1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Conflictul influenţează major activitatea organizaţiei şi performaţele acesteia. Influenţa sa poate fi clasificată în două categorii:

  • Influenţă directă
  • Influenţă indirectă

Influenţa directă se manifestă prin volumul resurselor atrase şi a impactului pe care îl are din momentul amorsării sale şi până în cel al rezolvării.

Numărul personalului atras, poziţia acestora sunt factori ce evidenţiază zona de cuprindere şi consecinţele ce pot fi generate de un asemenea fenomen organizaţional.

Un alt element major îl reprezintă factorul timp; cu cât conflictul este mai de durată, cu atât consecinţele sale pot fi mai negative. Un timp mai mare de manifestare poate atrage un volum în creştere de resurse, care la rândul lor să amplifice conflictul etc. Asistăm la o spirală de stimulare a conflictului, cu repercursiuni importante asupra organizaţiei.

O rezolvare corectă a conflictului, în care se prezintă soluţiile alese şi argumentele ce au stat la baza acestora, reprezintă o modalitate de consolidare a relaţiilor interpersonale în timp.

Conflictul apare ca urmare a perceperii unor bariere de o mare diversitate de tipuri: organizaţionale, psihice, comportamentale, emoţionale etc. manifestarea sa înseamnă o provocare a acestora, un stimulent pentru analiza mai atentă a relaţiilor cu cei din jurul nostru.

Se creează astfel posibilitatea cunoaşterii şi integrării mai bune a salariaţilor, a ceea ce este acceptat sau nu în zone diferite ale organizaţiei. Este un moment în care elementele de cultură organizaţională şi subculturile componente sunt reevaluate şi ocupă un loc central în preocupările liderilor şi colaboratorilor.

Dacă participanţii la conflict adoptă poziţii agresive, iar soluţionarea sa va însemna concesii reciproce majore, putem asista la un sentiment general de nemulţumire, în care ambele tabere să se considere perdanţi.

Abordarea de tip câştig-pierdere conduce la resentimente majore, în special în cazul în care o parte este considerantă a fi perdanta principală. Într-o astfel de situaţie riscul este ca un conflict considerat încheiat să izbucnească cu mai multă putere, cu mai mare amplitudine, după o perioadă de timp, ca o reflectare a considerării aplicării unei soluţii injuste pentru partea în cauză.

Efecte pozitive ale conflictului

 

  1. La nivel de individ

 

  • Creşte încrederea personală
  • Favorizează identificarea liderilor
  • Dezvoltă abilităţi interpersonale
  • Stimulează creativitatea individului
  • Împiedică instalarea rutinei
  • Performanţa individuală poate creşte

 

  1. La nivel de organizaţie

 

  • Clarifică viziunea organizaţiei
  • Crează un mediu provocator pentru salariaţi
  • Stimulează creativitatea şi inovarea   
  • Procesul decizional poate fi perfecţionat
  • Pot fi identificate mai rapid soluţii pentru diferite probleme
  • Timpul necesar implementării deciziilor scade
  • Se amplifică coeziunea grupului
  • Poate conduce la obţinerea sinergiei
  • Se clarifică anumite poziţii
  • Se caută şi se identifică noi abordări
  • Poate fi îmbunătăţită performanţa de echipă şi de ansamblu

Efecte negative ale conflictului

  1. La nivel de individ

 

  • Se diminuează încrederea în competenţele şi abilităţile proprii
  • Apare fenomenul de frustrare
  • Creşte suspiciunea
  • Manifestarea unor comportamente foarte agresive sau  foarte pasive, de evitare
  • Se poate ajunge la epuizare fizică şi/sau psihică
  • Loialitatea faţă de organizaţie scade
  • Se diminuează implicarea personală
  • Problemele se vor transfera şi se vor cumula cele din cadrul organizaţiei cu cele din viaţa personală
  • Apariţia unor probleme medicale
  • Performanţa individuală poate scădea

 

  1. La nivel de organizaţie
  • Relaţiile între indivizi, grupuri se deteriorează
  • Se dezvoltă un climat de neîncredere în cei din jur
  • Se poate amplifica stresul  şi insatisfacţia membrilor grupurilor
  • Creşte birocraţia ca urmare a construirii unor sisteme suplimentare
  • Sistemele şi mecanismele organizaţionale vor funcţiona cu disfuncţionalităţi majore
  • Se diminuează comunicarea pe şi între nivele ierarhice
  • Cultura organizaţională va deveni una de tip închis
  • Se manifestă un sentiment de confuzie
  • Se amplifică rezistenţa la schimbări
  • Creşte absenteismul salariaţilor
  • Conflictul poate determina epuizarea fizică 
  • Performanţa la nivel de grup şi de organizaţie se poate diminua substanţial

Influenţa indirectă se manifestă prin intermediul consecinţelor pe care conflictul le are asupra celor care nu au fost direct implicaţi, dar care sub o formă sau alta au simţit impactul acestuia.

