loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Pentru a obține o tipologie mai apropiată de realitate, ar trebui să suprapunem dimensiunea Individualismului cu cea a Distanței ierarhice. Această corelație nu ascunde faptul că distanța ierarhică și spiritul comunitar sunt concepte diferite. Distanța ierarhică denotă o dependență mai puternică sau mai puțin puternică față de indivizii care dețin puterea. Individualismul (sau dimpotrivă, spiritul comunitar) reflectă gradul de dependență al indivizilor față de grupuri, organizații sau alte colectivități, cărora le aparțin. 

Tipologia obținută ne arată, așa cum corelația lasă să se vadă, că cea mai mare parte a țărilor în care recunoaștem o distanță ierarhică ridicată sunt și cele care au conservat o mentalitate comunitară. Cu excepția Japoniei, toate aceste țări sunt țări în curs de dezvoltare (Pakistan, Indonezia, Brazilia, Portugalia).

În partea opusă găsim țări care au în același timp o distanță ierarhică scurtă și un spirit individualist. Un mare număr dintre aceste țări sunt țări bogate din punct de vedere economic (S.U.A., Canada, Suedia, Norvegia, Germania).

Totuși, de la această regulă generală fac excepție două grupuri de țări:

  • Țările latine din Europa (în special, Franța și Belgia) arată nevoia unei autorități stricte din partea superiorilor ierarhici, dar în același timp dau dovadă de o independență personală față de toate formele de colectivitate. Aceștia sunt individualiștii dependenți.

Relațiile de autoritate față în față sunt foarte dificil de suportat în contextul cultural francez. Totuși, concepția de autoritate care continuă să domine este universală și absolută. Cele două fenomene par contradictorii la prima vedere, dar opoziția lor poate fi rezolvată în cadrul sistemului birocratic, de vreme ce existența regulilor impersonale și centralizarea permit în același timp conservarea unei concepții absolutiste a autorității și eliminarea tuturor relațiilor directe de dependență.

  • Austria și Israelul combină o distanță ierarhică scurtă cu o mentalitate lejer comunitară. Locuitorii acestor țări ar putea fi numiți colectiviști independenți.

Israelul a putut să se construiască înainte de toate grație satelor autonome, binecunoscutele “kibboutz”-uri. Acestea au fost create pe baza unei solidarități reale a indivizilor în muncă (ceea ce arată un spirit comunitar), combinată cu un spirit de egalitate incontestabil, fără organizare ierarhizată și, mai ales fără șef (ceea ce arată o distanță ierarhică scurtă).

Kibboutz este un exemplu de democrație pe care nu o găsim în nici o altă parte în acțiune. Dar ceea ce diferențiază sistemul Kibboutz de marxism este, printre altele, și mai ales, egalitarismul practicat, un egalitarism de o natură pe care cu greu o înțelegem și care, dacă s-ar fi răspândit în lume, ar fi schimbat fața civilizației.

Acolo unde distanța ierarhică scurtă se combină cu o mentalitate nu extrem individualistă (țările germanofone și scandinave), conducerea se bazează pe forțele interactive ale grupului și, pentru a fi eficace, trebuie să se utilizeze participarea ansamblului membrilor grupului.

Se pot distinge astfel cinci stiluri de conducere:

  • Distanță ierarhică mare, mentalitate comunitară: cea mai mare parte a țărilor din Lumea a treia (inclusiv Africa); stil pur autocratic, acceptabil pentru subordonați, prin sprijinul clanului și al familiei;
  • Distanță ierarhică suficient de mare, mentalitate suficient de comunitară: celelalte țări din Lumea a treia și Japonia; stil mai puțin autocratic, mai mult inițiative individuale;

 

  • Distanță ierarhică suficient de mare, mentalitate individualistă: Franța și celelalte țări latine din Europa, stil paternalist combinat cu individualismul subordonaților;
  • Distanță ierarhică medie, mentalitate individualistă: țările anglo- saxone, stil consultativ; inițiativa de a consulta vine de la șef;
  • Distanță ierarhică mică, individualism mediu: țările germanofone și scandinave, stil participativ sau democrat, cu consultarea grupului.

Iată că în funcție de modul în care se combină valorile culturii naționale este necesar ca la nivelul organizației să existe predominant un anumit stil de conducere.

