1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi regândească şi să-şi restructureze activităţile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine cerinţelor şi presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaţională firmele încearcă să supravieţuiască şi să se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie rentabilă nu numai pe termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung. În cadrul acestor schimbări, cultura organizaţională poate fi un factor determinant pentru succesul acestora şi pentru dezvoltarea armonioasă a firmei.

            Există două tipuri principale de atitudini faţă de schimbarea organizaţională:

  • atitudine reactivă
  • atitudine pro-activă

            Multe organizaţii au o atitudine reactivă faţă de evoluţiile mediului, în sensul că ele reacţionează doar la acţiuni ale mediului care deja s-au întâmplat. Spre deosebire de acestea există şi o serie de firme pro-active, din păcate relativ reduse ca număr, care încearcă să previzioneze evoluţia mediului şi pe această bază să-şi conceapă şi să-şi desfăşoare activităţile. Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizaţional în ansamblul de strategii  şi politici ce ghidează comportamentul firmei respective.

1 Modelul de schimbare al lui Lewin[1]

Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională, în trecerea de la o situaţie iniţială, de fapt, la una viitoare, dorită.

Starea iniţială este situaţia existentă la un moment dat în cadrul firmei şi care nu mai este în concordanţă cu cerinţele externe şi interne ale organizaţiei. Ca urmare a disfuncţionalităţilor tot mai acute ce apar în această perioadă începe să apară ca evidentă necesitatea introducerii unor schimbări de anumită amplitudine în cadrul firmei.

            Dezgheţarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaţilor conştientizează această nevoie de schimbare şi care ar fi consecinţele neimplicării lor rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reuşească să reliefeze lipsa de performanţă a organizaţiei, problemele ce se perpetuează şi lipsa tot mai mare de satisfacţie a personalului din participarea la procesul muncii.

            Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate elementele de noutate, de natură să contribuie la creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Aceste schimbări pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc.

            Reîngheţarea este procesul prin care managerii firmei încearcă să instituţionalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor sisteme, proceduri de acţiune, şi/sau prin organizarea unor prezentări şi cursuri ce sunt axate asupra explicitării schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a dezvoltării de noi abilităţi pentru personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiţii de lucru.

            Starea finală este situaţia dorită, considerată de către iniţiatorii schimbării şi în care firma este capabilă să funcţioneze la parametrii superiori, oferind performanţe mult mai bune decât în situaţia anterioară.

            Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de schimbare organizaţională. Este un model logic, care prezintă lanţul transformărilor pe care o organizaţie trebuie să le parcurgă de la o situaţie existentă la una dorită, previzionată.

         

2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continuă[2]

Acest model este unul mai evoluat şi care accentuează faptul că schimbarea a devenit tot mai mult o stare normală a unei firme care doreşte să se păstreze competitivă pe piaţa pe care evoluează.

Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare  continuă prezintă un caracter mult mai dinamic şi apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent în mediile de afaceri locale, naţionale sau internaţionale.

Forţele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce creează insatisfacţii faţă de starea prezentă a lucrurilor şi exercită presiuni mari pentru ca organizaţia să-şi reconsidere modul de desfăşurare a tuturor sau a unor părţi din activităţile sale.

Recunoaşterea şi definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic complex, se evidenţiază punctele slabe şi forte ale organizaţiei şi cauzele care le-au generat. În acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate.      

Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul firmei, singur sau împreună cu consultanţi externi, caută soluţii   pentru eliminarea cauzelor ce generează disfuncţionalităţi şi amplificarea celor care generează aspecte pozitive. Managerii iau în discuţie mai multe scenarii de evoluţie şi aleg varianta finală, de natură să contribuie în cea mai bună măsură la obţinerea unor performanţe remarcabile de către firmă.

Implementarea  schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor adoptate de către managerii  de nivel superior. În această etapă se recomandă acordarea unei atenţii sporite armonizării schimbărilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizaţiei pentru a nu apărea contradicţii sau conflicte.

Monitorizarea, evaluarea şi controlul se vor realiza atât pe parcursul desfăşurării procesului de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la anumite intervale stabilite de către cei care conduc şi implementează mecanismele respective.

Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu introducerea schimbărilor respective.

Agentul de schimbare poate fi reprezentat de către persoane din interiorul firmei, persoane din exteriorul acesteia (ex: consultanţi) sau de către echipe mixte de consultanţi şi specialişti din firmă.

Managementul de tranziţie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie să-l aplice datorită faptului că firma nu se mai află nici în situaţia iniţială, dar nici în cea finală, dorită de către manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funcţiilor manageriale vor reflecta aceste particularităţi ale perioadei de schimbare pe care firma o traversează.

 

[1] Lewin, K., Field Theory in Social Science,  Harper & Row, New York, 1997

[2] Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998

Loading...