realităţi, apărute drept consecinţă a concurenţei şi interdependenţei în economia mon- dială, a fondării sistemelor informaţionale globale etc.

Aportul adus de şcolile menţionate la elaborarea teoriei şi practicii condu- cerii este indiscutabil, cu toate că unele din concepţiile lor au pus uneori piedici procesului de conducere. Printre neajunsuri putem numi, de exemplu, concen- trarea atenţiei doar asupra unui element al conducerii, ignorînd ceilalţi factori.

Aportul diferitelor şcoli în teoria şi practica managementului este de- monstrat în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1

Aportul diferitelor şcoli în dezvoltarea ştiinţei conducerii

Nr.	Şcolile
I. Şcoala conducerii ştiinţifice
1	Folosirea analizei ştiinţifice pentru determinarea celor mai raţionale metode de realizare a sarcinii.
2	Selectarea şi instruirea lucrătorilor.
3	Crearea condiţiilor necesare pentru muncă.
4	Stimularea muncitorilor în scopul ridicării productivităţii  muncii.
5	Separarea funcţiei de planificare de munca  propriu-zisă.
II. Şcoala administrativă sau clasică
1	Dezvoltarea principiilor de conducere.
2	Descrierea funcţiilor conducerii.

 

3	Descrierea conducerii ca proces.
4	Dirijarea  colectivului.
5	Abordarea sistematizată a dirijării întregii  organizaţii.
III. Şcoala relaţiilor umane sau neoclasică
1	Folosirea în conducere a metodelor de studiere a relaţiilor  interpersonale.
2	Folosirea în procesul de dirijare a succeselor ştiinţelor despre comportarea umană.
IV. Şcoala empirică sau a ştiinţei  conducerii
1	Concretizarea conţinutului muncii de conducere.
2	Elaborarea recomandărilor practice pentru conducători, pentru îndeplinirea activităţilor concrete.
3	Perfecţionarea cerinţelor faţă de conducători  (manageri).
4	Descrierea funcţiilor conducerii.
5	Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integră, delegarea).
V.  Şcoala sistemelor sociale
1	Aplicarea principiului de sistem în  conducere.
2	Folosirea teoriei sistemelor în conducere.
3	Perfecţionarea metodelor de dirijare.
4	Fundamentarea importanţei formei situative de  dirijare.
5	Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii şi altor ştiinţe.
VI. Şcoala nouă
1	Înţelegerea mai profundă a problemelor complicate ale conducerii în baza folosirii modelelor concrete.
2	Dezvoltarea diverselor metode cantitative în ajutorul conducătorilor care iau hotărîri în situaţii complicate.
3	Internaţionalizarea managementului.
4	Întoarcerea la „sensul înţelept”.
5	Principiile conducerii strategice.

 

După cum se vede din tabelul 1.1, fiecare dintre şcolile ştiinţifice ale managementului aveau concepţii specifice, completîndu-se reciproc şi fon- dînd astfel bazele teoretice şi practice ale ştiinţei contemporane a conducerii

• managementul.

Examinînd principalele curente ale şcolilor ştiinţifice ale managementu- lui occidental, putem urmări cum au evoluat acestea pe parcursul secolului al XX-lea în fosta URSS (tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 Evoluţia managementului european şi ştiinţele conducerii în fosta Uniune Sovietică (sec. XX)

 