Leadership-ul (LS)

În timp ce cele mai disponibile modele de MRU (managementul resurselor umane) au o aromă americană distinctă, literatura privind LS e într-un fel mai eclectică. Aceasta rezultă într-o oarecare măsură din marea varietate a explicațiilor care au fost oferite pentru apariția și funcționarea calităților LS și absența consistenței și a suportului convingător pentru oricare dintre ele. Cercetările în domeniu au avut o mare varietate de modele pe care să le aplice la propriul lor mediu înconjurător particular. Atenția larg răspândită pe care LS a primit-o în domeniul inter-cultural rezultă, de asemenea, din diferențele ușor observabile dintre stilurile de LS în diferite țări și legăturile evidente cu cultura locală. Într-una din primele sale lucrări, Hofstede (1980) folosește LS pentru a ilustra diferențele naționale în cazul celor patru dimensiuni ale culturii. Afirmația sa, că teoriile comportamentului organizațional derivă din studiul unei țări, nu poate fi aplicată altor culturi.

Multe dintre aceste studii derivă dintr-o foarte simplă versiune a abordării comparative care implică o concentrare pe o singură țară sau pe o singură cultură; comparația fiind lăsată însă cititorului. Acest tip de lucrare este desigur inerent descriptiv. Cu toate acestea, poate asigura înțelegeri folositoare ale rolurilor și funcțiilor liderilor într-o societate dată. Ceea ce a rămas fără răspuns este întrebarea, dacă managerii străini ar trebui să fie la fel, adică, comportamentul potrivit pentru managerii locali este considerat un comportament potrivit și pentru expatriați ?

O încercare de adresare a acestei întrebări poate fi găsită în lucrarea lui Morris și Pavet[1] (1992). Analiza lor asupra unei uzine localizată în SUA și omoloaga sa virtual identică “maquiladora” din Mexic descoperă diferențe în stilurile de LS preferate, chiar dacă cele două uzine au o productivitate aproape identică. Ei au tras concluzia că abordările diferite ale LS pot fi dependente efectiv de cerințele culturale și că ar putea să existe suport pentru ideea că se cere o potrivire între stilul de LS și cultură. Oricum, de vreme ce nu s-a dovedit cât de reușit au fost conectate uzinele la alte uzine din industrie și din moment ce acesta a fost studiu pentru o singură organizație, generalizările pot fi limitate.

Black și Porter[2] (1991) studiind comportamentul de LS al managerilor americani în Hong Kong au obținut un rezultat asemănător cu al colegiilor din SUA și cu al unui grup de manageri din Hong Kong. Ei au aflat că, comportamentele de LS erau legate de performanță numai pentru managerii americani care lucrau în SUA. Au concluzionat că potrivirea dintre comportamentul de LS și eficacitate depinde de corespondența dintre comportament și cultură. Așadar, tipul comportamentelor cerute pentru a dobândi succesul poate diferi de la cultură la cultură. Aceasta este una dintre temele de durată din literatura LS comparativ. Oricum, poate fi, de asemenea adevărat că: definiția succesului managerial variază în funcție de tipurile de comportament și astfel ceea ce este eficace într-o cultură poate avea efecte neglijabile sau chiar negative în alta. Este necesar numai să se considere tipurile de LS care ar fi potrivite în societățile puternic individualiste și puternic colectiviste pentru a înțelege cum LS care e conducător spre succes în una, duce la eșec în alta. Nu numai că mijloacele cerute sunt diferite, dar și scopul este modificat.

O comparație similară a valorilor printre managerii din SUA, Hong Kong și China a examinat diferențele dintre o societate capitalistă, una colectivista și una în tranziție (Ralston și colaboratorii[3], 1993).

Diferențele sistematice dintre managerii americani și chinezi au fost descoperite pentru toți parametrii cu excepția disciplinei morale, dar a existat o mică diferență între managerii chinezi și cei din Hong Kong. Autorii trag concluzia că există puțin sprijin pentru ideea că importanța în creștere a forței piețelor în lume va determina o convergență a părerilor printre managerii din diferite societăți. Ei cred că existența diferențelor de valoare va persista în viitorul previzibil. Aceasta ar părea să implice faptul că valorile cerute unui lider ar fi de asemenea privite diferit printre culturi.

Schmidt și Yeh[4] (1992) urmăresc o temă similară în comparația lor privind strategiile de LS printre managerii australieni, englezi, taiwanezi și japonezi. Utilizând un instrument dezvoltat de Kipnis și colaboratorii săi (1980) pentru a măsura influența comportamentului, ei au descoperit diferențe în modurile în care managerii încearcă să-și influențeze colaboratorii. De exemplu, utilizării rațiunii ca strategie de influență i s-a acordat mai multă greutate de către managerii japonezi și taiwanezi decât de către cei australieni, care în schimb, se bazează pe aceasta mai mult decât cei englezi. Din moment ce convingerea asociaților să acționeze în concordanță cu dorințele cuiva este una din funcțiile principale ale LS, aceste rezultate indică un alt element al LS care variază între culturi.

