Management

Conflictul este un proces care îmbracă o gamă largă de forme, în funcţie de interesele existente, de factorii care intervin în manifestarea sa, de durată etc. Cu toate acestea, se pot identifica câteva trăsături comune în modul în care conflictele evoluează.

Acest fapt ne oferă posibilitatea de a evidenţia o serie de etape care reflectă ciclul pe care îl poate parcurge un conflict de la iniţierea şi până la încheierea sa.

 

Amorsarea

Amorsarea conflictului este etapa în care încep să se manifeste o serie de elemente contradictorii între două sau mai multe părţi. Este considerată o stare de normalitate, datorită diferenţelor numeroase care există în ceea ce priveşte tipurile de personalitate, nivelul de pregătire, gradul de interes, structura şi funcţionalitatea mecanismelor organizaţionale.

În această etapă, lucrurile se desfăşoară cu anumită normalitate, fiecare membru al grupului considerând că deciziile şi acţiunile lui sunt justificate, sunt asemenea multor altora care au fost manifestate anterior.

Percepţia majoritară este că lucrurile sunt ca întodeauna şi nu sunt indicii cu privire la eventuale nemulţumiri sau factori de natură să pericliteze buna funcţionare a organizaţiei.

Cu toate acestea, treptat – treptat, numărul şi intensitatea divergenţelor se amplifică, putând cuprinde atât indivizi, cât şi grupuri. Creşte interacţiunea între unii membri, în timp ce cu alţii se reduce considerabil. Se crează unele coaliţii spontane, se manifestă pre-alianţe. Incep să se adune la orizont, « nori » negri, care pot prevesti furtună !

Percepţia

Ne aflăm acum într-un moment în care lucrurile au început deja să se contureze destul de bine. Percepem acum o situaţie de tensiune care se manifestă în cadrul grupurilor şi/sau între grupuri.

Armonia cu care eram obişnuiţi până acum a început să dispară şi observăm tot mai multe ciocniri între diferite interese. Oamenii încep să se manifeste acum cu mai multă rezervă decât cu ceva timp în urmă iar spiritul de colaborare care predomina a început să se regăsească din ce în ce mai rar.

   Informaţiile şi sprijinul se acordă selectiv, de multe ori pe bază de reciprocitate. Dacă până nu demult sintagma utilizată era « noi », de o anumită perioadă de timp s-a trecut la exprimările de genul « noi » şi « ei ».

Suntem surprinşi de dorinţa tot mai făţişă a unora de a evita anumiţi colegi sau grupuri. Suntem rugaţi să mergem noi la compartimentul de contabilitate sau la cel comercial pentru a duce o situaţie economică, deoarece colegul nostru « nu ar vrea să mai treacă astăzi pe acolo ». Şi asta spune de o săptămână !

Discursurile sunt mult mai bine pronunţate şi mai agresive, cu tendinţe clare de a fi arătate de către fiecare parte, unde este zona în care lucrurile merg şi se obţin rezultate şi care este zona în care sunt probleme şi se sugerează o intervenţie hotărâtă.

 

Negarea

Percepţia apariţiei unor tensiuni în cadrul grupului sau a organizaţiei în care activăm nu este un lucru plăcut. Chiar din contră ! Ne simţim ameninţat echilibrul pe care l-am avut până atunci şi considerăm că o asemenea situaţie ar putea solicita un efort considerabil din partea noastră.

Un eventual conflict ne-ar determina să adoptăm decizii şi comportamente care nu intră în sfera obişnuită a activităţii noastre. Ar însemna timp şi energie pe care le consumăm inutil, în opinia noastră, în loc să ne concentrăm pe elementele pe care le considerăm cu adevărat importante.

De aceea, soluţia cea mai la îndemână pe care o avem este aceea de a considera că nu se întâmplă nimic deosebit faţă de perioadele anterioare. Poate că lucrurile s-au inflamat puţin în anumite probleme, dar nu este nimic nou. S-a mai întâmplat şi altădată !

