1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Faţă de multitudinea periodizărilor sau etapelor de dezvoltare realizate de specialiştii în domeniul funcţiunii de personal sau al managementului resurselor umane, autorul Aurel Manolescu opinează că cea mai utilă pentru a înţelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este următoarea etapizare: etapa empirică, etapa bunăstării sau prosperităţii, administrarea personalului, managementul personalului – faza de dezvoltare, managementul personalului – faza matură, managementul resurselor umane – prima fază şi managementul resurselor umane – a doua fază.[1]

  • Etapa empirică

Reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane care se derulează până spre sfârşitul secolului al XIX-lea, conturată înainte ca activitatea referitoare la personal să se constituie într-un domeniu distinct, specializat al managementului.

Este etapa întreprinzătorului tradiţional, în care proprietarul ca unic deţinător al capitalului avea un dublu rol şi statut, de proprietar unic care în acelaşi timp rezolva toate sarcinile organizaţiei, inclusiv funcţia de organizare a muncii.

  • Etapa bunăstării sau prosperităţii

Constituind obiectul de studiu al lui Frederic W. Taylor, pe baza experienţei acumulate în etapa empirică, această etapă se caracterizează printr-un proces de dedublare, în sensul că patronul conduce latura social-economică a organizaţiei, problemele tehnico-organizatorice fiind lăsate pe seama unor specialişti denumiţi “funcţionari ai capitalului”.

Aceasta este perioada de ascensiune a capitalismului, caracterizată prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate, care a determinat nu numai modificări în structura proceselor de muncă, ci a condus şi la intensificarea funcţiunii de personal prin utilizarea unor metode şi tehnici specifice. Aşa de exemplu apar primele preocupări pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, întrucât, în goana după profit acestea deveniseră de nesuportat, precum şi unele facilităţi în favoarea angajaţilor (ex.: cantine, indemnizaţii de boală, programe de asistenţă etc.).

Pentru prima dată, funcţionarii însărcinaţi cu asigurarea acestor facilităţi au apărut în timpul primului război mondial în cadrul fabricilor de armament. Cu timpul, patronii devin tot mai conştienţi de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal, văzându-se nevoiţi să introducă principiile bunăstării şi educaţiei printre obiectivele generale ale organizaţiei.

  • Administrarea personalului

Este etapa localizată în timp între cele două războaie mondiale, caracterizată prin creşterea dimensiunilor organizaţiilor şi a complexităţii activităţilor, cu implicaţii directe asupra funcţiunii de personal. În aceeaşi direcţie au acţionat şi alţi factori, dintre care cităm:

  • dezvoltarea mişcării sindicale şi a legislaţiei muncii din perioada anilor ’30;
  • angajarea unui număr tot mai mare de femei, ca urmare a recrutării bărbaţilor pentru cel de-al doilea război mondial;
  • tezele promovate de Şcoala relaţiilor umane, care în opoziţie cu Şcoala clasică puneau accentul pe nevoile sociale ale oamenilor.

În aceste condiţii s-au intensificat preocupările pentru studiul factorilor de ambianţă, determinarea ritmurilor de muncă, organizarea timpului de muncă şi odihnă etc., ceea ce a determinat înfiinţarea compartimentelor de personal în cadrul organizaţiilor, ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal, ele reprezentând în acelaşi timp un progres real în dezvoltarea funcţiunii de personal.

  • Managementul personalului – faza de dezvoltare

Această etapă este caracteristică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor ’50 când, reconstrucţia postbelică determină expansiunea organizaţiilor, accelerează schimbarea tehnologiilor şi conduce la internaţionalizarea economiilor naţionale etc., vectori care au determinat dezvoltarea funcţiunii de personal.

Pe de altă parte, deficitul de forţă de muncă specific perioadei a făcut ca recrutarea, salarizarea, relaţiile cu partenerii sociali etc. să constituie priorităţi ale compartimentelor de personal, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului.

Deşi, în această perioadă compartimentele de personal au început să asigure întreaga gamă a activităţilor specifice funcţiunii de personal, inclusiv perfecţionarea angajaţilor, consultanţă şi consiliere în legătură cu raporturile de muncă, activităţile de personal se desfăşurau cu precădere la nivel tactic şi foarte puţin la nivelul obiectivelor strategice.

  • Managementul personalului – faza matură

Este etapa specifică anilor ’60 – ’70, care se caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii personalului, printr-o mai mare implicare a managerilor de personal, atât în strategia resurselor umane, precum şi în strategia generală a organizaţiei.

