Lumea organizațiilor și managerilor s-a extins in mod dramatic în ultimul deceniu. Furnizorii, beneficiarii, concurenții și personalul, cu toții se mișcă ușor dintr-o țară în alta. O serie de evoluții precum integrarea în Uniunea Europeană, aplicarea Acordului de Liber Schimb Nord - American (NAFTA), rezultatul Rundei Uruguay: Acordul General pentru Tarife și Comerț (GATT) și înființarea ulterioară a Organizației Mondiale a Comerțului (WTO), alături de penetrarea pieței mondiale de fosta URSS și statele sale vasale, toate aceste lucruri au generat ocazii favorabile pentru dezvoltarea relațiilor economice internaționale. Managerii și clienții unui număr crescând de organizații - fie ele societăți comerciale sau non-profit - se lovesc de această realitate internațională în gândirea lor strategică sau tactică, ca și în activitatea lor zilnică. În paralel cu expansiunea mediului economic internațional, a apărut o revoluție continuă a tehnologiei de comunicații, care a permis realizarea unui contact rapid între indivizi sau grupuri dispersate din punct de vedere geografic. O paletă largă de proiecte de cercetare și dezvoltare este realizată cu ajutorul unor membri care se află la mii de kilometri distanță unii de alții (Allen și Hauptman 1990)[1]. Negocierea unor contracte are loc în timp real între grupuri situate pe continente diferite. Organizațiile multinaționale pot monitoriza mai îndeaproape performanțele filialelor lor străine, existând posibilitatea corectării mai rapide a deficiențelor. Îndeplinirea unor sarcini organizaționale, din lumea în continuă dezvoltare a afacerilor, poate fi urmărită și coordonată în detaliu practic din orice loc de pe fața pământului.
Aceste modificări continue au dus la apariția unor noi probleme pe care organizațiile trebuiau să le poată rezolva. Un mediu economic internațional în perpetuă dezvoltare presupune ca managerii să fie conștienți de evoluția evenimentelor din lume (Ghoshal 1987)[2]. Acest lucru înseamnă că, pentru a putea ca deciziile să fie luate rapid și în mod corect, să existe noi sisteme de culegere, respectiv procesare a informațiilor. Internaționalizarea mai înseamnă și că personalul organizațiilor globale să lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai căror ani de formare au fost petrecuți în altă țară.
Termenul de “multinațional” aplicat întreprinderilor ale căror operațiuni se repartizează în mai multe țări ale lumii a apărut la începutul anilor ’60 și a fost atribuit întreprinderilor ca Nestle, Unilever, Philips etc. În anii ’80 această denumire a cedat treptat locul termenului de “globalizare”, aceasta implicând două atitudini distincte: concentrarea și coordonarea. Orice întreprindere cu vocație internațională este cea care poate să-și moduleze gradul de globalizare pe care vrea să îl aplice activităților sale.
Bartlett și Ghoshal[3] au descris evoluția organizațiilor astfel: modelul multinațional consideră operațiunile exterioare ca un ansamblu de activități autonome; modelul internațional în care activitățile exterioare sunt percepute ca anexe ale unei întreprinderi locale mamă; organizația globală în care conducerea tratează activitățile exterioare ca și căile de aprovizionare de pe o piață internațională unificată. În fine, noul model transnațional pune accentul pe acționarea în afara frontierelor naționale și adaptarea reacțiilor la piețele diferențiate.
Activitatea internațională în continuă creștere implică noi cerințe pentru cei ce participă la acțiuni transculturale. Ei trebuie să facă față unor probleme precum interpretarea acțiunilor și atitudinilor indivizilor sau organizațiilor care operează într-un context diferit de cel cu care s-au obișnuit ei. Tot ei trebuie să negocieze cu grupuri care au nu numai scopuri diferite de ale lor, ci și metode diferite de ajungere la aceste scopuri, alături de așteptări diferite vis-ă-vis de comportamentul partenerului de dialog. Diversitatea tot mai mare a lumii organizaționale, cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor din mediu, aduc noi cerințe și probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizației, iar aceștia deseori nu sunt pregătiți să facă față în mod corespunzător situației.
Domeniul managementului comparat a reacționat la expansiunea activității organizaționale internaționale printr-o ploaie de observații, cercetări și soluții propuse. Deși o mică parte din aceste lucruri au ajuns în publicațiile academice (Godkin ș.a. 1989[4]; Boyacigiller și Adler 1991)[5], rezultatele acestor eforturi sunt date de furnizarea unei anumite îndrumări pentru cei ce lucrează în contextul internațional. Există studii care compară țări de pe întregul mapamond din punctul de vedere al valorilor, comportamentului specific sau din punctul de vedere al unor dimensiuni mai abstracte, (Hofstede 1980 ș.a.; Lincoln ș.a. 1986)[6]. Descrieri ale unor acțiuni, valori sau modele de gândire manageriale au fost elaborate în mai multe contexte culturale (Hickson și Pugh 1995)[7]. Există discuții în ceea ce privește importanța diferențelor culturale asupra structurii și proceselor din organizațiile internaționale integrate. Deși unele din aceste concluzii și recomandări sunt vagi și contradictorii, ele clarifică diferențe importante din comportamentul organizațional asupra cărora cei ce lucrează într-un context internațional ar trebui să se aplece cu mare atenție.
