loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

O cultură care va fi fixă, rigidă, va fi incapabilă să facă față nevoilor de adaptare și va dispare rapid. Culturile evoluează în mod natural și sub impulsul membrilor organizației. Pentru a înțelege care sunt resorturile acestei evoluții trebuie să știm cum ia naștere cultura: prin ce procese o adunare de indivizi, fiecare cu personalitatea sa și cu propriile sale interese ajunge să împartă aceleași ipoteze, un univers simbolic, credințe etc. Aceste procese de formare sunt, de asemenea, procese de evoluție “naturală” a culturii prin componentele sale, cu excepția cazului în care cultura cunoaște o criză care îi dă o altă direcție de evoluție.

  1. Pot fi identificate trei tipuri de procese[1]:
  • sociodinamice, care dezvoltă coeziunea în cadrul grupurilor;
  • de leadership, ce au la bază rolurile fondatorilor și conducătorilor;
  • de învățare, ca urmare a experienței acumulate și a informațiilor primite.

Dezvoltarea unei culturi este în funcție de aceste trei procese, de posibilitățile ce se mai ivesc și de intensitățile lor.

  1. Procesele sociodinamice:

Ele sunt în mod particular mai clare în grupurile de talie mică. Un grup ia naștere datorită asemănării indivizilor într-o situație dată. Acești indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil etc.). Reuniți în grup și puși într-o situație nouă pentru ei, acești indivizi vor fi obligați să renunțe (parțial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri și la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligați să coopereze, ei trebuie să găsească mijloace de supraviețuire și muncind împreună să rezolve probleme, cum ar fi:

  • împărțirea puterii și a autorității;
  • împărțirea rolurilor și stabilirea relațiilor dintre părți;
  • stabilirea gradului de deschidere către schimbare (față de gradul de stabilitate);
  • condițiile de supraviețuire, de rezistență în timp, de dezvoltare a grupului și de integrare de noi membrii.

Observând grupuri obișnuite ca și grupuri experimentale vom observa că grupurile își constituie, progresiv, traversând interacțiuni și eventuale conflicte între membri săi, un ansamblu de norme colective care reglementează funcționarea grupului. În plus, în dinamica adaptării și integrării expuse mai sus, cultura grupului se formează parcurgând:

  • conflicte cu exteriorul: este modul în care mediul, care a creat grupul, obligă indivizii să se simtă solidari sau să fie conștienți de apartenența lor la o comunitate; aceste conflicte favorizează coeziunea grupului și accentuează angajamentul membrilor săi unii față de alții;
  • crize (interne și externe), care pun problema supraviețuirii grupului și a găsirii rapide de soluții la problemele colective;
  • emoții împărțite, legate de succese, eșecuri, momente importante etc., pe care grupul le-a cunoscut, și dezvoltarea unor relații personale;
  • istoria comună, care presupune amintiri împărțite, mărturii ale existenței grupului și al apartenenței membrilor săi.

Procesele sociodinamice cer timp pentru a se desfășura, dar și procesele de leadership și de învățare contribuie la cultură printr-un soi de sedimentare.

  1. Rolul fondatorilor și conducătorilor:

Dacă cultura este întotdeauna construită în mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuție predominantă. Fondatorii și leaderii dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: ei au putere și/sau intervin la începutul proceselor. Ei iau decizii marcante și au puterea de a-și impune alegerea făcută. Ei sunt firește în atenția celorlalți membrii ai organizației prin comportamentele lor, prin ceea ce fac; cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse intențiile și, astfel, iau naștere reguli și apar modele.

Astfel, însuși absența reacției sau observațiilor din partea șefului este interpretată: se presupune un acord tacit (și va deveni un comportament consacrat) sau indiferență (și va fi clasat ca “posibil” sau ”normal”). Dacă conducătorul întreprinderii acordă o atenție deosebită rapidității de reacție la cererile clienților, este posibil să întâlnim în întreprinderea respectivă o mare atenție la acest aspect, și aceasta numai pentru a satisface conducerea superioară și a nu apărea complicații. Acest comportament poate deveni ulterior un obicei. Dar cel mai adesea, pornind de la un comportament obligat se naște convingerea că este un comportament fundamental. Indivizii au deci tendința de a-și pune atitudinile în conformitate cu actele lor. Și, în curând, se va reacționa rapid la cererile clienților nu din frică sau din supunere, ci pentru că se va considera că este intrinsec necesar și că este normal să acționezi astfel. Ceea ce se creează prin acest proces de raționalizare ulterior este mai mult decât un obicei, este un element de natură ideologică: o credință.

