loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Numai privind cultura organizației prin prisma componentelor sale culturale putem să înțelegem cum organizații ce aparțin aceleiași ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică și grad de centralizare sunt totuși foarte diferite.

Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizației. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente, care nu se află toate la același nivel de vizibilitate, influență și înțelegere.

Cultura întreprinderii este apreciată adesea[1] ca fiind formată din:

  • fondatori: date personale, origine socială, principii fundamentale;
  • istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului;
  • ocupații (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuție;
  • valori: declarate, aparente, operaționale, atitudini;
  • semne, credințe și simboluri, ipoteze față de: exterior, comportamente, spațiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.

Așa cum încercăm să cunoaștem un om după părinți și originea sa, după comportamentul său, după reacțiile sale în anumite situații, după opiniile sale, după psihicul său, într-un mod oarecum asemănător vom încerca să cunoaștem o întreprindere cunoscând elementele ce compun cultura sa:

  1. Fondatorii și împrejurările în care a fost fondată

Fondarea și fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima experiență). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite inițial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice și aceste influențe se vor regăsi în cultura unei organizații atât timp cât ea va exista. Acest lucru nu înseamnă că automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci că impactul fondatorului, amprenta sa se va regăsi așa cum părinții își pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor.

Deseori, pot fi considerați mai mulți fondatori ai aceleiași organizații și sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare ca al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei organizații.

Atunci când amintim de fondatori, ne gândim la:

  • caracteristicile lor personale (educație, formare, origine, credințe, personalitate, experiențe, fapte, gesturi, caracteristici familiale);
  • abaterea lor de la epoca în care se aflau (mediul în care trăiau, grupul, situația economică, originalitatea creației în raport cu mediul, piața, tehnologia utilizată, produsele și activitățile existente precum și alte modalități interne de funcționare);
  • principiile lor (legate de producția și gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcționarea internă, relațiile cu clienții, furnizorii, acționarii sau comunitatea în ansamblul său, gestiunea resurselor umane etc.);

Exemplul clasic de fondator este (după Schein E.) M. Jones. Fiu de emigranți ai cărui părinți aveau o băcănie, Jones a fost influențat foarte mult de mama sa care l-a învățat ce este bine să facă într-o afacere comercială, dar și că numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lanț de supermagazine în cadrul căruia el se ocupa numai de produsele de înaltă calitate în sensul gusturilor consumatorilor; din această noțiune de calitate făceau parte și relațiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei, în sensul că, în posturile cheie erau angajați membrii familiei, iar Jones avea o putere centralizată. După moartea lui Jones, întreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă și a fost foarte greu să se găsească un manager capabil să integreze cultura întreprinderii în specificul timpului respectiv.

Dificultatea în studierea culturii prin prisma fondatorului se leagă de:

  • Lipsa unor informații. Deseori circumstanțele fondării unei organizații sunt manipulate, interpretate, rememorate în așa fel încât să servească unor nevoi de semne sau simboluri ale colectivității (fiecare epocă analizează realitatea în funcție de nevoile sale). Trebuie ținut cont însă de tot ceea ce există publicat în acest sens în presă, în presa vremii sau în ceea ce s-a mai scris despre întreprindere cu ocazia unor mari evenimente. Există multe organizații ce își evocă fondatorii în prezentările lor (broșuri, proiecții, comunicări diverse), care au menirea de a crea o imagine a întreprinderii respective. Informații se mai pot obține, de asemenea, și de la angajații mai vechi.
  • Existența unor fuziuni în timp între organizații cu culturi diferite. Dacă în cadrul acestor fuziuni, protagoniștii au vrut ca fuziunea să nu fie o absorbție a uneia de către cealaltă, trebuie văzut care sunt trăsăturile dominante ale fiecăreia dintre ele și ce elemente au fost păstrate.
  • Extinderea organizației. Se poate ajunge ca dimensiunea organizației, activitățile sale, modul de organizare și gestiune, conducătorii să fie complet diferite după o anumită perioadă de timp, datorate chiar unor colaborări, preluări de idei sau de mici companii. De exemplu, M. Nestle, cetățean elvețian, la puțin timp după ce a descoperit laptele praf, s-a aliat cu un om de afaceri anglo-american care cumpărase el însuși un ipotetic brevet de lapte concentrat și au format împreună baza grupului Nestle. Mai târziu s-a reunit cu fabricanți de ciocolată ca Maggi, Findus, Carnation. Se pune întrebarea dacă M. Nestle mai poate fi considerat singurul care poate să ofere informații, în calitate de fondator, despre cultura actuală a companiei.
  • Faptul că întreprinderea în sine poate fi o filială. Filiala poate fi numai rezultatul unor considerații economice, industriale sau financiare care să nu aibă nici o legătură cu fondarea societății mamă. In cadrul grupurilor industriale actuale ea poate fi numai rezultatul unui plan de dezvoltare promovat de Stat. Chiar dacă societatea mamă a avut un fondator ce poate fi cunoscut, este greu de identificat cât de mare este influența acestuia asupra filialei și cine este fondatorul filialei. Putem să avem în astfel de cazuri doi fondatori sau două niveluri de creare.
  • Absorbția. Aceasta înseamnă că putem întâlni situația în care cultura unei mici întreprinderi se reunește cu un mare grup multinațional. Trebuie, în aceste cazuri, examinate cu atenție influențele ambilor fondatori și ce efecte a avut absorbția.
  • Crearea fără fondatori. O întreprindere poate trăi uneori crize care să determine dificultăți economice, fuziuni, absorbții. Restructurările cu ocazia unor astfel de dificultăți se aseamănă adesea cu o veritabilă re­creație. Este evident că persoanele implicate în aceste modificări au un rol echivalent celui al fondatorului.

Fondatorul este, deci, un personaj real, dar adesea simbolic pentru organizație.

  1. Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria poate fi economică sau socială și poate fi stabilită prin cercetări, investigări diverse, uneori din lipsa unor date exacte bazându-se pe logici ale evoluțiilor.

Pentru o organizație ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regularități și influențe care au avut loc în mediul extern întreprinderii și care au influențat unele decizii, politica sau eficiența unei anumite măsuri luate la un moment dat în organizație.

Aceasta este istoria care interesează, cea care explică mecanismele de funcționare ale colectivității dincolo de dorința și decizia individuală. Astăzi numeroase întreprinderi angajează istorici profesioniști care să le studieze istoria, pentru a-i ajuta în analiza culturii lor.

Pentru a studia istoria unei organizații este necesar să se pornească de la:

  • o listă a activităților și produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei făcându-se cu concursul compartimentului de marketing);
  • o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea înțelege care le-au fost competențele și a avea o viziune asupra evoluțiilor);
  • structurile “interne ” vor fi determinate pornind de la evoluția organigramelor, apariția și evoluția funcțiilor în întreprindere, creșterea și declinul lor, influența asupra conducerii;
  • structurile “externe”, adică evoluția întreprinderii prin achiziții, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate arătând raporturile întreprinderii cu activitățile sale (raporturi financiare, divizarea activităților etc.);
  • conducătorii și portretele lor: experiență profesională, educație, tipul funcției ocupație, tipul de carieră efectuată etc.;
  • strategiile și cum au succedat ele: evoluția pozițiilor concurențiale, specializare / diversificare, internaționalizare, relațiile cu furnizorii, rețele de distribuție.

Pentru a studia istoria unei organizații se apelează de regulă la departamentele care păstrează aceste date: marketing, finanțe, producție, resurse umane, la cunoștințe din dreptul muncii pentru a înțelege anumite decizii de restructurare, la cunoștințe de gestiune economică pentru a înțelege o anume alegere ce a fost făcută, la cunoștințe de marketing pentru a evalua importanța lansării sau abandonului unui produs.