La un alt nivel, totuși, domeniile managementului comparat și internațional nu au început încă să răspundă în mod convingător unor întrebări legate de dezvoltarea managementului global (Redding 1994)[8]. În cea mai mare parte, domeniul este încă umbrit de o viziune centristă a managementului internațional. Această viziune bazată pe forma corporației multinaționale tradiționale privește filialele străine, respectiv furnizorii externi, ca pe niște clienți care trebuie gestionați de la centrul organizației, din cartierul general din țara de origine. Organizația centristă își impune controlul prin managerii din țara de origine care sunt trimiși temporar în deplasare la filialele străine. În cazul unui manager expatriat, problema mare este ridicată de diferențele sau similaritățile dintre țara de origine și cea a filialei în speță. De exemplu, într-o negociere, reprezentanții localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri sau, mai întâi, au loc o serie de activități sociale? Poziția lor inițială este o ofertă autentică sau doar o extragere nefirească a nivelului cu care vor fi de acord? Din această perspectivă, ideea de bază este că managerul trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau, cel puțin, să poată lucra eficient în cadrul culturii locale. Dacă managerul ar fi pus în situația de a se deplasa într-o a treia țară, un proces similar ar avea loc din punctul de vedere al descoperirii culturale și al adaptării la aceasta. Toate relațiile internaționale sunt percepute ca legături bilaterale între țara de origine și culturile specifice străine.
Pe măsură ce organizațiile internaționale au evoluat ca răspuns la presiunile pieței globale, viziunea centristă a fost înlocuită de cererea unei integrări internaționale. Ideea de bază care trebuie prezentată în contextul relațiilor internaționale nu este aceea a persoanelor executive multinaționale care sunt trimise în țări străine, ci este referitoare la manageri sau, tot mai mult, la angajați din treptele inferioare ale organizațiilor care trebuie să opereze într-un context multicultural, oriunde s-ar găsi ei (Rao și Schmidt 1995)[9]. Creșterea importanței fluxurilor informaționale, a pregătirii profesionale din cadrul organizațiilor, ca și a echipelor din acestea sau a flexibilității interne, a transformat modelul centrist într-unul neadecvat și, în anumite situații, limitativ. Noua realitate globală a organizațiilor se referă la aceea că o mare parte a forței de muncă are contact cu cei implicați în relații internaționale; iar managerii care pleacă deseori peste hotare sunt doar o mică parte a acestora. În timp ce o mare parte din domeniul comparat încă mai lucrează după modelul Imperiului Britanic, alți manageri lucrează în contextul Uniunii Europene.
Accentuarea unor contraste specifice dintre procesele manageriale și structurile organizaționale a dus la o imagine adesea incompletă și limitativă a comportamentului organizațional comparat (Boyacigiller și Adler 1991)[10]. Procesele de la nivelurile inferioare au fost neglijate uneori în favoarea descrierii unor diferențe observabile. Contextul internațional actual presupune studii care ilustrează modul în care managerii și ceilalți angajați își adaptează modul de lucru și gândire (Thomas ș.a 1993[11]; Weick 1995)[12], pentru a se putea descurca într-o lume care este din ce în ce mai multinațională, multiculturală și dinamică. Această abordare presupune o trecere de la un program descriptiv la unul care pune accentul pe modul în care membrii organizației se descurcă în ceea ce privește mediul diferențiat generat de contextul internațional.
[1] Allen, T. J., Hauptman, O., The substitution of communication technologies for organizational structure in research and development, in J. Fulk and C. W. Steinfield (eds), Newbury Park, 1990
[2] Ghoshal, S., Global strategy: an organizing framework, Strategic Management Journal, 1987, p. 425-440
[3] Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Managing across borders: new organizational responses, Sloan Management Review 29, 1987, p. 43-53
[4] Godkin, L., ș.a., U. S. - based cross - cultural research in the eighties, Journal of Business and Economic Perspectives 15, 1989, p. 37-45
[5] Boyacigiller, N. A., Adler, N. J., The parochial dinosaur: organizational science in a global context, Academy of Management Review, 1991, p. 262-290
[6] Lincoln, J., Organizational structures in Japanese and U. S. Manufacturing, Administrative Science Quarterly, 1986, p. 338-364
[7] Hickson, D. J., Pugh, D. S., Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on Organizations around the Globe, London: Penguin, 1995, p. 44-54
[8] Redding, S. G. - op. cit. 1994, p. 323-359
[9] Rao, A., Schmidt, S. M., Intercultural infuence: an Asian perspective, Advances in International Comparative Management, 1995, p. 79-98
[10] Boyacigiller, N. A., Adler, N. J., op. cit., 1991, p. 226-232
[11] Thomas J. B., ș.a., Strategic sense making and organization performance, Academy of Management Journal 36, 1993, p. 239-270
[12] Weick K. E., Sense making in Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage, 1995, p. 51-61