   Influenţele indirecte de regăsesc şi în climatul organizaţional, mult timp după ce conflictul s-a încheiat. Ca urmare a situaţiei existente este posibil să se adopte decizia de reproiectare a unor sisteme organizaţionale pentru a preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităţi importante în organizaţie.

   Se elaborează mecanisme care să păstreze conflictul într-o zonă acceptabilă din punct de vedere al desfăşurării şi efectelor generate.

Tipologia conflictelor este influenţată şi influenţează la rândul său cultura organizaţională. Valorile, simbolurile, atitudinile şi comportamentele joacă roluri importante în dinamica conflictelor.

Este important de identificat care sunt elementele de cultură organizaţională implicată deoarece acestea pot reprezenta indicii foarte importante cu privire la natura şi amploarea conflictului.

Dacă în conflict sunt prezente elemente ce vizează stratul exterior al culturii organizaţionale precum elemente de natură fizică, mobilier, echipamente, îmbrăcăminte etc. atunci lucrurile sunt într-o fază în care se poate interveni relativ uşor.

In condiţiile în care conflictul are în vedere elemente de profunzime ale culturii precum valorile, filosofia de viaţă etc. situaţia este mult mai complicată şi necesită o intervenţie cât mai rapidă şi de amploare.

Indiferent de tipul de influenţe pe care îl considerăm este important să percepem conflictul ca o realitate a lumii în care trăim. Conflictul nu este neapărat bun sau rău, dar sunt foarte importante reacţiile noastre într-o asemenea situaţie.

Conflictul reprezintă şi un sistem de autoreglare al organizaţiei. Acumularea unor tensiuni se poate dovedi un fenomen grav într-o organizaţie, dacă nu există o serie de supape prin care ele să poată fi eliminate, proces ce poate conduce la dispariţia sau diminuarea lor.

Evitarea cu orice preţ a conflictelor poate însemna o reuşită pe termen scurt, dar pe termen lung această abordare se poate dovedi periculoasă, deoarece se acumulează tensiuni interne ce nu-şi găsesc debuşee.

Izbucnirea unui asemenea conflict care este alimentat o vreme îndelungată se poate dovedi deosebit de virulent şi cu implicaţii remarcabile asupra performanţelor organizaţiei.

O problemă ce ar putea fi abordată şi rezolvată printr-un dialog chiar în contradictoriu nu înseamnă că dacă nu este pusă în discuţie şi se trece cu vederea, ea automat se va rezolva de la sine.

O urmare a conflictelor este conştientizarea de către o mare parte a salariaţilor a similarităţilor şi diferenţelor ce există în termeni de percepţie, atitudini şi comportamente. Se amplifică sfera variabilelor care sunt luate în considerare în interacţiunile dintre indivizi şi grupuri.

Se verifică totodată mecanismele de rezolvare a disputelor existente în organizaţie, atât cele de ordin formal, cât şi informal. Apar şi mecanisme noi care pot contribui la prevenirea sau rezolvarea conflictului, într-un mod favorabil pentru organizaţiile şi părţile implicate.

Personalul este mai dispus să accepte anumite dezacorduri şi poziţii opuse, în condiţiile în care experienţele anterioare au condus la rezultate pozitive. Flexibilitatea în gândire şi sistemul de comunicare sunt două elemente care pot de asemenea să sprijine sau să împieteze asupra manierei de apariţie şi de gestionare a conflictelor.

Pentru ca rezultatele să fie cele aşteptate este însă nevoie de multă diplomaţie şi de utilizarea unui instrumentar adecvat. Simpla bunăvoinţă nu este de ajuns pentru ca părţile ajunse într-un conflict să renunţe brusc, să se împace şi să-şi reia activtităţile ca şi cum nimic nu s-ar fi întâmplat.

Se recomandă implicarea ridicată a ambelor părţi în identificarea soluţiilor pentru stingerea conflictului şi este necesar ca acolo unde deciziile sau acţiunile adoptate de către una sau ambele părţi au fost greşite, ele să fie evidenţiate în analiza ce are loc.

Observăm că aşa funcţionează, la o altă scară, sistemul de drept a societăţilor democratice. In justiţie, ambele părţi implicate au posibilitatea să-şi prezintă şi să-şi susţină cauza, cu sau fără asistare de specialitate, iar decizia finală va ţine seama de toate argumentele prezentate.