Chiar dacă este conștient sau nu, leaderul este un ”exemplu” în sensul că orice comportament al lui are o semnificație pentru ceilalți. Acest sens este adesea “prezentat” membrilor organizației prin faptele și luările de cuvânt ale conducătorului care determină o anumită ordine într-un mod complex. Bineînțeles că puține persoane vor verifica dacă rapiditatea cu care se răspunde clienților este un factor de reușită capital, dar avem toate motivele să credem acest lucru. De asemenea, se așteaptă ca leaderul să fie cel care acționează în situații neclare: situații noi, excepționale, grave. Crizele, provocările (interne sau externe) sunt momente în care numai leaderul comunică mesaje despre interpretarea corectă a evenimentelor, ce atitudini trebuie adoptate, ce priorități trebuie reținute, care sunt sancțiunile și recompensele în joc. Dacă leaderul dezvoltă un ansamblu de mesaje suficient de coerent și atrăgător, cu suficientă convingere și angajament personal, și dacă acest discurs nu este dezmințit după aceea, atunci se difuzează o “viziune” care va fi definită ca fiind proiectul comun al organizației.

În sfârșit, conducătorul dispune de putere în a sancționa și selecta indivizii. El decide cine este un “bun” membru al organizației, el creează un model, determină care este gradul de diversitate tolerabil și care sunt regulile de intrare și de părăsire a organizației.

Rezultă din toate acestea că, personalitatea conducătorului și stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii întreprinderii, ele condiționând procesele descrise mai sus. În același timp, nu putem considera că această influență este unilaterală, în mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar și membrii organizației reacționează la cultură. Elaborată de către conducător, cultura nu rămâne o simplă descriere.

Termenul “elaborată” trebuie precizat că nu implică faptul că managerul își măsoară toate acțiunile sale în funcție de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea că, uneori, comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decât a intenționat managerul.

  1. Cultura și învățarea

Procesele sociodinamice observate în grupurile mici explică cum iau naștere coeziunea internă a grupului, cunoașterea reciprocă a membrilor, gestiunea corespunzătoare și diferențierea rolurilor. Analizând conducătorii, am observat că ei, ca “producători” de cultură, pot determina comportamentele.

O organizație este, de asemenea, o entitate plasată într-un univers al contrastelor. In aceste interacțiuni cu mediul, cărora le corespund și interacțiuni în interiorul organizației, cultura, am observat, joacă un rol dinamic important, pentru că ea constituie un ansamblu de cunoștințe și informații stocate sub forme diverse (credințe, norme, mituri, obiceiuri, imagini etc.). În acest stoc, membrii găsesc tot ce este esențial din ceea ce ei au nevoie pentru a-și rezolva problemele și a-și desfășura munca.

Aceste cunoștințe și informații servesc la luarea deciziilor de orice fel. Ele nu sunt prezente în orice moment. În funcție de natura lor și în funcție de natura problemelor existente, se va apela la ele cu frecvențe diferite: unele vor fi utilizate zilnic (de exemplu, manierele corecte de a răspunde la telefon, de a vorbi cu colaboratorii, de a trata clienții), iar altele vor fi utilizate în mod excepțional (de exemplu, credințele fundamentale despre “misiunea” organizației).

În aceste perspective, în studierea formării culturii rămâne să ne întrebăm de ce și cum anumite elemente sunt stocate în și prin cultură, în timp ce altele sunt ignorate, uitate sau înlăturate.

Această interpretare este rezultată din experiență, care arată că în realitate informațiile pot să fie sau să nu fie stocate. Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, rațional sau nu. Este vorba numai de acțiunile care au legătură directă cu organizația. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informații: sentimente (ce produc plăcere, eliberare), percepții (de genul comparațiilor “A este ca și B”, “B este diferit de C”), de legătură cauză - efect (“dacă A atunci B”), principii de acțiune (“niciodată A”, “întotdeauna B”) etc.

O organizație tânără știe puține lucruri despre ea însăși și despre lumea care o înconjoară. Prin acțiunile sale, prin experiența pe care o trăiește, prin interpretările pe care le face, ea va acumula informații, le va selecționa și va stoca ceea ce i se potrivește, ceea ce pare că va aduce rezultate pozitive sau conform așteptărilor, ceea ce este confirmat de realitate.