În etapa de negare, refuzăm să acceptăm ideea unui conflict în care membrii grupului sau chiar noi sunt implicaţi. Încercăm să minimizăm evenimentele ce au loc în jurul nostru pentru a ne putea justifica neimplicarea.

Este pus în funcţiune un mecanism de auto-protecţie, de natură să ne ofere sentimentul de stabilitate şi siguranţă pe care ni-l dorim. Refuzul nostru de a percepe conflictul îl considerăm a fi suficient pentru a ne pune la adăpost de presiuni psihice sau emoţionale.

Mai ales că suntem convinşi că noi nu am făcut nimic rău, nu am greşit cu nimic. Ceea ce înseamnă că nu merităm să fim angrenaţi în tensiuni pe care nu ni le dorim şi pentru care nu suntem implicaţi.

Dar lucrurile merg chiar mai departe! Dorinţa noastră de confirmare a stării de normalitate ne împinge acum spre extrem. Căutăm şi suntem dornici să găsim semnale care să ne demonstreze că totul este bine şi frumos.

Se manifestă acum tendinţa ca pentru majoritatea activităţilor, rezultatelor, interacţiunilor să le acordăm valenţe pozitive indiferent de modul lor de manifestare. Cu cât semnele conflictului se amplifică, cu atât mai intense vor fi căutările noastre după elemente justificative ale normalităţii.

Atribuirea unor semnificaţii din ce în ce mai pozitive unor lucruri nesemnificative sau chiar negative, vor creea pericolul apariţiei unor mesaje distorsionate şi apariţia de confuzii majore.

Starea aproape euforică în care ne aflăm va începe să contrasteze tot mai mult cu realitatea organizaţională şi, în timp, poate ea însăşi să alimenteze conflictul pe care, cu încăpăţânare, refuzăm să-l vedem.

Acestea sunt exprimări care pot ascunde foarte bine dorinţa noastră de negare a existenţei unor conflicte, iar prin intermediul frazelor de mai sus încercăm să legitimăm anumite atitudini şi comportamente, în primul rand pentru noi şi, apoi, pentru cei din jurul nostru.

Negarea conflictelor existente nu este însă de natură să ne protejeze complet de o serie de emoţii, de sentimente pe care le încercăm. Dincolo de conflictul/conflictele externe care se manifestă, asistăm acum la un conflict care se focalizează asupra noastră.

Este un conflict între dorinţa noastră de normalitate (şi pentru care depunem eforturi să o justificăm) şi o cunoaştere a realităţii care ne spune că totuşi lucrurile nu mai sunt cele iniţiale şi că există probleme.

In interiorul nostru încep să apară sentimente amestecate. Unele sunt de mulţumire, pentru că mi-am făcut treaba bine, am vorbit cu cineva care mi-a spus că nu se întâmplă nimic deosebit, am identificat diferite aspecte ce mi-au consolidat această percepţie.

Altele însă, se situează pe coordonate opuse. Se percepe un sentiment de falsitate, de artificial, cu privire la imaginea pe care persoana încearcă să o proiecteze. Apare frustrare şi stres deoarece aspectele negative pe care se încearcă să fie evitate, devin din ce în ce mai vizibile.

Apare şi un anumit sentiment de teamă cu privire la ce direcţie ar trebui să urmată în condiţiile în care s-ar pune problema cu adevărat de o intervenţie.

Persoana aflată în stadiul de negare ajunge să consume un volum din ce în ce mai mare de timp şi energie pentru a putea să echilibreze tensiunile dintre dorinţa de a vedea că totul este foarte bine şi foarte frumos şi realitatea organizaţională, unde conflictul devine din ce în ce mai vizibil.

O formă de negare a conflictului este şi pasarea responsabilităţii pentru rezolvarea sa. Nu de puţine ori auzim expresii de genul :

• Nu este treaba mea ! 
• Sunt oameni maturi !
• Au ei suficientă experienţă !
• Ce să le fac şi eu ?!