Şcoala ştiinţifică. Anii	Conţinutul, teoriile	Fosta Uniune Sovietică
Managementul ştiinţific; 1903–1930	Managementul ştiinţific al lui F. Taylor. Managementul raţional al lui F. Taylor şi F. Gilberth.	Căutările (după anii ’20) formelor de conducere, luînd în consideraţie experienţa globală. Fondarea sistemului administrativ de comandă
Administrativă (clasică); din anii ’20 pînă în anii ’50	Doctrina administrativă a lui H. Fayol. Evidenţierea funcţiilor, perfecţionarea tehnologiei, modelul birocratic  de  organizare a conducerii al lui M. Weber.	Întărirea sistemului admini- strativ de comandă. Centraliza- rea puterii şi a structurilor de- partamentale. Dictatura „cen- trului”. Concentrarea puterii în structurile de partid. Opunere „căutărilor” ideologiei bur- gheze; distrugerea sociologiei; ignorarea factorilor psihologici în conducere.
Relaţiile umane; (neoclasică); anii ’30	Conţinutul funcţional- tehnologic al muncii şi al activităţii de conducere.
Sistemele sociale; mijlocul anilor ’50	Teoria sistemelor sociale. Teoria conducerii situative.
Nouă; anii ’50-60	Folosirea în conducere a succeselor ciberneticii, psihologiei, sociologiei. Doctrina democraţiei productive.	Încercările de elaborare a teoriei. Ignorarea succeselor matematicii şi ciberneticii în dezvoltarea conducerii.
Anii ’70	Teoria managementului capitalist contemporan în conducere	Perioada stagnării.
Anii ’80	Teoria managementului. Teoria hotărîrilor de conducere. Computerizarea dirijării	Reorientarea (a doua jum. a anilor ’80) spre factorul uman. Învingerea rămînerii în urmă în ştiinţa dirijării. Cercetarea experienţei globale. Formarea managementului naţional.

 

 

Anii 1990–2000

Conştientizarea rolului bazei tehnice a producţiei moderne. Recunoaşterea democratizării în conducere. Lărgirea caracterului internaţional al managementului.

 

După cum se vede din tabel, la sfîrşitul secolului XX a apărut necesitatea revenirii la anii ’20, şi anume la studierea managementului global şi crearea managementului naţional, care ar corespunde cerinţelor timpului. De pe po- ziţia zilei de azi, aceste sarcini sînt condiţionate de mai mulţi factori, dintre care unii sînt de bază:

• fondarea statului suveran, a structurilor sale de conducere, precum şi a direcţiilor de activitate;
• reconstruirea economiei;
• acomodarea la relaţiile de piaţă;
• recunoaşterea faptului că în lumea contemporană civilizată conduce- rea, ca profesie, ocupă un loc important.

La crearea managementului naţional trebuie să ne bazăm pe experienţa globală, a statelor care trăiesc în condiţiile pieţei civilizate de mai mulţi ani. Totodată, studiind această experienţă, nu trebuie să copiem managementul european sau cel american: el trebuie adaptat la condiţiile noastre specifice. Pentru aceasta este nevoie să cunoaştem nu numai procesele de evoluţie a managementului în aspect istoric, dar şi viziunile contemporane asupra lui, transformarea lui etc., adică să dispunem de o bază informativă adecvată. După cum am demonstrat, şcolile managementului au îmbogăţit teoria dirijă- rii care are legile, principiile sale şi obiectul său de cercetare.

Nu se poate vorbi despre o teorie a conducerii referitoare la un singur stat, deoarece există deosebiri esenţiale în organizarea şi realizarea practică a managementului. Totodată, multe probleme privind dirijarea sînt comune, de aceea pot să devină obiect de discuţie în diferite ţări. De exemplu, în ultimii 20–25 de ani întrebările comune şi cele particulare ale conducerii au devenit obiect de cercetare atît în statele fostei URSS, cît şi în Republica Moldova, în primul rînd în ştiinţa economică şi organizarea dirijării industriei de construc- ţii, a întreprinderilor de producţie etc.

Tabelul 1.3

Deosebirile dintre activitatea organizaţiilor japoneze şi a celor americane

 

Organizaţiile japoneze	Organizaţiile americane
-             angajat pe toată viaţa; -             evoluarea treptată şi înaintarea în post; -             activitatea nespecializată; -             mecanismele de control neformale, foarte fine; -             luarea hotărîrilor în colectiv; -             răspunderea colectivă şi atenţia spori- tă faţă de subaltern.	-             angajat temporar; -             evoluarea rapidă şi înaintarea în post; -             activitatea specializată; -             mecanismele de control formale, can- titative; -             luarea hotărîrilor în mod individual; -             răspundere   individuală,                    factorului uman i se atribuie un rol secundar.

