loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Valorile și convingerile cu privire la schimbare ocupă un loc important în conducerea organizațională. În general, culturile moderne și optimiste privesc schimbarea ca fiind sănătoasă, fără ea întreprinderile nu se pot dezvolta sau societatea nu poate prospera.

Culturile dominate de tradiționalism pun preț pe stabilitate și au o considerație deosebită față de trecut. Ele privesc schimbarea cu suspiciune și pot să o privească ca fiind dezavantajată și subversivă, chiar dacă după părerea consultantului nevoia de schimbare este manifestată. Aceasta poate fi foarte greu de apreciat de către un consultant care a fost obișnuit să lucreze cu beneficiari dinamici, doritori să aplice repede orice schimbare din care compania poate obține beneficii.

Prezența factorilor culturali care stingheresc sau întârzie schimbarea nu înseamnă că schimbarea nu este posibilă, chiar indivizii sau grupurile cele mai conservatoare pot să se împace cu schimbarea, dacă își dau seama de necesitatea ei mai ales atunci când schimbarea este impusă de influențe exterioare puternice cum ar fi deteriorarea nivelului de trai material. O mai bună informare, educare, contactul cu culturi mai dinamice și cu noi tehnologii modifică atitudinea societăților tradiționaliste față de schimbare. Totuși procesul schimbării poate fi lent și dificil.

Când se lucrează într-un mediu în care rezistența la schimbare este importantă, trebuie să se aibă în vedere:

  • felul schimbării care este acceptabilă (să se obțină de la început propuneri pe care beneficiarul le consideră posibile de aplicat din punct de vedere cultural);
  • ritmul schimbării (să se decidă dacă se poate planifica o singură schimbare fundamentală dintr-o dată sau schimbări treptate “în mai multe etape”; să se evalueze “timpul de acceptare” necesar beneficiarului și personalului său, să se convingă de faptul că schimbările propuse sunt de dorit);
  • capacitatea beneficiarului de a accepta schimbarea fnu este rezonabil să se preseze impunând schimbarea, dacă beneficiarul nu este gata să rezolve problemele culturale pe care le poate aduce schimbarea);
  • nivelul conducerii și persoana (autoritatea) prin care se propune și se promovează schimbarea pentru a fi acceptată și implementată;
  • munca de convingere și efortul educațional necesare pentru a convinge oamenii că menținerea situației existente nu este în interesul lor.

Numai cunoscând aceste aspecte legate de efectele schimbărilor propuse asupra culturii organizației, putem reduce pericolul ce ar putea exista în cazul în care organizația nu este pregătită să se adapteze la ele sau să reacționeze corespunzător (schimbarea să nu poată fi implementată).

Aceleași metode de bază folosite în menținerea unei culturi organizaționale pot fi folosite și la schimbarea ei. Cultura poate fi schimbată, de exemplu, prin schimbarea lucrurilor cărora le acordă atenție managerii, prin schimbarea modalității de reacție în fața unei crize, a criteriilor de recrutare a membrilor și de promovare în interiorul organizației, a criteriilor de acordare a recompenselor și de câștigare a unui statut în organizație, prin schimbarea ritualurilor și ceremoniilor.

De exemplu, o cultură organizațională care tinde să pedepsească asumarea riscului și inițiativa și să răsplătească evitarea riscului ar putea fi deliberat modificată prin schimbarea sistemului de recompense. Angajații vor fi încurajați să-și fixeze obiective cu un grad mai înalt de risc din proprie inițiativă, prin cursuri de pregătire și antrenare a acestora în ce privește modalitățile de fixare a obiectivelor.

Membrii organizației vor fi răsplătiți material și vor obține recunoașterea mult mai ușor în momentul în care își vor fixa obiective mult mai greu de atins, chiar dacă uneori vor eșua în atingerea lor, decât atunci când își fixează obiective accesibile, lipsite de risc și inovație.

Schimbarea unei culturi organizaționale poate fi o sarcină foarte greu de dus la bun sfârșit uneori. Cel puțin două perspective ne sugerează necesitatea precauției în realizarea unui asemenea obiectiv.

Mai întâi, deși în anumite organizații este evidentă necesitatea schimbării unor obiceiuri ineficiente, dar adânc înrădăcinate, cunoscutul expert în management Peter Drucker se întreabă, dacă valorile esențiale ale unei culturi organizaționale se pot schimba. După părerea sa, este mult mai semnificativ să orientezi atenția managerilor către schimbarea comportamentelor și procedurilor ineficiente, decât să încerci să schimbi o cultură în ansamblul ei.

O a doua perspectivă, ce sugerează precauție în schimbarea unei culturi organizaționale, se referă la dificultatea în aprecierea corectă și completă a unei organizații.

De exemplu, într-un studiu efectuat într-un centru de reabilitare a adulților, angajaților li s-a cerut să identifice cultura organizației din care fac parte, pe baza gradului de risc asociat activității companiei și a vitezei cu care compania și angajații ei primesc feedback privitor la propriile strategii și decizii, deci pe baza clasificării Deal & Kennedy:

cultura tipului dur;                                          cultura riscului maxim;

cultura jocului dur;                                         cultura procesuală.

40 de procente din angajații companiei au descris organizația ca fiind de tipul jocului dur, 30 de procente au descris-o ca fiind de tipul riscului maxim, 20 de procente au considerat că cea mai bună descriere ar fi cultura tipului dur, iar 10 procente ca fiind o cultură procesuală.

În fața unei asemenea diferențe de opinii, cercetătorii și managerii se află în imposibilitatea de a identifica cultura organizației.

Realitatea este că în multe companii mari, complexe pot exista mai multe subculturi. General Electric, de exemplu, are culturi organizaționale distincte în diferitele diviziuni ale companiei.

În ciuda acestor impedimente, practica a demonstrat că schimbarea culturii organizaționale este fezabilă și în cazul companiilor în criză, chiar esențială. Câteva elemente cheie ale unei schimbări a culturii organizaționale de succes sunt:

  • Înțelegerea vechii culturi; o nouă cultură nu poate fi dezvoltată dacă angajații și managerii nu știu de unde pornesc.
  • Suportul oferit angajaților care au idei pentru o cultură mai bună și doresc să-și urmeze viziunea.
  • Găsirea celei mai eficiente subculturi din companie și oferirea ei ca exemplu din care ceilalți angajați pot învăța.
  • Nu se atacă direct cultura organizației. Trebuie găsite modalități de a ajuta angajații să lucreze într-un mod mai eficient și rezultatul va fi o cultură mai bună.
  • Viziunea unei noi culturi servește ca principiu călăuzitor pentru schimbare, dar nu face miracole.

Îmbunătățiri semnificative la nivelul întregii organizații din punctul de vedere al culturii organizației sunt vizibile după cinci până la zece ani. Trebuie trăit însă potrivit noii culturi - puterea exemplului este mult mai grăitoare decât cuvintele.

Loading...