Astfel de abordări sunt de natură să deplaseze o responsabilitate de la nivelul liderului sau a managerului, la nivelul părţilor implicate.

Este drept că timpul este o resursă preţioasă şi ea trebuie să fie gestionată bine de către conducători. Este drept că salariaţii trebuie să fie din ce în ce mai responsabili pentru deciziile şi acţiunile lor. Şi asistăm la o presiune tot mai mare din partea acestora pentru a fi mult mai implicaţi în acele decizii şi activităţi de natură să le influenţeze semnificativ evoluţia în organizaţie.

In acelaşi timp şi obligaţiile ce le revin trebuie să fie mai mari, în conformitate cu drepturile de care beneficiază. Iar asigurarea unei funcţionalităţi ridicate a organizaţiei şi obţinerea de performanţe reprezintă elemente fundamentale pentru salariaţi.

Insă, toate aceste elemente nu trebuie să dilueze implicarea şi responsabilitatatea liderilor. Situarea lor într-un « turn de fildeş » şi lăsarea evoluţiei unui conflict doar la latitudinea părţilor pentru a-l rezolva, în momentul în care apare clar incapacitatea acestora de a face acest lucru, poate avea repercursiuni grave asupra organizaţiei, asupra performanţei şi moralului salariaţilor.

Negarea conflictului poate conduce la o amplificare a acestuia, pe măsură ce tot mai multe resurse sunt atrase iar sursele de conflict se diversifică.

Evitarea

            Evitarea este etapa în care recunoaştem că există într-adevăr un conflict şi că ne-am deplasat de la starea de normalitate către una mult mai tensionată. Este o perioadă în care acţionăm pentru a ne păstra statutul pe care îl aveam înainte de recunoaşterea conflictului.

Recunoaşterea conflictului poate aduce şi o anumită uşurare persoanei în cauză deoarece scapă de o mare parte din tensiunile interne acumulate anterior ca urmare a negării conflictului.

Lupta internă care se dădea între dorinţa de a crede că nu există nici un fel de probleme şi realitatea organizaţională a luat sfârşit, persoana putând într-o măsură mai mare să se focalizeze asupra a ceea ce se întâmplă în jurul său şi, de această dată, să facă o evaluare mult mai realistă a contextului şi a propriei persoane.

            In această etapă ne putem afla în două situaţii :

• Conflictul afectează tangenţial
• Conflictul implică direct

În situaţia în care conflictul afectează pe cineva doar tangenţial, fără a creea presiuni deosebite asupra acesteia, persoana în cauză va încerca să se detaşeze şi mai mult de scena conflictului şi de protagoniştii acestuia.

Atâta timp cât presiunea din partea uneia dintre părţi sau a ambelor nu va fi prea mare, se va dori să se păstreze o stare de neutralitate, persoana respectivă acţionând vizibil în direcţia în care să nu fie acuzată de nici una dintre părţi că ar fi implicată într-o zonă sau alta.

O persoană situată în această situaţie va avea tendinţa de a utiliza expresii cât mai impersonale, de a evita pe cât posibil să facă referiri la persoane sau subiecte din tabăra opusă celei cu care interacţionează la un anumit moment.

Se manifestă cu precădere o atitudine de rezistenţă, de opunere a intenţiei de a fi implicată sub vreo formă în conflictul conturat. Există teama de posibilele consecinţe ale acţionării de o parte sau alta şi atunci evitarea este considerată a fi cu adevărat singura soluţie posibilă.

Este o poziţie dificil de păstrat în timp, care necesită multă diplomaţie pentru a nu nemulţumi părţile combatante şi a fi astfel atrasă şi ea în conflict.

Dacă totuşi, conflictul implică direct atunci evitarea reprezintă o tactică pe care o adoptăm special pentru a răspunde provocărilor adversarilor.

Evitarea poate fi aleasă deoarece considerăm că cealaltă parte are o abordare lipsită de etică, este rigidă şi o încercare de abordare sau de rezolvare a conflictului prin interacţiune directă cu ea, ar fi sortită eşecului.

