1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Sistemele, metodele, tehnicile, procedurile şi regulile folosite în exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare alcătuiesc instrumentarul managerial.

Cele mai complexe şi mai răspândite sisteme de management, abordate ca instrumente, citate în literatura de specialitate sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepţii etc.

Autorul George Moldoveanu apreciază că managementului prin obiective (M.B.O.) care poate susţine strategia oricărei organizaţii îi corespunde în sfera sectorului public, inclusiv a serviciilor publice, managementul prin interese (M.B.I.) pe care îl consideră mai flexibil decât primul, realizând în acest sens o analiză comparativă.[1]

Analiză comparativă a M.B.O. şi M.B.I.

Tabelul nr. 3

Nr. crt.

M.B.O.
Managementul prin obiective

M.B.I.
Managementul prin interese

1

Luarea deciziilor într-o structură ierarhizată de autoritate şi responsabilitate

Luarea deciziilor într-o reţea flexibilă de conexiuni personale şi interorganizatorice

2

Integrarea prin linii verticale de comunicare şi/sau centralizare în procesul de luare a deciziilor cheie

Integrare prin comunicare intensivă în cadrul reţelei, în sensuri multiple

3

Se aplică în cazul problemelor clar definite, pentru care se presupune că există soluţii

Se aplică pentru problemele parţial definite, pentru care se inventează soluţii

4

Politici derivate dintr-o analiză comprehensivă şi dirijate către o soluţie optimă

Politici derivate dintr-o analiză parţiale şi dirijate către o soluţie eficientă acceptabilă pentru interesele celor implicaţi

5

Relaţii de muncă determinate de poziţia în ierarhia birocratică

Relaţii de muncă determinate de interesul pentru a rezolva problema

6

Comunicare şi evaluare după proceduri normative şi mijloace finite de realizare

Comunicare şi evaluare în cadrul unui sistem deschis, evolutiv, cu puţine mijloace definite de realizare

Analizând cele două metode din punct de vedere al subsistemului decizional, integrării, aplicării, politicilor şi soluţiilor, relaţiilor de muncă, comunicării şi evaluării rezultă în mod evident flexibilitatea superioară a managementului prin interese, neexistând însă diferenţe de fond între cele două metode.

Într-o altă opinie,[2] se consideră că managementul prin obiective (M.B.O.), conceput si testat în S.U.A. în perioada anilor ’60, utilizat în combinaţie cu alte instrumente ale managementului, este cel mai recomandat a fi aplicat în organizaţiile româneşti, având menirea de a asigura ordine, disciplină şi rigurozitate în domeniile concluse.

Autorul apreciază că M.B.O. “constă în defalcarea obiectivelor firmei, până la nivelul executanţilor şi corelarea recompenselor / sancţiunilor cu rezultatele obţinute din realizarea obiectivelor”[3], consacrând astfel triunghiul
obiective – rezultate – recompense şi/sau sancţiuni ca fiind elementul fundamental al acestui important instrument managerial.

Importanţa M.B.O. rezultă din valenţele sale pragmatice, din nefericire ignorate încă la noi în ţară, care se manifestă sub următoarele particularităţi:

  • dimensiunea managerială, în sensul descentralizării deciziei în interiorul organizaţiei prin diferite metode (delegarea, centrele de gestiune, centrele de profit sau în cazul serviciilor publice, prin acordarea autonomiei juridice, financiare etc.)
  • dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial, cu implicaţii asupra tuturor pârghiilor economice ale organizaţiei (profit, salarii, preţuri, eficienţă etc.)
  • dimensiunea participativă – în sensul că asigură antrenarea în procesul decizional a mai multor “actori” (şefii de departamente, servicii, birouri, conducătorii centrelor de gestiune etc., iar în cazul serviciilor publice presupune consultarea O.N.G.-urilor, a cetăţenilor etc.)
  • dimensiunea motivaţională, care asigură corelaţia recompense şi/sau sancţiuni cu gradul de realizare a obiectivelor, cu eficienţa şi/sau eficacitatea muncii fiecărui angajat.

Operaţionalizarea şi aplicarea M.B.O. se realizează în mai multe etape, după cum urmează:

  • stabilirea obiectivelor care pot fi fundamentale (condiţionează dezvoltarea strategică a organizaţiei) sau celelalte obiective;
  • elaborarea celorlalte componente ale M.B.O. (programe de acţiune, calendare pe termene, bugete etc.);
  • remodelarea subsistemelor decizional, informaţional, organizatoric etc. în consens cu cerinţele realizării obiectivelor;
  • urmărirea realizării obiectivelor, evaluarea rezultatelor, stabilirea recompenselor şi/sau sancţiunilor.

Pentru succesul M.B.O. autorul recomandă combinarea acestei metode cu instrumentarul variat al managementului, care diferă de la o etapă la alta.

Astfel, se consideră oportun ca în prima etapă să se apeleze la: marketing, metoda scenariilor, stimularea creativităţii, fişa portului, şedinţa şi diagnosticarea.

În etapa a doua, al cărei obiect îl constituie elaborarea celorlalte componente ale M.B.O. se recomandă utilizarea:

  • managementului prin bugete;
  • metode de management prin costuri;
  • şedinţa pentru analiza gradului de realizare a acestora;
  • regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişa portului, utilizate ca documente organizatorice şi de evaluare individuală.

În etapa a treia, care vizează remodelarea, adaptarea prin schimbare a managementului, în principal a subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric, la cerinţele impuse de realizarea obiectivelor strategice. Se poate apela la:

  • metode de stimulare a creativităţii (brainstorming, Delphi etc.);
  • metode decizionale;
  • regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, fişa portului.

În sfârşit, în etapa a patra care vizează realizarea obiectivelor, evaluarea rezultatelor şi motivarea salariaţilor se recomandă folosirea:

  • managementului prin bugete;
  • managementului prin proiecte;
  • managementului prin excepţie;
  • tabloul de bord;
  • şedinţa;
  • delegarea;
  • diagnosticarea;
  • regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului.

 

[1] G. Moldoveanu, Analiza organizaţională, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 51

[2] Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru  manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999, pag. 177-178

[3] op.cit, p. 178

Loading...