Eșecul unei încercări de pătrundere pe o piață străină poate, de exemplu, să producă convingerea că întreprinderea nu este pregătită pentru această piață și ar face mai bine să rămână în zona sa de acțiune. O altă interpretare ar putea fi aceea că respectiva piață este închisă, prea concurențială și, deci, neinteresantă. O interpretare mai profundă ar putea fi dată dacă s-ar cerceta maniera în care a fost condusă operațiunea, identificând cauzele precise ale acestui eșec. În acest ultim caz probabil că acțiunea va fi reluată într-o formă diferită. Dacă întreprinderea cunoaște un succes, este probabil ca ea să urmeze aceleași demersuri și pentru pătrunderea pe o altă piață. Ea își va forma astfel un element de cultură de ordin superior, asupra propriilor competențe și limite. Cum informațiile și cunoștințele sale nu se stochează “în vrac”, ele sunt organizate și structurate în funcție de relațiile dintre ele pe nivelurile ierarhizate.

Cultura se dezvoltă astfel, după un proces de învățare și își va consolida o manieră de învățare după anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul în care se formează procesul său de învățare și de istoria acumulată în relațiile sale cu mediul. Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări între întreprinderi care sunt plasate în contexte similare. Cultura organizației poate, de altfel, să se formeze într-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante: cultura locală sau cultura ocupației, de exemplu.

Acest proces de învățare nu este mecanic. Înainte de toate, posibilitățile de verificare a informațiilor stocate sunt adesea foarte limitate. Pot fi pierdute unele soluții numai pe considerentul că ele nu sunt utilizate de mult timp. Ca urmare, procesul poate fi îngreunat de diferite închipuiri ce orientează percepțiile și interpretările. Astfel, anxietăți resimțite față de probleme sau situații pe care întreprinderea le știe ca fiind rele, negative, sau care au mai fost întâlnite în alte experiențe penibile din trecut, pot produce conduite de evitat care pot bloca procesul de învățare.

În final, evoluția semnificativă a culturii depinde, în afară de procesele abordate mai sus, și de structura de putere pe care se sprijină. In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influența și procesul de învățare. În concluzie, deținătorii de putere din organizație sunt “purtătorii de cuvânt” ai culturii întreprinderii. Acceptați de ea, ei au acceptat-o la rândul lor, îmbogățind-o cu credințele pe care ei le susțin și antrenând mituri și obiceiuri ce se vor perpetua. De asemenea, apariția unei probleme serioase, a unui semn de ineficacitate, a unei contradicții între credințe și “regulile jocului” stabilite pune imediat problema poziției dominante. Indivizii sau grupurile pot sesiza o oportunitate pentru ameliorarea poziției lor, prin înlocuirea dominanților. Ocaziile evoluției semnificative a culturii se traduc în general, printr-o activitate politică intensă (chiar dacă ea poate fi foarte discretă) în interiorul organizației. Această activitate politică se va desfășura succesiv după cum urmează:

  • recunoașterea existenței unei probleme majore;
  • recunoașterea incapacității grupului dominant de a oferi o soluție care să se înscrie în cadrul regulilor și credințelor pe care le susțin;
  • redefinirea mai mult sau mai puțin profundă a credințelor și regulilor;

► definirea unei noi structuri de putere și instalarea eventual a unui nou grup dominant.

Aceste lupte politice sunt însoțite de o intensă activitate simbolică adesea pentru a masca intensitatea confruntărilor. De exemplu, formula consacrată: “o schimbare continuă” care prezintă în plus și avantajul că este reversibilă, fără a face schimbări semnificative, este una din diversele forme ale unei strategii frecvente, care vizează menținerea credibilității responsabililor: chiar dacă există reale schimbări, se încearcă atenuarea amploarei crizei; chiar dacă nu are loc o schimbare reală, vor fi calmate spiritele și se va manifesta un spirit de deschidere.

Capacitatea de evoluție și adaptare la cultură este deci condiționată nu numai de capacitatea de învățare, în sensul strict al cuvântului, care definește însuși conținutul culturii, dar și de calitatea reglării proceselor politice majore care însoțesc evoluția și adaptarea. Cultura nu este o “memorie pasivă”, ea este, de asemenea, locul unde organizația construiește prin acțiunea indivizilor și a grupurilor care o compun.