Ignorarea uneia dintre părţi de către cealaltă poate reprezenta şi o declaraţie de independenţă prin care de doreşte evidenţierea puterii pe care o deţine şi a faptului că nu are nevoie de interacţiunea cu ceilalţi pentru a-şi atinge propriile obiective.

Apar astfel în organizaţii, o serie întreagă de circuite şi mecanisme paralele prin care se încearcă să se asigure resursele necesare bunei funcţionări a grupului respective şi realizarea obiectivelor propuse.

Atunci când cineva consideră că nu este suficient pregătit pentru a se implica într-un conflict, fie ca beligerant sau ca un potenţial mediator apelează de asemenea la această abordare.

Este o modalitate utilizată pentru a câştiga timp, timp necesar pentru acumularea mai multor resurse, pentru formarea unor alianţe, pentru stabilirea unor strategii clare de acţiune şi care să conducă la o rezolvare favorabilă a conflictului.

Evitarea se poate dovedi şi o formulă prin care se pot transmitem mesaje cu privire la dorinţa uneia dintre părţi de stingere a conflictului. Există însă şi pericolul ca fără un minim de comunicare partea adversă să perceapă, poate mai degrabă, o sfidare şi să asistăm la o escaladare a conflictelor.

Evitarea implicării poate conduce la manifestarea unei serii întregi de disfuncţionalităţi şi, ulterior, la consumuri substanţiale de resurse.

           

Disperarea

Această etapă se caracterizează printr-o accentuare a factorilor care creează conflictul. Ca urmare, asistăm la o acutizare a acestuia care ne va impinge în curând spre zona de acţiune.

Intr-un asemenea caz ne vedem invadaţi în zona de protecţie şi practic, nu mai beneficiem de o zonă neutră. Presiunea care este plasată asupra persoanelor ce ajung în această etapă este din ce în ce mai mare.

Cauzele escaladării conflictului sunt acum tot mai amestecate, cele obiective cu cele subiective. Părţile se simt ameninţate din ce în ce mai mult şi sentimentul de disperare este accentuat de ideea de neputinţă, de lipsă de control asupra unui număr tot mai mare de variabile.

Sentimentele sunt amestecate, dar predomină cele de teamă şi frustrare. Incepem să recunoaştem tot mai mult necesitatea unor interacţiuni ridicate cu cealaltă parte sau cu celelalte părţi.

Există o tendinţă puternică de a-i blama pe cei din jurul nostru, de a-i acuza că situaţia noastră se datorează lor. Că ne-am asumat responsabilităţi pentru ei, iar lor de fapt nici nu le pasă !

Criticile agresive la adresa celor din jur nu vor face însă decât să ne plaseze într-un cerc vicios. Evaluarea incorectă a situaţiei, evitarea asumării responsabilităţii pentru o serie de decizii şi acţiuni care ne-au condus în situaţia respectivă şi acuzarea celorlalţi vor determina implicit o creştere a surselor de stres pentru noi.

Presiunile devin aşa de puternice încât, psihic şi emoţional, începem să ne dorim tot mai mult să identificăm şi să aplicăm orice metodă care ar putea rezolva situaţia. Aproape că începem să nu ne mai intereseze finalitatea, nivelul obiectivelor pe care ni l-am propus a-l atinge, ci doar să se termine !

În această etapă moralul persoanei/salariaţilor este din ce în ce mai scăzut. Situaţia este agravată de acţiunile acestora care tind să genereze aceleaşi efecte asupra celor din jur, amplificând astfel tensiunile şi viciind climatul organizaţional.

Acutizarea tensiunilor ne obligă şi la o retrospectivă mai atentă, aducând în atenţia noastră elemente pe care acum credem că ar fi trebuit (sau nu) să le gândim sau să le simţim, că ar fi trebuit (sau nu) să le zicem, că ar fi trebuit (sau nu) să le facem etc.