De asemenea, sub impactul ştiinţelor comportamentale se introduc unele programe de dezvoltare a organizaţiilor în general, precum şi a unora care vizează îmbunătăţirea conţinutului muncii, în special, considerent în baza cărora specialiştii în domeniu apreciază că are loc o adevărată maturizare a funcţiunii de personal, prin extinderea şi aprofundarea activităţilor din etapele anterioare.

  • Managementul resurselor umane – prima fază

În universităţile americane, apare pentru prima dată în anii ’80 conceptul de management al resurselor umane, specialiştii în domeniu conştientizând în mai mare măsură necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale, care are menirea de a asigura performanţe ridicate pe termen lung.

Specific acestei perioade îi sunt următoarele preocupări:

  • acordarea unei atenţii sporite implicării angajaţilor în sistemul relaţional al organizaţiei;
  • determinarea dimensiunii umane a schimbării organizaţionale;
  • integrarea strategiilor din sfera resurselor umane, în strategia globală a organizaţiei;
  • tendinţa crescândă de a recompensa salariaţii pe baza rezultatelor individuale, cu alte cuvinte de a lega plata de performanţă;
  • întocmirea planurilor de asigurare cu personal în funcţie de aspectele demografice ale forţei de muncă.

Toate aceste preocupări au condus la o nouă restructurare a funcţiunii de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi cu caracter de noutate printre care: planificarea şi dezvoltarea carierei, motivarea personalului, salarizarea în funcţie de performanţă etc.

  • Managementul resurselor umane – a doua fază

Începuturile acestei etape se regăsesc în anii ’90 ca o reacţie faţă de cele mai neacceptate trăsături ale culturii organizaţionale, cum ar fi individualismul şi lăcomia, fiind promovate pentru contracararea acestora avantajele muncii în echipă.

Principalele deziderate ale acestei etape constau în: îmbunătăţirea calităţii angajaţilor, creşterea capacităţii organizaţiei de a rezolva conflictele, realizarea unor schimbări de fond atât la nivelul organizaţiei (climat organizaţional, motivarea resurselor umane etc.), precum şi la nivelul angajaţilor (schimbarea atitudinilor, valorilor, mentalităţilor) pentru a face faţă în acest fel cât mai bine schimbărilor.

În consecinţă, în această etapă, este relevantă contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal, a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei coroborată cu importanţa crescândă acordată pregătirii specialiştilor în acest domeniu.

Din analiza definiţiilor prezentate în subcapitolul anterior şi a evoluţiei managementului resurselor umane, rezultă că principalul obiectiv al managementului resurselor umane este acela de a crea toate oportunităţile pentru asigurarea profesionalismului, astfel încât organizaţia să obţină performanţe optime şi sigure, pe termen scurt şi în perspectivă.

În literatura de specialitate se apreciază că indiferent de tipul organizaţiei, managementul resurselor umane vizează două mari grupe de obiective:

  • obiective strategice care au rolul de a prefigura dezvoltarea pe termen lung a organizaţiei, au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane;
  • obiective operaţionale de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile ce asigură conducerea zilnică a grupurilor de muncă

Obiectivele din prima categorie sunt de competenţa specialiştilor în problemele generale de personal (vicepreşedinte, director pentru resurse umane), iar cele din categoria a doua sunt realizate de specialişti într-un anumit domeniu al resurselor umane (recrutare, salarizare, legislaţia muncii, medierea conflictelor etc.).

Aşadar, responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor de la nivelele ierarhic superioare, cât şi departamentului (compartimentului) de resurse umane, cooperarea dintre acestea constituind astăzi cheia succesului organizaţional. Pentru acest considerent apreciem că este necesar ca activităţilor privind managementul resurselor umane să li se acorde o importanţă maximă, ceea ce impune ca şeful departamentului de resurse umane să fie direct subordonat managerului general. Acesta are obligaţia de a cunoaşte, coordona şi controla activităţile specifice resurselor umane, urmărind stimularea cooperării dintre toate compartimentele funcţionale şi departamentul de resurse umane al organizaţiei.

Organizat astfel, managementul resurselor umane poate avea o contribuţie decisivă la realizarea obiectivelor organizaţiei, în primul rând prin creşterea eficienţei sau eficacităţii şi micşorarea riscurilor.

Dacă în plan mondial este recunoscută importanţa deosebită a obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, din păcate în România aceste obiective au fost neglijate, atât la nivel global, precum şi la nivelul organizaţiilor. Apreciez că acesta este unul dintre factorii care au prelungit nepermis de mult şi cu efectele cunoscute tranziţia românească.

 

[1] A. Manolescu, op. cit., pag. 58

Loading...