loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Cercetări și studii recente au arătat cum cultura afectează companiile în foarte multe moduri.

În 1989, Woods a prezentat 53 de variabile ale performanțelor organizaționale, identificate de către specialiști și care sunt influențate de către cultura organizațională.

Dintre acestea amintim:

Efectul culturii asupra atributelor tangibile ale performanței:

Anumite atribute organizaționale afectate de cultură sunt greu de evaluat. În această categorie intră serviciile prin caracterul lor de intangibilitate. Alte atribute pot fi măsurate direct, deoarece sunt tangibile.

Astfel, specialiștii[1] au stabilit legături între cultură și atributele tangibile ale performanței pentru fiecare din aspectele următoare:

  • Profitabilitate - în restaurante, companii de servicii, bănci (Tidball 1988, Normann 1984, Denninson 1985);
  • Productivitatea salariaților (Ouchi și Wilkins 1985);
  • Stresul muncii (Posner 1985);
  • Capacitatea întreprinderilor de a lansa noi produse pe piață (Kunda 1986).

Efectul culturii asupra atributelor intangibile ale performanței:

Companiile de servicii au multe atribute importante care sunt greu de evaluat. De exemplu, este greu de evaluat gradul de satisfacție în muncă al angajaților, cât de loiali sunt aceștia față de manageri și față de serviciile care le vând etc. Următoarea listă, stabilită de specialiști[2] ilustrează câteva dintre legăturile dintre cultură și variabilele intangibile ale performanțelor:

  • Obligațiile managerilor și salariaților (Mitroff și Killmann 1985);
  • Atașamentul emoțional pozitiv al managerilor și salariaților (Dandridge 1986);
  • Capacitatea companiei de planificare și promulgare a strategiilor pe termen lung (Weick, 1985, Schwartz și Davis, 1981);
  • Supraviețuirea organizației (Gagliardi, 1986);
  • Nivelul conflictelor interne din organizații (Sathe, 1983);
  • Echipa de muncă și solidaritatea (Smircich și Morgan, 1982);
  • Socializarea noilor angajați (Sutton și Louis, 1987);
  • Comunicarea în cadrul organizației (Kanter, 1983);
  • Inovare (Kunda, 1986);
  • Încredere (Wilkins și Deyer, 1988);
  • Comportament etic (Waters și Bird, 1987);
  • Cât de bine este remunerat personalul (Kerr și Slocum, 1987);
  • Cheltuieli de instruire (Siehl și Martin, 1985).

Aceste atribute sunt importante pentru succesul oricărei companii și cu atât mai mult în industria hotelieră care se bazează pe interacțiuni interumane, între angajați și clienți.

Ceea ce cunosc majoritatea clienților despre companie este ceea ce învață de la câțiva angajați cu care interacționează, dacă această interacțiune este pozitivă clientul își va forma o imagine bună despre unitatea respectivă și ne putem aștepta ca el să revină. Contrariul este, de asemenea, adevărat.

Clienții iau adesea decizii bazate pe factori intangibili, cum ar fi de exemplu:

  • Amabilitatea personalului de servire;
  • Atmosfera din cadrul organizației;
  • Liniștea încăperilor;
  • Zâmbetul;
  • Interacțiuni pozitive cu salariații;
  • Capacitatea salariaților de a se ridica la nivelul așteptărilor și aspirațiilor clienților ș.a.m.d.

Kotter și Heskett[3] în 1992 recunosc trei mari tipuri de teorii în studiul legăturilor dintre cultură și performanță.

Prima este aceea că o cultură puternică generează obligatoriu performanță. O cultură puternică reprezintă un punct de sprijin pentru sistemele de control, motivație și mod de organizare, ca și pentru valorile de referință ale membrilor societății. O cultură puternică înseamnă și o amprentă puternică asupra comportamentelor. Dar cu toții cunoaștem întreprinderi cu o cultură puternică care nu au reușit deloc.

Al doilea ansamblu de teorii sugerează că există o coerență între cultură și contextul întreprinderii, care explică performanța acesteia. Această teorie presupune că unui context particular îi corespunde un tip ideal de cultură. Criticile aduse acestei teorii se referă la “fixismul” ei de a nu include posibilitatea schimbării.

Al treilea corp de teorii sugerează că numai culturile ce facilitează schimbarea și adaptarea la mediu produc performanță pe termen lung. Kotter și Heskett susțin că aceste teorii au apărut progresiv și că cea de-a treia este cea mai pertinentă, ei caracterizând o cultură deschisă la adaptare și schimbare ca având următoarele caracteristici:

  • un leader puternic cu o carieră în interiorul organizației, dar și deschis către exterior;
  • un puternic accent pus pe calitatea relațiilor cu diverșii parteneri: acționari, clienți, angajați;
  • o activitate de comunicare și participare ce să permită crearea unei maniere proprii de a acționa ținând cont de mediul extern.

Iată cum acest studiu definește un model de cultură generatoare de performanță pe termen lung.

Pot fi făcute însă câteva observații:

  • aceste teorii tind să răspundă la o adevărată „problemă” ce interes am avea să ne ocupăm de cultură, dacă aceasta nu s-ar putea lega de preocuparea majoră a întreprinderii - performanța sa;
  • este dificil să se facă legătura între două concepte foarte vagi, deci definirile vor fi foarte variate.

Denison[4] și Kotter-Heskett definesc performanța după un ansamblu de indici economici (evoluțiile cifrei de afaceri, evoluția acțiunilor etc.). Hesket și Kotter insistă asupra performanței pe termen lung. Alții sunt mai puțin preciși și asociază performanța unei anumite poziții a culturii întreprinderii pe axele conservator/inovator, analitic/intuitiv, distanță socială; sau în funcție de o cultură ideală. Analiza lui Denison are la bază studii ale climatului social, în timp ce Hesket și Kotter au interogat concurenții, analiștii financiari și alți experți, dar și un număr important de manageri și angajați. Aceștia și-au exprimat mai degrabă poziția față de cultură decât cunoașterea propriu-zisă a organizației, așa cum se procedează adesea (vom vedea acest lucru în partea a treia a lucrării).

Hesket și Kotter au pus accent în concluziile lor asupra legăturii dintre cultură și performanță pe patru puncte mai importante:

  • Cultura întreprinderii poate exercita o influență decisivă asupra rezultatelor economice pe termen lung;
  • Cultura joacă probabil un rol determinant în reușita sau eșecul întreprinderilor în deceniul următor;
  • Formele culturilor negative sunt frecvente, ele se dezvoltă ușor chiar și în cadrul întreprinderilor conduse de oameni pragmatici și inteligenți;
  • Culturile refractare la schimbare pot fi transformate în sens pozitiv.

Aceste teorii sunt mai degrabă rezultatul unei relații cauză - efect fără a explora relațiile mai complexe ce ar putea exista între cultură și performanță. Dar Hesket și Kotter deschid o cale de a fi performant pe termen lung ținând cont de cultură și nuanțând ceea ce putem înțelege prin performanță: rezultat și/sau potențial; tipuri de competență care ne ajută să fim performanți; capacitatea de a se evalua rezultatele și a căpăta experiență.

 

[1]    Olsen, M. D., Quality service in Hospitality Organizations, Cassell, London, 1996, p. 230-234

[2]    Olsen, M. D., op cit., p. 230-234

[3]   Kotter, J. P., Heskett, J. L., Culture etperformances, Les Editions d’Organisation, 1992, p. 21.

[4]   Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, New York, Wiley,

1990, p. 178

Loading...