Toate acestea se pot dovedi elemente valoroase pentru următoarele etape pe care le vom parcurge şi în care orice informaţie realistă se poate dovedi importantă pentru aplanarea şi stingerea conflictului.

Detaşarea/Lupta (implicarea pentru razboi sau pace !)

Această etapă este critică pentru modul de soluţionare al conflictului şi pentru efectele pe care le va avea asupra părţilor implicate direct, asupra membrilor afectaţi indirect dar şi asupra organizaţiei în ansamblu.

Urmare a etapei anterioare, persoana respectivă se vede nevoită să adopte o strategie decisivă de acţiune pentru a scăpa de presiunile multiple care se exercită asupra sa.

Există două abordări majore la care se poate recurge :

• Detaşare
• Luptă

 

Detaşarea este un comportament prin care încercăm să scăpăm de toată presiunea care se exercită asupra noastră în perioada anterioară. Este o formulă non-combativă prin care aproape ne abandonăm vechea personalitate şi încercăm să ne construim una total nouă.

Cu alte cuvinte, deşi recunoaştem existenţa unui conflict, considerăm că, în esenţă, el nu are nimic de a face cu noi ! Presiunea exercitată anterior considerăm că în mod eronat este îndreptată către noi, deoarece nu ne-am dorit acea situaţie şi nici nu am făcut ceva pentru a o genera.

Există şi varianta în care putem percepe că toate acele lucruri se întâmplă din reaua credinţă a altora, dar nu dorim sau nu ne simţim capabili de o confruntare cu partea adversă.

Soluţia care ni se pare cea mai la îndemână este aceea de a ne îndepărta cât mai mult de locul conflictului. Distanţarea aceasta o putem realiza în două moduri :

• Distanţare fizică
• Distanţare psihică şi emoţională

 

Distanţarea fizică presupune deplasarea temporară sau definitivă a noastră din zona conflictului într-o altă zonă a organizaţiei. In cazul unui conflict mai intens sau de durată, una dintre părţi poate fi mutată într-un alt birou, într-o altă secţie, unde posibilitatea de a interacţiona cu « adversarul » este foarte mică.

Schimbarea zonei de acţiune a părţilor poate fi realizată la solicitarea uneia sau ambelor părţi sau la iniţiativa liderului. In funcţie de gravitatea conflictului şi de repercursiunile percepute, se poate ajunge chiar la mutarea într-o altă locaţie, într-o altă filială sau chiar, în situaţiile extreme, să se ajungă la părăsirea organizaţiei.

 

Distanţarea psihică şi emoţională presupune construirea unui « scut protector » din punct de vedere psihic şi emoţional.

In această ipostază considerăm că, conflictul nu ne priveşte pe noi, « nu cunoaştem » cine sunt persoanele implicate sau ce vor, aşa că... « NU NE INTERESEAZĂ ! ».

Persoana care adoptă un asemenea comportament consideră că a suferit deja mult, mult prea mult comparativ cu « vina » sa şi că a venit momentul să pună punct situaţiei respective.

Non-combatul afişat doreşte să transmită un mesaj clar celor din jur cu privire la dorinţa sa de încetare şi totodată refuzul său de a mai fi implicată sub orice formă în conflictul respectiv.

Tendinţa observată este aceea a unei auto-izolări, a refuzului de a interacţiona în din ce în ce mai multe situaţii. Izolarea pe care ne-o propunem ajunge să se extindă nu numai la persoanele cu care considerăm că sunt vinovate de acea situaţie, ci la un număr în creştere din membrii grupului în care activăm.

Pentru o persoană care se află în acest stadiu se utilizează frecvent epitete ca ursuză, izolată, necomunicativă, imprevizibilă etc.

Abandonarea manifestată este de natură să influenţeze substanţial interacţiunile cu ceilalţi, cu efecte negative în planul funcţionalităţii grupului şi a caracteristicilor climatului organizaţional.