 

Deci, între firmele americane şi cele japoneze există deosebiri esenţiale atît în alegerea cadrelor, cît şi în organizarea activităţii.

Odată cu fondarea şcolilor de dirijare, se diversifică şi teoriile manage- mentului. Cele mai importante sînt teoriile lui D. McGregor şi W. Ouchi.

La sfîrşitul anilor ’60 ai secolului trecut, Douglas McGregor a fondat două teorii ale managementului: teoria X şi teoria Y.

Conform teoriei X, la baza conducerii angajaţilor stă presupunerea că   ei sînt lipsiţi de iniţiativă, de răspundere, pretind doar la satisfacerea nece- sităţilor lor materiale. Avînd în vedere aceasta, întreprinzătorii, managerii capitalişti trebuie să reglementeze aspru toate formele de lucru şi să con- troleze strict îndeplinirea lor. Lipsindu-l pe lucrător de posibilitatea de a lua hotărîri şi de a da dovadă de iniţiativă, impunîndu-l să îndeplinească operaţii uniforme, conducerea birocratică îl face apatic, indiferent faţă de interesele organizaţiei şi activitatea ei. În final, scade motivarea lucrătorului, se reduce productivitatea muncii sale.

Conform teoriei Y, din contra, se presupune că angajatul este prin natura sa energic, iubitor de dreptate; în procesul muncii tinde spre satisfacerea nu numai a necesităţilor materiale, ci şi a celor sufleteşti.

Pentru a descoperi toate posibilităţile lucrătorului şi a le folosi în atinge- rea scopurilor organizaţiei, conducerea trebuie să-i încredinţeze, după posibi- lităţi, o activitate creatoare, să-i ofere libertate în cadrul funcţiilor.

Teoria Z, propusă în anii ’80 de W. Ouchi, evidenţiază rolul sporit al factorului uman în practica de conducere.

Teoriile menţionate s-au dovedit a fi viabile şi în multe ţări (SUA, Japonia ş.a.) au determinat particularităţi naţionale ale managementului, de exemplu, în organizarea activităţii diferitor firme. Lucrările lui R. Henry Milior propun un număr mare de recomandări, principii, teorii pentru managementul şi managerii contemporani. Denumirile şi esenţa teoriilor, recomandărilor date nu întotdeauna corespund stilului ştiinţific clasic cu care ne-am deprins. De exemplu, cum „să-i dăm mîncare şefului”; teoria aisbergului; teoria avan- sării în serviciu; principiul ascuţişului; teoria ciclului; frica căderii – teoria bulgărelui de zăpadă; principiul pinului şi altele.

Managementul contemporan cunoaşte mai multe curente ştiinţifice care cercetează problema conducerii din diferite puncte de vedere, precum şi per- fecţionarea teoriilor clasice ale conducerii şi ale comportamentului.

Managementul modern reprezintă efortul de a organiza, a structura pro- cesele de dirijare de tip uman, interuman, de a integra şi sintetiza date, de a deduce o teorie coerentă, care ar permite efectuarea unor acţiuni practice cu scopul de a obţine schimbări spre bine.

În opinia lui, P. Drucker (1973), Fayol şi Ratheanu managementul este mai curînd o funcţie decît un studiu, un rezultat direct decît un rezultat în urma experienţei, o cauză, un răspuns la anumite necesităţi, şi nu un mijloc de a crea prilejuri favorabile, adăugînd că s-ar putea chiar să existe o „mate- rie” universal valabilă a conducerii.

În evoluţia sa managementul, ajutat atît de ştiinţă, cît şi de tehnologie, avea rolul „de a face faţă în mod inteligent schimbărilor” (J. J. Shreiber). Deci, managementul n-a fost creat pentru totdeauna, ci trebuie să se schimbe mereu, pentru că numai aşa poate să fie aliat şi sfetnic, să efectueze schimb de idei cu practica, elaborînd recomandări; să studieze experienţa acesteia, să afle la timp problemele ce apar în practică .