1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
Pin It

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus, în cele din urmă, la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezintă formalizarea concepţiilor diferiţilor specialişti privind modul de abordare a problematicii respective.

De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine în evidenţă elementele sau etapele de bază ale acestei activităţi şi permit o înţelegere mai completă şi mai complexă a proceselor sau a relaţiilor considerate esenţiale în acest domeniu de activitate.

Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele etape principale:

  • determinarea impactului obiectivelor organizaţionale;
  • previziunea cererii de resurse umane;
  • previziunea ofertei de resurse umane;
  • previziunea cererii nete de resurse umane;
  • elaborarea planurilor sau programelor de acţiune.
  • Determinarea impactului obiectivelor organizaţionale

 

Având în vedere faptul că planificarea resurselor umane (PRU) este parte integrată a planificării organizaţionale, pentru a fi eficientă planificarea resurselor umane trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţionale care, la rândul lor, pot fi realizate numai dacă organizaţia dispune de resursele umane necesare. Prin urmare, în mod logic, după cum afirmă numeroşi specialişti în domeniu, în procesul planificării resurselor umane trebuie avut în vedere, în primul rând, impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor organizaţiei asupra necesităţilor de resurse umane. Altfel spus, obiectivele organizaţiei constituie punctul de plecare al oricărei planificări în domeniul resurselor umane.

Această etapă a procesului de planificare a resurselor umane se justifică cu atât mai mult cu cât succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategică a organizaţiei, deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afectează şi sunt afectate de prevederile planurilor organizaţiei.

Prin urmare, planificarea resurselor umane începe şi se termină cu o analiză a obiectivelor organizaţiei.

De asemenea, în cadrul acestei etape se acordă o deosebită atenţie influenţelor mediului extern şi intern al organizaţiei, al căror impact este, uneori , atât de mare, încât se impune o analiză de detaliu a acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât evaluarea cât mai exactă, îndeosebi cea a mediului extern, este o sarcină deosebit de dificilă datorită gradului de incertitudine al mediului sau datorită complexităţii dinamismului acestuia.

Prima etapă a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informaţiilor atât din mediul extern (economie, tehnologie, concurenţă, piaţa muncii, tendinţele demografice şi sociale, reglementările guvernamentale), cât şi din interiorul organizaţiei (strategiile, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul). Din acest punct de vedere, planificarea resurselor umane trebuie să se bazeze pe date şi informaţii cât mai exacte şi mai adecvate naturii sau specificului organizaţiei.

  • Previziunea cererii de resurse umane

Planificarea resurselor umane începe, de fapt, în mod efectiv cu determinarea necesităţilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, în cele din urmă, constă în estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane.

Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizaţii poate fi realizată folosind o multitudine de metode, mai simple sau mai complexe, prezentate pe larg în literatura de specialitate atât din punctul de vedere al avantajelor acestora, cât şi din punctul de vedere al preciziei rezultatelor obţinute.

Cu toate acestea, previziunile în domeniul resurselor umane, indiferent de metoda folosită, nu trebuie privite ca fiind absolute, deoarece acestea reprezintă totuşi aproximări.

Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune sau prognozare a cererii sau a necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii:

  • metode logice, intuitive;
  • metode matematice.

În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, însă cele mai frecvent folosite sunt următoarele:

  • estimările manageriale;
  • metoda Delphi;
  • analiza tendinţelor;
  • tehnicile studiului muncii.
  • Previziunea ofertei de resurse umane

Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilităţilor de personal estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul organizaţiei, luând în considerare pierderile, mişcările interne şi promovările, precum şi absenteismul sau schimbările în programul de lucru şi în celelalte condiţii de muncă.

Prin urmare, după estimarea cantitativă şi calitativă a cerinţelor sau a necesităţilor viitoare de resurse umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente şi o previzionare a schimbărilor de personal care vor avea loc.

Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere două direcţii principale:

  • analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaţa de muncă internă);
  • analiza ofertei externe sau a personalului potenţial (piaţa de muncă externă).

Dupa Michael Armstrong[1] , analiza ofertei de resurse umane cuprinde:

  • resursele umane existente;
  • pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii necorespunzătoare a acestora;
  • schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită promovărilor interne;
  • efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă;
  • surse ale ofertei din interiorul firmei.
  • Previziunea cererii nete de resurse umane

Planificarea resurselor umane trebuie să rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaţii corespunzătoare între cererea şi oferta de resurse umane.

Prin urmare, având în vedere cererea de resurse umane, informaţiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificărilor, precum şi schimbările anticipate, se pot determina necesităţile nete de resurse umane. Cu alte cuvinte, prin raportarea cererii prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută se poate determina surplusul sau deficitul prevăzut de resurse umane. Dacă rezultă un deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit, în timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp, ceea ce impune găsirea soluţiilor de ajustare cele mai adecvate.

Necesităţile nete de resurse umane pot fi pozitive, deoarece reflectă necesităţile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, deoarece au în vedere eliberări de personal (şomaj, pensionări premature, demisii voluntare, disponibilizări, concedieri etc.).

Prin urmare, situaţia de ansamblu privind echilibrul cererii cu oferta de resurse umane poate fi încadrată în una din următoarele posibilităţi:

  • oferta de resurse umane existentă satisface mai mult sau mai puţin cererea previzionată pe categorii de personal;
  • oferta de resurse umane depăşeşte cererea previzionată pentru una sau mai multe categorii de personal;
  • oferta de resurse umane este mai mică decât cererea previzionată pentru una sau mai multe categorii de personal.

Prima posibilitate are în vedere, îndeosebi, situaţiile în care personalul existent este foarte redus numeric sau foarte stabil, în timp ce varianta a doua poate fi întâlnită în ramurile aflate într-un proces de reducere a activităţii. A treia situaţie poate să apară în majoritatea organizaţiilor şi în majoritatea timpului, deoarece  în general acestea se află întotdeauna în deficit de personal calificat.

  • Elaborarea planurilor sau a programelor de acţiune

După determinarea necesităţilor nete de resurse umane, pentru a se obţine rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, să se elaboreze planuri sau programe de acţiune, specifice domeniului care să conţină acele măsuri necesare pentru soluţionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.[2]

 

[1] Michael, Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 297.

[2] Aurel, Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediţia a 4-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p. 249-261.

Loading...