Încercăm însă, într-un asemenea moment, să ne construim o altă lume proprie. Persoana în cauză se zbate pentru a-şi creea o lume paralelă, o lume imaginară, dar în care ea să ocupe locul central.

Lumea imaginară creată îşi propune să aducă mult soare şi multă căldură pentru creatorul său. Acolo, se întâmplă numai lucruri bune iar, pe de altă parte, au acces numai persoane care sunt agreate de către iniţaitorul său.

Acest mecanism poate oferi protecţie ueni persoane care se luptă să evadeze din zona depresivă în care se afla sau spre care se îndrepta cu paşi repezi. În acelaşi timp, îi poate oferi un răgaz pentru a identifica surse alternative de rezolvare a conflictului.

Stagnarea pentru o perioadă îndelungată într-o lume utopică se poate dovedi periculoasă, datorită inadvertenţelor ce se vor amplifica între coordonatele lumii utopice, deciziile şi acţiunile fundamentate pe aceste coordonate şi realitatea organizaţională. Se poate ajunge însă la o spirală a  conflictelor care pot izbucni mai virulent şi sub alte forme.

Se manifestă tot mai mult nevoia de a identifica resursele pentru a ne regăsi echilibrul psihic şi emoţional. Încercăm să scăpăm de acea dependenţă pe care o avem faţă de o persoană sau grup, din punct de vedere al influenţei pe care o au asupra noastră.

Ne aflăm într-o etapă în care începem să simţim acut nevoia unei auto-reevaluări profesionale şi personale.

In timp, dacă conflictul nu se stinge, putem asista la modificări majore de atitudini şi comportamente pentru persoanele implicate şi chiar la epuizarea sau abandonul părţii afectate.

 

Lupta este un comportament activ şi se manifestă după ce alte metode au eşuat. In funcţie de o serie de trăsături ca profil psihologic, emoţional, nivel de pregătire etc. unele persoane pot opta mai repede pentru acest tip de comportament, în dorinţa de a rezolva cât mai repede situaţia în cauză.

O influenţă majoră în acest caz o are şi stimulii ce provin din mediul extern şi care se pot dovedi acceleratori sau inhibatori pentru o poziţie agresivă.

   Lupta nu trebuie privită doar ca un fenomen negativ, cu efecte distructive asupra organizaţiei. Ea se poate manifesta sub forma unor confruntări de idei, a unor strategii de acţiune şi care dacă sunt bine gestionate pot conduce la o rezolvare corectă a conflictului existent.

   Un rol major îl poate avea şi mediatorul conflictului care prin cunoştinţele şi abilităţile sale se poate dovedi o resursă majoră în aplanarea şi soluţionarea incidentelor apărute.

Dacă însă conflictul nu poate fi păstrat într-o zonă a discuţiilor şi a rezolvării amiabile, vom vedea o deplasare accelerată într-o zonă caracterizată printr-un dinamism şi agresivitate ridicate.

Adoptarea comportamentului activ presupune întâi o identificare clară a celor cu care ne confruntăm. Cu cât conflictul este mai intens, cu atât există şi riscul ca percepţia asupra realităţii să fie deformată.

Incepem să atribuim intenţii negative majorităţii celor care colaborează cu partea pe care o considerăm adversara noastră. Cu alte cuvinte, extindem de o manieră subiectivă aria conflictului, cu efecte importante asupra modului de desfăşurare al conflictelor.

Pe măsură ce conflictul este alimentat din diferite surse, atitudinile şi comportamentele suferă modificări tot mai mari. Ne deplasăm din zonele în care mai consideram posibilitatea unei colaborări, a unei rezolvări paşnice către convingerea că doar o abordare agresivă poate soluţiona situaţia.

Ostilitatea manifestată devine ea însăşi o sursă de realimentare a conflictelor, fiecare parte considerându-se o victimă a agresiunii celeilalte. În consecinţă, fiecare îşi consideră legitimă pregătirea unei apărări care să impună respectul necesar părţii adverse.

