Preocuparea pentru schimbare a numeroşilor specialişti a determinat şi o încercare de a clarifica, de a transforma în elemente uşor de înţeles şi aplicat, o serie de fenomene organizaţionale, legate de schimbare.
Doi specialişti în schimbare, Beckhard şi Harris[1], au reuşit să conceptualizeze procesele asociate schimbării, într-o formulă matematică cu următorul conţinut:
S = (I * V * P) > R
Unde:
S – schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia)
I – insatisfacţia faţă de situaţia prezentă
V – claritatea viziunii pentru situaţia viitoare
P – primul pas practic către realizarea situaţiei dorite
R – costul schimbării
Formula de schimbare prezentată ne prezintă de o manieră sintetică elementele de mare impact cărora managerii trebuie să le acorde importanţă şi să ofere soluţii viabile, încă din faza de proiectare. Neglijarea oricăruia dintre cei patru factori prezenţi în formula de schimbare poate compromite major iniţiativa managerilor de a introduce şi permanentiza schimbări de o anumită anvergură în cadrul organizaţiilor conduse.
Insatisfacţia faţă de situaţia prezentă este necesară a fi prezentă şi a fi conştientizată deoarece ea reprezintă un factor determinant pentru amploarea şi viteza schimbării.
Viziunea reprezintă o proiecţie a viitorului pe care liderii, conducătorii schimbării îl imaginează şi care prezintă coordonate sensibil superioare situaţiei de fapt existente. Viziunea managerială are un impact major prin evidenţierea diferenţelor majore pozitive ce va caracteriza noua situaţie, raportată la cea curentă, dar, în acelaşi timp, ea trebuie să fie foarte realistă.
Primul pas în procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are beneficiul de a transmite un mesaj puternic, atât direct, cât şi indirect, în cadrul organizaţiei.
Costul schimbării este factorul care condiţionează decisiv viteza şi performanţele procesului de schimbare. Rezistenţa la schimbare este un element ce amplifică substanţial costul schimbării, pentru depăşirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare care, altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbării.
[1] Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez, Reading, 1987