Au existat, de asemenea, încercări de a plasa rezultatul LS în contexte organizaționale, economice și politice particulare. Schermerhorn și Nyaw[5] (1990) argumentează că întreprinderile din China, prin implicarea persuasivă în viața angajaților lor, aduc solicitări mai mari liderilor organizaționali. Din moment ce unitatea de muncă tradițională asigură nu numai un loc de angajare, ci și locuință, educație, îngrijire medicală și alte facilități, conducerea multor întreprinderi poate avea îndatoriri mai apropiate de cele ale primăriei unui orășel decât cele ale CEO într-o afacere vestică. Mulți manageri chinezi, mai ales la nivelurile ierarhice superioare, au contact direct cu sistemul politic fie prin propriile lor roluri ca manageri, fie prin legăturile lor cu elementele politice din întreprindere. Rolurile actorului politic și oficial public sunt mai presus de managementul de bază al afacerii și sistemele de operații.

Există deci numeroși factori care pot interacționa cu normele și valorile culturale influențând definiția liderului de succes. Un posibil factor, care a fost investigat, este rolul genului. Fiind dată variația rolului femeilor în lume și structurile legale care au fost adoptate în unele state pentru a promova egalitatea între sexe, cineva s-ar putea aștepta la o oarecare interacțiune între gen și LS. Într-unul dintre foarte puținele studii care abordează aceasta problemă, managerii femei și bărbați din patru țări, Norvegia, Suedia, Australia și SUA, au fost observate vis-ă-vis de eficacitatea LS (Gibson[6], 1995). Au existat diferențe semnificative între genurile din cele patru țări, femeile accentuând facilitarea interacțiunii, în timp ce bărbații acordau mai multă atenție stabilirii scopurilor. Efectul țării a fost de asemenea semnificativ pentru unele elemente ale LS, Australia diferențiindu-se de celelalte trei țări. Oricum nu există vreun efect al interacțiunii gen - țară asupra eficacității LS. Aceasta ar indica, cel puțin pentru aceste patru țări că, cultura nu influențează direct definiția LS bazată pe gen. Aceasta se poate datora în parte faptului că toate cele patru țări incluse în studiu sunt industrializate și au făcut progrese în ce privește încurajarea femeilor să participe ca forță de muncă. Comparațiile cu societățile în care femeile au roluri mult mai tradiționale ar putea foarte bine furniza rezultate diferite.

Importanța industrializării pentru numeroase comportamente organizaționale a fost mult timp preocuparea cercetării interculturale. Apărătorii teoriei convergenței argumentează că dezvoltarea industrializării va duce organizațiile la creșterea asemănării dintre ele între state. Se poate spune același lucru despre LS? Folosind rezultatele unui studiu mai vechi a fost realizată o analiză (Kozan[7] 1 993) care leagă Turcia de China, India, Argentina și Grecia. Autorul argumentează că industrializarea oferă o ocazie mai mare pentru diferențele culturale în LS, în timp ce societățile mai puțin industrializate, cu o mai mare diferență de putere, se bazează mult mai mult pe stilurile autocratice de LS. Acest conținut este sprijinit de datele din acest studiu, dar lipsa diferențierii între țările mai puțin industrializate poate rezulta deopotrivă din eșecul instrumentului original, proiectat într-o țară industrializată, pentru a include articolele care ar determina variația între societățile cu niveluri mai scăzute ale dezvoltării industriale.

Cercetarea curentă a LS s-a deplasat de la identificarea calităților specifice pe care trebuie să le aibă un lider, la examinarea modului cum situații diferite necesită un comportament de LS diferit. Rodrigues[8] (1990) a argumentat că situația în care LS este manifestat, poate fi mai importantă decât cultura în influențarea comportamentului liderilor. De exemplu, când o sarcină este structurată se cere LS de îndrumare, dar când este nestructurată LS-ul participativ este mai potrivit. În timp ce Rodrigues acordă culturii ceva influență, se pare că el subestimează posibilul efect al acesteia. În analiza sa, cultura afectează comportamentul direct prin valorile posibililor lideri și ale discipolilor lor, dar cultura poate, de asemenea, afecta definirea situației prin intermediul structurii organizaționale și a manierei prin care indivizii înțeleg problemele cu care se confruntă.