Ceilalţi sunt văzuţi tot mai mult ca inamici, ca persoane care acţionează doar distructiv la adresa noastră. De aceea, ne place să ne vedem întodeauna în ipostaza de « băieţii buni », în timp ce ceilalţi vor reprezenta « omul negru ».

Este un raţionament care ne îndreptăţeşte să considerăm că orice metodă pe care o vom adopta pentru a rezolva conflictul respectiv este corectă.

Apar astfel distorsiuni majore ale realităţii iar părţile manifestă tendinţe vădite de a se îndepărta de la o abordare strategică de tip « câştig – câştig », către una de tip « câştig – pierdere ».

Stabilirea obiectivelor şi cunoaşterea acestora este o altă fază importantă pentru soluţionarea conflictului. Escaladarea sa şi evidenţierea necesităţii interacţiunii cu cealaltă parte impune stabilirea concretă a rezultatelor pe care ne dorim să le obţinem din această situaţie.

Cunoaşterea obiectivelor este importantă atât în ceea ce priveşte ţintele pe care noi ni le propunem, cât şi pe cele ale adversarilor. Acum, este momentul în care declanşăm acţiunile ce vizează soluţionarea definitivă a cazului în care suntem implicaţi.

În funcţie de temperamentul nostru, dar şi de o serie de factori sociali, culturali etc. vom adopta o abordare care poate să fie una foarte agresivă sau una moderată. Nu pierdem din vedere că ne aflăm într-o etapă ce urmează uneia caracterizată prin acumularea unor tensiuni foarte mari.

Ajunşi în etapa aceasta, vom avea în mod sigur, o atitudine hotărâtă cu privire la disputa în care am fost atraşi.

Confruntările cu partea adversă pot fi de durată şi trebuie să fim pregătiţi cu un arsenal de abordări şi metode pentru a reuşi să ne atingem obiectivele propuse. Nu înseamnă însă că nu trebuie să avem flexibilitate şi să încercăm să înţelegem punctele de vedere şi a celorlalţi.

Uneori, rezolvarea apare surprinzător de repede, deoarece părţile sunt acum hotărâte să comunice, să-şi prezinte doleanţele şi să propună soluţiile pe care le consideră viabile. Este un moment în care părţile pot constata că, în fapt, abordările lor sunt similare, că au mult mai multe puncte comune decât diferenţe şi că toată situaţia a fost inflamată doar de o comunicare defectuoasă sau de o percepţie deformată a uneia dintre părţi la un moment dat.

Urmarea a fost că, prin adoptarea stilurilor de evitare, s-a ajuns la o escaladare artificială a conflictelor, părţile implicate raţionând şi adoptând decizii pe baza unor scenarii cu pronunţate tente negative, care nu aveau însă acoperire în realitate.

Şi într-un caz şi în celălalt, aceasta este etapa în care conflictul se încheie, fie prin succesul uneia dintre părţi, care reuşeşte să-şi impună viziunea, fie printr-o acceptare reciprocă a legitimităţii cerinţelor celorlalţi, ceea ce se va traduce sub forma unor concesii pe care fiecare parte o va face celeilalte.

Există şi varianta armistiţiului, caz în care părţile cad de acord ca, pentru o perioadă determinată, ele să adopte un anumit cod de conduită ce va fi respectat cu stricteţe. Este o alternativă temporară şi care poate conduce în timp, fie la o diluare a conflictului, fie la continuarea şi chiar amplificarea acestuia, participanţii putând relua ciclul specific acestuia.

 

Reflectarea

Reflectarea vizează o analiză atentă a evenimentelor petrecute, în dorinţa de a identifica elementele considerate de valoare pentru evoluţia ulterioară.

Maniera în care conflictul a fost finalizat influenţează semnificativ această etapă. O soluţionare amiabilă pe fond, cu o explicare şi înţelegere a cauzelor conflictului, poate determina pe cel implicat să abordeze pozitiv experienţa anterioară.

