1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
Pin It

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de viaţă al clienţilor – atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii – obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii este asigurarea unei coerenţe a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii acţiunilor operaţionale eficiente.

Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaţionale şi globalizarea pieţelor oferă consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi.

Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea generată de un prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o creştere a profitului în viitor.

Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă să se dezvolte o „mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a pieţei şi focalizarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firmele trebuie să propună oferte de calitate ridicată care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care cumpără pentru prima dată un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a unei firme în acest stadiu riscând să conducă la pierderea iremediabilă a clienţilor.

În urma contactelor viitoare cu clienţii, obiectivul va fi construirea unei relaţii bazată pe încredere, asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viaţă şi nu doar în termenii de beneficii imediate. 

Datorită capacităţilor de a combina diferite suporturi media şi costului scăzut generat de atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact29 în procesul atragerii de noi clienţi, putem enumera:

  • grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de clienţi potenţiali;
  • rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clienţi potenţiali într-un timp foarte scurt;
  • reactivitate crescută: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor, astfel încât să controleze performanţele în timp real şi să corecteze deficienţele rapid;
  • rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienţilor care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;
  • personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor.

Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile direct legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi.

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenţa pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos asupra creşterii profitabilităţii unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt destinate atragerii de noi clienţi, în timp ce 90% dintre venituri provin din relaţiile cu clienţii fideli.

Managerii de marketing ai unor firme cred că reuşesc să genereze loialitatea clienţilor doar prin programe de recompensare a fidelităţii, însă acestea reprezintă doar o componentă a unei strategii de fidelizare, deoarece se axează mai mult pe latura raţională a comportamentului clienţilor, oferindu-le diferite avantaje şi mai puţin pe latura afectivă, care determină ataşamentul faţă de o marcă pe termen lung. O companie îşi poate considera clienţii fideli atunci când „rezistă” ofertelor tentante ale concurenţilor, deoarece au certitudinea că loialitatea le va fi întotdeauna răsplătită.

Migrarea clienţilor către firmele concurente reprezintă un proces ce se manifestă pe orice piaţă şi care trebuie prevenit prin conceperea şi implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaţia dintre o firmă şi clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice firmă urmăreşte să minimizeze rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie invers proporţională între acest indicator şi profitabilitatea sa.

Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:

  • întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele lor;
  • dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor;
  • combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor serviciilor şi generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;

Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont de faptul că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp.

Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management a relaţiilor cu clienţii şi vizează creşterea fidelităţii şi implicit a profitabilităţii clienţilor. Dintre motivele principale care pot determina o firmă să furnizeze un asemenea serviciu putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajaţii săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice. În cazul produselor de larg consum, serviciile de asistenţă post-vânzare asigură o comunicare permanentă între producători, lanţuri de distribuţie şi clienţi.

Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.

Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea contactului şi a răspunsurilor.

Impactul asistenţei tehnice în cadrul unei strategii CRM este determinat de:

  • • preţul serviciului de asistenţă tehnică;
  • • valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;
  • • valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;
  • • costurile creării departamentelor de asistenţă clienţi şi cheltuielile curente generate de asistenţa tehnică

Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.

Gestiunea nemulţumirilor clienţilor constituie o sarcină foarte importantă ce revine departamentelor de asistenţă a clienţilor. Se ştie că, în medie, un client mulţumit îşi exprimă acest sentiment la 3 persoane din grupul său de referinţă, în timp ce un client nemulţumit îşi împărtăşeşte insatisfacţia la cel puţin 7 persoane.

Pentru a gestiona proactiv nemulţumirile clienţilor, o organizaţie trebuie să urmărească permanent dacă nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde aşteptărilor clienţilor. Informaţiile pe care clienţii ce îşi împărtăşesc nemulţumirea o oferă firmelor, dacă sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase decât cele obţinute prin cercetări de marketing costisitoare. Dacă firmele reuşesc să înlăture rapid cauzele care au condus la nemulţumirile unor clienţi, îi poate transforma în clienţi cu un potenţial ridicat din punct de vedere al profitabilităţii.

În ceea ce priveşte managementul creditelor acordate clienţilor, oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp facturile care le-au fost emise. Într-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc financiar, deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Într-o perioadă de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” într-o perioadă de timp din punct de vedere financiar poate cunoaşte peste câteva luni o perioadă de recesiune şi astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit.

În acest context, destul de multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorită neplăţii unei datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus. Un program de acoperire a creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale ale clienţilor, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate.

Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui risc financiar: suma datorată de clienţi, durata creanţei, tipul cheltuielilor clienţilor, obiceiurile de plată, valoarea potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. Orice firmă trebuie să înţeleagă factorii care determină neplata facturilor la timp de către clienţi:

  • se confruntă cu dificultăţi financiare;
  • nu au primit factura
  • profită de condiţiile de credit;
  • nu sunt mulţumiţi de bunul comandat;
  • factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.

Riscul financiar legat de neacoperirea creanţelor la timp este influenţat de valoarea facturilor neplătite şi întârzierile de plată.

În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor. Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială). O dată identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor clienţi potenţiali prezentând un potenţial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea aşteptată de fiecare categorie de clienţi., iar contactele cu clienţii efectuate la momentul oportun condiţionează construirea unei relaţii puternice şi durabile între clienţi şi firme.

Loading...