In plus, decizia adoptată va conţine şi explicaţii cu privire la normele juridice care au stat la baza soluţiei pronunţate, oferind posibilitatea părţilor să cunoască, să reflecteze şi să încerce să-şi modifice abordările pentru a se situa în cadrul legal unanim acceptat.

Oferirea unui feedback pozitiv pentru tot ceea ce a fost întreprins de către părţile implicate, inclusiv pentru acele aspecte negative, nu este o abordare care să ne permită o rezolvare corectă şi favorabilă organizaţiei.

Absenţa identificării cauzelor conflictului şi/sau evitarea discutării acestora ne plasează într-un context în care pregătim terenul pentru o serie de conflicte ulterioare.

De aceea, conflictul şi gestionarea sa trebuie să fie privite ca o sursă importantă pentru învăţarea organizaţională.

Utilizarea unui stil autoritar de către lider pentru a suprima un conflict poate avea efecte numai pe termen scurt. Este posibil ca părţile să se supună deciziei acestuia datorită autorităţii pe care liderul o are. Dar este doar o rezolvare temporară !

Cei implicaţi în conflict consideră în continuare că au dreptate, iar intervenţia liderului o pot considera ca fiind nedreaptă pentru ei. Deoarece ei cred că au perfectă dreptate, comparativ cu adversarii lor, intervenţia liderului poate în fapt să agraveze şi mai mult situaţia de fapt, chiar dacă, la suprafaţă, lucrurile par soluţionate.

Intr-un asemenea caz, oficial, părţile nu mai sunt în conflict, dar, la modul concret, adversitatea lor a crescut şi se încearcă sabotarea celorlalţi la un preţ din ce în ce mai mare.

Problemele pe care va trebui să le gestioneze liderii vor fi însă mult mai ample. Leadership-ul bazat pe cunoştinţe presupune încurajarea colaboratorilor să participe la reţele şi comunităţi bazate pe pe cunoştinţe.

In condiţiile în care neîncrederea este un element predominant, reţelele pe care vor dori să le creeze membrii grupului vor fi mai mult unele de putere, de natură să-i sprijine în confruntările cu ceilalţi.

Atenţia va fi acordată în mult mai mică măsură generării, obţinerii şi utilizării de cunoştinţe pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Este, dacă dorim, un răspuns mai sofisticat la nevoile umane pe care Maslow le-a reprezentat în celebra sa piramidă a nevoilor.

Tensiunile existente, conflictele manifestate se localizează în zona nevoilor de siguranţă ale oamenilor, fiind a doua categorie de nevoi, după cele fiziologice, de care depind însăşi supravieţuirea oamenilor.

Prin această prismă se poate înţelege mai uşor de ce există o nouă prioritizare a acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor care, înainte de atingerea obiectivelor organizaţiei, accentuează nevoia proprie de securitate, acţionând în acest sens.

Participarea la reţelele bazate pe pe cunoştinţe este dependentă de succesul creării unui sentiment de încredere între cei implicaţi. Altfel, membrii comunităţii respective se pot simţi ameninţaţi, pot considera că împărtăşirea cunoştinţelor cu ceilalţi ar putea reprezenta un pericol pentru ei şi atunci să evite participarea sau implicarea reală în schimbul de cunoştinţe.

Dintre acţiunile importante pe care liderii bazaţi pe cunoştinţe le pot promova pentru menţinerea conflictului în zona necesară progresului, menţionăm :

  • Exemplul personal în interacţiunea cu alţi lideri şi colaboratori
  • Comunicarea deschisă şi permanentă cu cei din jur
  • Incurajarea colaborării interdisciplinare
  • Dezvoltarea comunităţilor bazate pe cunoştinţe
  • Facilitarea generării, împărtăşirii şi utilizării cunoştinţelor
  • Modelarea culturii organizaţionale care să sprijine învăţarea individuală şi organizaţională

Este vital pentru organizaţia bazată pe cunoştinţe ca liderii să reuşească să creeze mecanisme formale şi informale care să favorizeze comunicarea între membrii organizaţiei, să-i determine să aibă iniţiative în extinderea interacţiunilor cu alţi specialişti din interiorul şi exteriorul organizaţie.

Toate acestea sunt posibile în măsura în care liderii transmit o stare de spirit favorabilă învăţării şi împărtăşirii cunoştinţelor deţinute. Obţinerea efectului de sinergie presupune ca şi cunoştinţele explicite şi cele tacite să fie în mare măsură disponibile întregului personal, iar aceasta să aibă o largă deschidere pentru colaborare. Stilul practicat de lideri este important atât în procesul de soluţionare a conflictului, cât şi în ceea ce priveşte efectele generate ulterior.

 

Loading...