Întreprinderea are,la fel ca fiinţa umană,un ciclu de viaţă format din următoarele patru etape:naştere/iniţiere(cifră de afaceri scazută,ritm lent de creştere,profituri mici,resurse asigurate prin forţe proprii,piaţă de desfacere limitată),dezvoltare(creştere rapidă a vânzărilor şi a profitului,atragerea unor noi clienţi,consolidarea relaţiilor cu personalul,nevoie de resurse financiare însemnate),maturitate(potenţial de creştere relativ scăzut,concurenţă puternică,cotăde piaţă constantă sau în scădere) şi declin(diminuarea profiturilor,reducerea cotei de piaţă,concurenţă acerbă,mare nevoie de resurse financiare)[1].
În primele decenii după cel de al Doilea Război Mondial,managementul american a reprezentat un adevărat mit,un mangement caracterizat prin eficienţă,prin implicare,prin finalizarea activităţilor economice.Miracolul economic japonez a determinat însă,în special după1970,aducerea in prim-plan a managementului nipon. Japoniei s-a refăcut foarte rapid după război,iar factorii care au dus la acest lucru au fost:forţa de muncă ieftină,preocuparea pentru educaţie,exapansiunea exporturilor.
În strânsă legătură cu starea specifică de dependență și întrajutorare care există între componenții organizației,”amae”,se manifestă pe verticala oricărei organizații o altă relație interpersonală specifică culturii japoneze,și anume oyabun-kobun(oya=tată,ko=copii).În esența,prin oyabun-kobun,se desemnează relațiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.Persoana situate mai sus in ierarhie,deci pe poziție de șef,este oyabun,lui fiindu-i subordonați mai mulți kobuni,pe care îi tratează în mod egal,fara a face discriminare între ei.Tratamentul egal aplicat tuturor este obligatoriu,altminteri își pierde statutul de oyabun.Orice organizație este un ansamblu de astfel de relații ce-i conferă o pronunțată coeziune.Autoritatea este absolută şi respectată în compania niponă.
Economia niponă are structură duală,marile grupuri economice denumite ZAIBATSU sau KAIRETSU coexistând cu un număr mare de firme mici.În prezent sunt şase mari grupuri:Mitsui,Mitsubitshi,Sumitomo,Fuji,Sonwa,Dai Schi Kongia.Majoritatea întreprinderilor sunt însă mici sau mijlocii,ponderea lor fiind de 98% din totalul firmelor(între ele se manifestă numeroase elemente de management comune sau asemănătoare).
Firma,în orice context,are în acelaşi timp mai multe dimensiuni :economică, socială,tehnică,juridică.Specifică firmelor japoneze este prioritatea dimensiunii sociale(în acest exemplu,Japonia este una din ţările care pledează pentru bioetică:morală a ştiinţei în general şi a medicinei în particular,care interzice comercializarea corpului uman şi traficul de organe.)Pentru japonezul tipic,firma constituie ambianţa unde se duce zilnic pentru a-şi întâlni colegii,colegi cu care îşi petrece cea mai mare parte a timpului.Psihologic,majoritatea japonezilor au două familii:una acasă,cea clasică,iar cealaltă este colectivitatea în care se integrează în cadrul firmei.Ambele au o importanţă esenţială şi formează un univers echilibrat în care li se deruleaza viaţa.
Semnificative pentru firmele nipone sunt elementele prezentate de Richard Dare:prima caracteristică a firmei japoneze este că reprezintă o comunitate umană în cadrul căreia stakeholder-ul principal îl constituie salariaţii.Abia după aceea firma devine o proprietate şi o afacere.În plus,tot specifică organizaţiilor nipone este absenţa unei democraţii nete între manageri şi angajaţi,de tipul celei practicate în companiile europene sau americane.
Una dintre cele mai cunoscute particularităţi ale managementului nipon este angajarea pe viaţă a personalului,lucru ce îşi are originea în vechile obiceiuri feudale. Însă de acest privilegiu beneficiază numai o parte dintre salariaţi,cei care sunt capabili să lucreze până la sfârşitul vieţii,cei care aşteaptă câştiguri financiare numai prin munca proprie,cei care pot lucra în echipă,cei care văd în companie o a doua familie.Şi patronul însă se angajează să aibă grijă de salariaţi,pentru că dacă se întâmplă contrariul,comportamentul lui este considerat negativ,ducând astfel la presiuni din partea sindicatelor şi scăderea devotamentului salariaţilor.
