loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Organizațiile au tendința de a avea propria lor cultură: o anumită combinație de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiții, comportamente și ritualuri care, în totalitatea lor, sunt unice pentru organizația respectivă.

Unele organizații sunt foarte conștiente de cultura lor considerând-o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitățile și toți oamenii către țeluri comune, pentru a mobiliza inițiativa salariaților, a asigura loialitatea și a ușura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultură proprie și de a asigura înțelegerea ei de către toți angajații și aderarea totală la această cultură.

Culturile organizaționale sau micro-culturile reflectă, în primul rând, culturile naționale, dar cuprind și alte culturi sau alte valori și norme. Cercetările au oferit o imagine a culturilor organizaționale ale unor firme de succes din SUA, Japonia și alte țări. Ele au arătat că multe organizații care au obținut rezultate remarcabile pe o perioadă lungă de timp prezintă o puternică cultură organizațională.

Multe companii multinaționale posedă anumite caracteristici culturale la nivel mondial, iar cultura companiei mamă are o influență considerabilă asupra normelor culturale și comportamentului filialelor din alte țări. Personalitatea puternică a fondatorilor unei firme și a anumitor conducători de vârf influențează și ea cultura organizației chiar în firmele foarte mari și complexe. Aceasta conduce la un amestec interesant de culturi în cazul filialelor din străinătate unde influența culturii naționale locale se combină cu aceea a culturii companiei mamă.

Dimensiunile ascunse ale culturii organizației tind să iasă la suprafață în timpul fuzionărilor sau preluărilor de firme care, în multe cazuri, nu dau rezultatele scontate, în principal, deoarece conducerea nu este capabilă să armonizeze diferitele culturi. Tocmai de aceea, în ultimul timp, există obiceiul disponibilizării întregului personal din întreprinderea cu care se fuzionează.

Valorile culturale specifice unei organizații se pot referi, de exemplu, la[1]:

  • misiunea și imaginea organizației (tehnologie de vârf, calitate superioară, mândria de a fi în fruntea sectorului, dorința de a menține standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendința puternică spre inițiativă);
  • vechimea în muncă și autoritatea (autoritatea inerentă unei funcții sau persoane, respectul pentru experiență și autoritate, vechimea în muncă drept criteriu al autorității);
  • importanța diverselor posturi și funcții de conducere (autoritatea serviciului de personal, importanța funcțiilor diverșilor vice - președinți, rolurile și autoritatea din cadrul sectorului de cercetare - dezvoltare, ale celui de producție sau marketing);
  • modul în care sunt tratați oamenii (atenția acordată oamenilor și

nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul pentru drepturile individuale, posibilitățile de instruire și perfecționare, garantarea locului de muncă, remunerarea echitabilă, cum sunt motivați oamenii);

  • rolul femeilor în conducere și în alte posturi (acceptarea femeilor în conducere și în alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condiții speciale);
  • criteriile de selecție pentru posturile de conducere și supraveghere (vechimea în muncă sau competența profesională, prioritatea acordată celor din interior, criterii etnice, de naționalitate sau de altă natură, influența relațiilor neoficiale și “clicilor”);
  • organizarea muncii și disciplina (disciplina liber consimțită în contrast cu cea impusă, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea în schimbarea rolurilor în muncă, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii);
  • stilul de conducere și administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conducătorilor, flexibilitatea și adaptabilitatea stilului);
  • procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie să fie consultat, luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens);
  • circulația informațiilor și gradul de accesibilitate al acestora (salariații sunt amplu informați sau dimpotrivă, foarte puțin, informațiile sunt ușor disponibile sau nu);
  • tipare de comunicație (preferința pentru comunicare orală sau scrisă, rigiditate sau flexibilitate în utilizarea unor canale de comunicație stabilite, importanța acordată aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea ședințelor, cine este invitat și la ce ședințe, comportamentul practicat în desfășurarea ședințelor);
  • contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru și după orele de lucru, bariere și căi de inhibare existente, facilități speciale ca bufete sau cluburi rezervate);
  • modul de abordare a conflictelor (dorința de a evita conflictul și de a ajunge la un compromis, preferința pentru modalitățile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare);
  • evaluarea performanței (oficială sau neoficială, confidențială sau publică, de cine e realizată, cum se folosesc rezultatele);
  • identificarea cu organizația (în ce măsură conducerea și personalul aderă la obiectivele și politicile organizației, loialitate și integritate, spiritul de echipă, în ce măsură este agreabil să lucrezi în organizație).

În plus, multe culturi organizaționale își dezvoltă un vocabular specializat și o gamă largă de simboluri și ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie să le utilizeze și să le respecte dacă nu vor să fie considerați ca străini de către colegii lor.

 

[1] Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986

Loading...