Sunt identificate deciziile şi acţiunile care ar fi putut să prevină sau să conducă la o soluţionare mai rapidă a conflictelor în etapele anterioare. Persoana care realizează analiza este dispusă raţional şi emoţional să-şi asume responsabilitatea pentru o parte importantă a evenimentelor desfăşurate.

Există şi situaţia în care, nemulţumită de rezolvarea conflictului şi considerându-se pierzător, persoana în cauză să caute acum să identifice acele elemente care, pe de o parte au defavorizat-o (asistăm la o « victimizare »), iar pe de altă parte acei factori care o vor putea sprijini pentru a reveni în dispută şi care îi pot asigura succesul de această dată !

Comunicarea deschisă şi păstrarea în continuare a contactului între părţile implicate, între acestea şi mediatorul conflictului (dacă a fost cazul) reprezintă factori favorizanţi pentru direcţionarea procesului de reflectare în zona pozitivă.

Este un proces ce va avea repercursiuni importante asupra atitudinilor şi comportamentelor ulterioare ale părţilor implicate.

 

Internalizarea

Conflictul prezintă atât o componentă raţională, cât şi una emoţională şi pe care trebuie să le luăm în considerare cu atenţie. Neglijarea oricăreia dintre ele poate să conducă la o rezolvare incompletă a conflictului şi la pregătirea unor confruntări viitoare mai agresive.

Internalizarea se bazează pe elementele identificate anterior şi pe asumarea responsabilităţii pentru producerea acestora. Este o etapă în care persoanele implicate încep să se remodeleze prin acceptarea şi manifestarea unor atitudini, a unor comportamente noi.

Procesul este mai de adâncime, dacă el este favorizat de mediul organizaţional, de susţinerea celorlaţi participanţi la evenimentele desfăşurate, dar şi de alte persoane care pot oferi o ghidare şi chiar un sprijin însemnat.

Deciziile şi acţiunile liderului, interacţiunile cu membrii grupului sunt factori care stimulează internalizarea unor elemente de către persoanele participante la conflict. Se poate ajunge cu aceste modificări până la nivel de simboluri şi de valori.

Acceptarea şi internalizarea elementelor de noutate nu este însă un proces uşor. El poate chiar muta uneori conflictul din zona interpersonală în zona intrapersonală. Considerarea altor valori personale şi organizaţionale, dorinţa de manifestare a unor alte comportamente sunt factori care crează un stres suplimentar penntru un salariat. Dacă distanţa dintre vechile forme de manifestare şi cele noi, care se doresc a fi afişate, este mare, atunci efortul va fi unul considerabil.

Consumul de resurse personal este ridicat şi acest lucru impune identificarea şi utilizarea unor surse care ne pot sprijini în acest demers şi care pot accelerea procesul.

Internalizarea este un proces important pentru individ, dar şi pentru organizaţie, deoarece este o parte integrantă a procesului de învăţare organizaţional. Modificarea valorilor, comportamentelor etc. este valabilă atât pentru participanţii direcţi la conflict, dar şi pentru ceilalţi membri ai grupului.

   Expresiile etapei de internalizare evidenţiază transformările interioare pe care le parcurg cei ce au fost implicaţi în conflict. Gestionarea conflictului are un impact vizibil asupra percepţiei salariaţilor cu privire la abordarea unor teme de mare interes pentru ei, precum stabilirea priorităţilor, utilizarea resurselor, structurile de putere, clarificarea lucrurilor acceptate sau nu, funcţionalitatea unor mecanisme etc.

Modificările rapide în climatul organizaţional, dar şi repercursiunile asupra culturii organizaţionale, evidenţiază şi translatarea pe care o facem de multe ori, rapid, din domeniul raţional în domeniul emoţional.

Rezolvarea conflictului şi utilizarea sa ca un factor pentru dezvoltarea organizaţiei impune o considerare realistă a conflictului, o evaluare corespunzătoare a etapelor pe care acesta le parcurge şi a efectelor ce pot fi generate.