Perosnalul nipon se împarte deci în tre categorii:permanent,adică oamenii de vârf ai companiei,semipermanent şi muncitori temporari. .Fiind o ţară săracă în resurse,Japonia a învăţat să conteze pe resursa umană.
Atunci când vorbim despre Japonia,gândul ne duce la Toyota,cea mai mare companie de automobile înfiinţată în 1937 de către Kiishiro Toyoda(„Toyota Motor Co.”)Sistemul de producţie a început să atragă atenţia după 1973,când Japonia înregistrează creşteri în mod rapid,după sintagma: „Dacă îl poţi produce,îl poţi şi vinde!”Fiind o companie mare,Toyota are încheiate mai multe parteneriate cu firme de subcontractare,printre care:
- Honsha Plant-părţi forjate şi motoare pentru maşinile hibride;
- Kamingo Plant-motoare;
- Shimoyama Plant:motoare,schimbătoare de viteză,convertoare;
- Miyoshi Plant:părţi forjate;
- Hirose Plant:părţi şi componente electronice;
- Myochi Plant:şasiuri.
De asemenea,uzinele din cadrul companiei sunt:
- Motomachi Plant:Crown,Estima;
- Takaoka Plant:Corolla,Ractis,Vitz;
- Tsutsumi Plant:Camrz,Premio,Prius(prima maşină hibrid,1997);
- Tahara Plant:Land Cruiser.[2]
Un alt parteneriat semnat de Toyota este cel cu BMW Group,colaborare prin care îşi propun să dezvolte bateriile litiu-ion,acţiune premergătoare programului de automobile ecologice.Prin acest parteneriat,cele două mari nume din industria automobilelor urmăresc să îşi crească performanţele,să avanseze.
Japonia a semnat un parteneriat şi cu Statele Unite,parteneriat public-privat pentru reconstrucţia post-cutremur.Semnarea acestuia vine în urma cutremurului de la începutul lunii martie 2011,când un cutremur cu magnitudinea de nouă si valuri tsunami au devastat nord-estul Japoniei,provocând pagube umane şi materiale.Indexul bursi din Tokio a crescut atunci cu 4,36% datorită reluării producţiei şi declaraţiei unuia dintre cei mai bogaţi oameni din lume,investitorul american Warren Buffett: „Deşi va dura o vreme până ce se va reconstitui ce a fost distrus,aceasta nu va schimba viitorul economic al Japoniei”,adăugând că: „Dacă aş avea acţiuni japoneze,mai mult ca sigur că nu le-aş vinde din cauza celor petrecute în ultimele zile.Dimpotrivă,aş cumpăra şi altele.”
Şi Rusia a semnat un tratat de pace şi un parteneriat activ cu Japonia,în planurile parteneriatului intrând şi proiectele din domeniul infracstructurii,transportului,medicinii şi agriculturii.
La începutul acestui an,s-a semnat un parteneriat între Sharp Corp(producător japonez de televizoare)şi Lenovo Group Ltd(brand chinez de Pc-uri).A fost nevoie de acest acord din cauza dificultăţilor financiare prin care trece Sharp.[3]
Analizând situaţia acestor două ţări,putem cu uşurinţă să spunem că parteneriatele apar din cel puţin două motive:voluntariat(negociere,planuri comune sau apropiate ca ţintă,libera alegere a partenerului de afaceri,nevoia de extindere) şi necesitate(nevoia de parteneri mai puternici pe plan financiar,obligaţia faţă de angajaţi,situaţiile limită care pot să apară în orice moment).[4]
[1] S. Toma,-„Economia şi gestiunea întreprinderii”,Ed.Universitară ,Bucureşti,2003.
[2] S.Toma-„Bazele economiei întreprinderii”,Ed. ASE,Bucureşti,2007.
[3] www.capital.ro
[4] Gh.Văduva-„Dinamica parteneriatelor”,Ed.Universităţii Naţionale de Apărare,Bucureşti,2004