O altă sursă sunt diverși martori, persoane care au părăsit întreprinderea pensionați sau persoane care și-au urmat cariera în exterior precum și martori din mediul extern: concurenții, membrii sindicatelor profesionale, specialiști din același sector, care pot da o viziune relativă asupra a ceea ce a fost întreprinderea. Sursele interne și cele externe se completează una pe cealaltă, foarte importante fiind însă și competența și discernământul istoricului sau a celor ce studiază istoria unei organizații.

Dificultatea în studierea culturii prin prisma istoriei se leagă:

  • De întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a trăi total în prezent și de a-și pregăti viitorul fără a privi înapoi. Într-o întreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi ani, iar în altele este interzis să fie evocat trecutul. In aceste societăți istoria nu are o importanță considerabilă, dar “a nu fi orientat către trecut” nu trebuie confundat cu inutilitatea istoriei.
  • De existența mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor reorientări ale managementului, sau unor date inexacte.
  • De istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.
  1. Ocupația (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se găsește la intersecția dintre cultură și strategie, întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.

Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes, punctele slabe și punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate însemna o posibilă schimbare (diversificarea producției, de exemplu).

Ocupația adeseori asociată cu competența și “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunoștințe, ci se referă și la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situații, de a trata realitatea.

Profesiile într-o organizație se reduc la ceea ce colectivitatea știe să facă (rutină, sisteme de gestiune, atitudini curente).

Profesia legată direct de activitate sau produs se realizează la fel în toate întreprinderile ce aparțin aceluiași sector de activitate, însă ceea ce diferă este:

  • profesia legată de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice, rețele de distribuție proprii, moduri de fabricație sau aprovizionare, tehnologii utilizate etc.);
  • profesia legată de maniera de a face, de a produce (maniera unică de colaborare între compartimentele de marketing, vânzări, cercetare, producție, gestiune etc.).

Două mari probleme se pun în analiza profesiilor:

  • Una sau mai multe ocupații? Când vorbim de ocupații pentru o întreprindere ne gândim la mai multe ocupații-activități. Marile grupuri industriale se aseamănă adesea din acest punct de vedere. Ceea ce trebuie sesizat este dacă o persoană are o singură ocupație sau mai multe, dacă se pune sau nu accentul pe specializarea personalului.
  • Absența ocupației. Sunt acele întreprinderi cu activități foarte diversificate, de la aranjamente florale până la obiecte din plastic. Ele nu țin atât la o anume activitate, ci se pliază în funcție de cerințele pieței. Uneori apare și dispersarea geografică care contribuie la dificultatea stabilirii adevăratelor preocupări.

Pentru a putea cerceta și acest aspect, trebuie pornit întotdeauna de la ipoteza că există o ocupație federatoare sau o logică care stă la baza acestui ansamblu.

  1. Valori

Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine și ce este rău, să analizeze lucrurile și să acționeze. Valorile rezultă din experiența individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparținut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul și-a însușit în maniera sa de a gândi, analiza și acționa. Am putea spune, așadar, că valorile au o parte individuală și una colectivă.

Deși poate părea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o acțiune care nu se referă la un cod de valori exprimând concepția despre bine și rău a celui ce conduce sau execută.

Cum am putea să nu acordăm o importanță capitală valorilor într-o societate umană, în care obiectivele se ating cu ajutorul acțiunilor și comportamentelor? Cum am putea gestiona, evalua, remunera personalul fără un sistem de valori care să stabilească comportamentele bune și rele, rezultatele bune și rele?

Există două tipuri de valori: valori declarate și valori operaționale, cele două nefiind identice întotdeauna.

  • Valorile declarate sunt conținute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea.
  • Ceea ce interesează și mai mult sunt valorile operante care se regăsesc în deciziile, strategiile și modurile de funcționare efective.

De exemplu -.

Directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vânzătorii sunt plătiți în procente din vânzări. Valoare este, deci, volumul vânzărilor și nu satisfacerea nevoilor clienților.