PROBLEMA

STUDIUL

CULTURILE EXAMINATE

REZULTATELE

Stilul de LS preferat

Morris

și Pavett, 1992

Mexic și SUA

Cultura influențează preferințele în stilul de LS

Valorile manageriale

Ralston și colaboratorii, 1993

China, Hong Kong și SUA

Pentru valorile manageriale, rădăcinile culturale sunt mai importante decât sistemele economice

Influența comportamentului

Schmidt și Yeh, 1992

Australia, Japonia, Marea Britanie și Taiwan

Cultura afectează tipurile de strategii de influențare a angajaților

Influența culturii și a genului asupra LS

Gibson, 1995

Australia, Norvegia, Suedia și SUA

Nici un efect de interacțiune intre gen și cultura asupra LS

Industrializarea și LS

Kozan, 1993

Turcia și alte câteva țări

Mai puțină industrializare duce la stiluri de LS mai autocratice

Studii reprezentative despre efectele culturii asupra LS

 

De exemplu, într-o cultură cu o aversiune față de incertitudine va exista o tendință puternică în primul rând de a evita orice situație care pare ambiguă și în al doilea rând de a redefini orice întâmplare problematică pentru a micșora ambiguitatea. Situația ar putea defini tipul de LS cerut, dar cultura ar influența definirea situației. Orice efort de a descurca efectele situației și culturii asupra LS trebuie să ia în considerare nu numai efectele directe ale culturii, ci și pe cele indirecte.

Ca și numeroasele comportamente pe care le-am examinat, există o dovadă puternică că la nivel național cultura impune tipul de LS perceput ca util sau corespunzător. Într-o lume în care organizațiile se întind peste mai multe culturi și implică angajați de mai multe naționalități, există o presiune mai mare asupra managerilor de a arăta LS care va fi valabil în afara mediului lor înconjurător de origine. O mare parte din literatura curentă despre LS internațional a încercat să identifice, de obicei prin observații, calități - cum ar fi flexibilitatea sau autoevaluarea - care definesc liderii internaționali eficace. Oricum, majoritatea acestor cercetări au fost efectuate din punct de vedere al societății-mamă. Liderii internaționali sunt evaluați în funcție de meritul lor în fața societății-mamă mai degrabă, decât în funcție de părerea celorlalte unități din organizație. Studiul lui Morris și Pavett discutat mai devreme reprezintă o excepție de la această tendință. Aceasta furnizează puține repere pentru eficacitatea liderilor în alte contexte culturale sau în relațiile de afaceri cu cei din filialele străine sau cu partenerii.

Unul din elementele cheie ale LS este modul în care liderii înțeleg situațiile în care trebuie să acționeze. Literatura disponibilă, atât cea care compară LS între culturi, cât și cea care caută să descrie liderul internațional, se concentrează pe stilurile generale de interacțiune între lider și discipoli. În timp ce aceste studii (rezumate în tabelul 8) pot asigura informații utile, pot de asemenea ascunde diferențe importante în comportamentul de LS. Lideri din două țări diferite pot fi deopotrivă directivi, dar pot împărtăși reperele lor în moduri destul de diferite. Ceea ce lipsește este o analiză a structurilor pe care managerii le folosesc pentru a înțelege situațiile și a acționa după ele. Lucrarea lui Calori și colaboratorii săi, citată deja, arată că managerii francezi și englezi identifică aceste elemente în hărțile lor cognitive, dar accentuează factori diferiți și legături diferite între acestea în analizele lor asupra mediului.

 

[1]   Morris, T., Pavett, C. M., Management style and productivii.)' in two cultures, Journal of International Business Studies 23, 1992, p. 169-179

[2]    Black, J.S. and Porter, L.W , op. cit., 1991, p. 99-113

[3]    Ralston, D. A., ș.a., Differences in managerial values: a study of U.S., Hong Kong and PRC managers, Journal of International Business Studies 24, 1993, p. 249-275

[4]    Schmidt, S. M., Yeh, R. S., The structure of leader influence: a cross-national comparison, Journal of Cross-Cultural Psychology 23, 1992, p. 251-264

[5]    Schermerhorn, J. R., Nyaw, M. K., Managerial leadership in Chinese industrial
enterprises,
International Studies of Management and Organization, 1990, p. 9-21

[6]    Gibson, C.B., op. cit., 1995, p. 255-279

[7]    Kozan, M. K., Cultural and industrialization level influences on leadership attitudes for Turkish managers, International Studies of Management and Organization, 1993, p. 7-17.

[8]   Rodrigues, C. A., op. cit., 1990, p. 51-68

Loading...