  1. Într-o viziune mai complexă cultura organizației se formează ca răspuns la două mari seturi de probleme cu care se confruntă organizația[2]:
  • Probleme de adaptare externă și de supraviețuire.
  • Probleme de integrare internă.

Mai trebuie menționate aici cel puțin două influențe adiționale care stau la baza culturii organizației:

  • mai întâi, în faza de început a dezvoltării organizației, fondatorul ei poate influența profund cultura organizației. In fazele ulterioare de dezvoltare a organizației, cultura ei va reflecta un ansamblu complex de aspirații, valori și idei ale fondatorului alături de ale celorlalți membrii ai organizației;
  • în al doilea rând, cultura națională, clienții și normele sociale ale țării în care firma operează influențează, de asemenea, cultura organizației. Cu alte cuvinte cultura unei societăți mai mari influențează cultura organizațiilor ce activează în cadrul ei.

Problemele de adaptare externă și supraviețuire se referă la modul în care organizația găsește o nișă și face față mediului extern în continuă schimbare.

Valorile dominante ale unei culturi naționale pot fi reflectate în constrângerile impuse organizației de mediul în care trebuie să opereze. Spre exemplu, forma de guvernământ poate avea un impact dramatic asupra modului în care o companie face afaceri într-o țară. În plus, membrii organizației au fost crescuți într-o anumită societate și aduc cu ei în întreprindere valorile dominante ale societății respective. De exemplu, indivizii învață în cadrul societății valori cum ar fi libertatea cuvântului sau respectul pentru intimitatea individuală, iar prezența sau absența acestor valori și a altora în cadrul unei societăți are implicații asupra modului în care organizația va acționa.

Companii multinaționale, cum ar fi IBM, Ford, General Electric, au descoperit că structurile și culturile organizației, care dau rezultate foarte bune într-o țară, pot fi foarte ineficiente în altele[3].

Elementele de adaptare externă și supraviețuire pot fi:

  • determinarea misiunii principale a organizației și a strategiilor de urmat;
  • definirea obiectivelor specifice, acest lucru să fie posibil în mediul respectiv;
  • determinarea metodelor de folosit pentru atingerea obiectivelor și posibilitatea obținerii unui acord pentru aceste metode;
  • luarea unor decizii asupra structurii organizației, diviziunii muncii, sistemului de recompense, sistemului de autoritate etc.;
  • stabilirea criteriilor de folosit pentru a măsura gradul în care indivizii și grupurile își ating obiectivele;
  • stabilirea modului de determinare a informațiilor potrivite și a sistemelor de control;
  • identificarea acțiunilor necesare în cazul în care indivizii și grupurile nu își ating obiectivele.

Toate aceste elemente vor putea fi stabilite numai dacă mediul extern o va permite (mediul ecologic, mediul juridico - legislativ, mediul economic, clienții, mediul tehnic și tehnologic, cultura națională și /sau cea locală).

Problemele de integrare internă se referă la stabilirea și menținerea unor relații de lucru eficiente între membrii organizației.

Elementele de integrare internă țin de:

  • limbaj și categorii conceptuale comune;
  • identificarea metodelor de comunicare, definirea jargonului și a conceptelor folosite;
  • granițele grupurilor și criteriile de includere și excludere;
  • stabilirea criteriilor de membership în organizație și în grupurile sale;
  • intimitate, prietenie și dragoste;
  • definirea de reguli pentru relațiile sociale și manipularea relațiilor dintre sexe; determinarea nivelului de deschidere și de intimitate potrivit pentru lucru;
  • recompense și sancțiuni;
  • identificarea comportamentelor dezirabile și indezirabile.

Toate aceste elemente vin să contribuie la integrarea internă a organizației și ele vor fi stabilite în etapa de formare de către fondatori și de către primii conducători, urmând ca, ulterior, pe parcurs înșiși membrii organizației să-și aducă contribuția la definirea acestora.

 

[1] Laroche, H., Management. Aspects humains et organisationnels, PUF Fondamental, 1991, p. 549-588

[2] Schein, E. H., Organizational Culture, American Psychologist, 1990, p. 215-228

[3] Pascale, R. T., The paradox of Corporate Culture, California Management Review, 1985, p. 91-110

Loading...