În studierea culturii unei organizații, ceea ce ne interesează îndeosebi sunt valorile operante care se regăsesc structurate în analiza sistemelor de gestiune în două mari categorii[2]:

sisteme de alegere:

  • a unor moduri de luare a deciziei
  • a unor proceduri de recrutare
  • a unor procese de elaborare strategice
  • a unor proceduri de elaborare bugetare și alocare de resurse
  • a unor criterii de alegere a investițiilor;

O sisteme de evaluare:

  • evaluarea personalului
  • evaluarea unităților și activităților: practicarea unui sistem de analiză și control de gestiune.

În analiza acestor sisteme se poate alege un eșantion de persoane care să caracterizeze ceea ce este “bun” și ceea ce este “rău”: un bun produs / un rău produs, un bun rezultat / un rău rezultat, un bun conducător / un rău conducător etc.

Datorită faptului că într-o întreprindere sistemele de gestiune par evidente este necesară compararea cu sistemele de gestiune practicate de alte întreprinderi (structurile, caracteristicile formale, practica).

Dificultatea studierii valorilor:

  • vine din faptul că unele apar scrise sub forma unor reguli și proceduri, dar cel mai adesea există și reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizației;
  • poate avea la bază faptul că există mai multe niveluri de valori dintre care unele foarte generale și cel mai adesea ascunse în modul de aplicare a regulilor;
  • poate apărea și din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât și în mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajaților, din frecvența utilizării, din originea lor; pe când cele implicite apar din operaționalitatea lor și din viziunea asupra lumii.
  1. Semne, credințe și simboluri, ipoteze

Adesea, cultura este confundată cu semnele și simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos și alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute și uneori povestite, coduri de comportament etc.

Merită spus că tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat purtător de sens. Cei ce au analizat cultura au împărțit și detaliat foarte diferit semnele și simbolurile.

Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile):

  • organigrama sau modul de repartizare a activităților,

responsabilităților (se traduce într-o nevoie de raționalitate și eficacitate);

  • semne de diferențiere statutară existente în orice societate umană: biroul șefului, mocheta din biroul șefilor, mașinile șefilor sau parcările, acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificație aparte (ele sunt semne);
  • modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor și clienților, secretariatul și persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
  • coduri interne de comportament: stilul relațiilor între persoane sau între nivelurile ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
  • amenajarea spațiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spațiu pentru funcțiile întreprinderii, circulația în local, culori (McDonald’s - roșu și negru);
  • gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători, orare și atitudini vis-a-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv și cel privat.

Credințele și simbolurile sunt ușor de detectat de către un observator avizat și care dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei, reprezentări și comportamente vizibile și prezente diferențiat în spiritul membrilor organizației.

Credințele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informațiilor, de a înțelege regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.

Din categoria principalelor simboluri fac parte:

  • Discursurile întreprinderii despre ea însăși: mici istorioare, legende despre conducători, evenimente importante și traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc.
  • Obiceiuri: mese și sărbători, activități regulate cu o semnificație particulară; modul de informare a personalului, de primire a noilor veniți sau de excludere din organizație, de integrare sau pensionare etc.
  • Tabuuri (sau fața ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toți, dar despre care nimeni nu vorbește, tăceri si conduite de evitat în genul “asta nu se face...”.
  • Semnificația limbajului.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea ignorate, ele dau identitate organizației și reprezintă modul în care individul interpretează diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

Dificultățile ce pot apărea în studierea semnelor și simbolurilor sunt legate:

  • în primul rând, de detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenția observatorului;
  • de imposibilitatea de a reține tot, în acest scop se întocmesc grile elaborate de observare (ce vor fi prezentate în partea de diagnostic a lucrării) pornind de la elementele amintite mai sus;
  • de marea importanță pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitând pătrunderea mult mai în profunzime.

 

Thevenet, M., La culture d’entreprise, Que sais-je?, Paris, Presses Universitaires de France, 1993, p. 54-56

[2] Thevenet, M., op. cit., p. 73.

Loading...