loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Una dintre cheile dezvoltării în managementul global în ultimul deceniu a fost rețeaua mai întinsă distribuită de operațiile internaționale din interiorul organizației. La un moment dat afacerile internaționale erau în principal preocuparea managerilor de vârf, dar acum angajații de la aproape orice nivel se pot găsi în relații de afaceri cu clienți străini sau muncind într-o echipă care include membrii ai organizației din câteva medii culturale. Astfel, un procent mai mare din personalul întreprinderii înfruntă considerații inter - culturale ca parte a activităților lor zilnice. Acest nou nivel al contactului internațional implică o gamă mai largă de aptitudini din partea unui număr mai mare de angajați ai organizației, care sunt confruntați cu interpretarea și receptivitatea la acțiunile și atitudinile indivizilor și organizațiilor care operează în contexte destul de diferite de contextul propriu angajaților. Adăugarea aspectului internațional a complicat nu numai funcțiile conducătorilor, ci și pregătirea și conducerea angajaților pentru a îndeplini aceste activități extinse.

Spre sfârșitul anilor '80 și în decursul anilor '90, a avut loc o schimbare majoră în domeniul MRU dinspre preocuparea față de sistemele și procedurile de conducere a personalului către o abordare orientată mai mult strategic. Până aici se pare că atât oamenii de știință cât și practicienii au căutat să redefinească scopul funcției de RU.

Domeniul MRU a apărut în anii '80 ca reacție împotriva abordării mai funcționale întruchipate de managementul personalului. Provocările competitive, înfruntate de firmele americane și diferențele clare dintre practicile privind personalul în America și în Japonia, au dus la un sistem mai integrat și orientat strategic pentru conducerea angajaților. Aparenta noutate în MRU este supoziția că utilizându-și complet RU, organizația va câștiga un avantaj competitiv (Guest[1], 1990). Oricum, sub umbrela generală a MRU a avut loc o controversă privind definiția MRU, conținutul lui practic și diferența dintre acesta și managementul personalului.

Literatura despre dezvoltarea MRU tinde să accentueze originile americane ale conceptului. Este deseori prezentat drept încă o unealtă organizațională - urmând managementul științific, organizația divizionară și teoria motivației - care a apărut în SUA pentru a deveni încorporată în practica managerială și lucrările științifice din toată lumea. Guest sugerează că originalul concept de MRU s-a bazat pe valori care «reprezintă, în forme modificate, teme persistente în visul american»[2]. Opinia lui Ouchi[3] se diferenția prin unirea practicilor japoneze cu ceea ce erau privite ca fiind valori americane. Dacă schimbarea inițială din MRU fusese legată de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea însoțită de o schimbare fundamentală în viziunea managementului asupra propriilor angajați. Forța de muncă, cel puțin în unele organizații americane, nu a mai fost văzută ca un grup de indivizi care trebuiau conduși și supravegheați îndeaproape, ci mai degrabă ca o colecție de RU evaluată ca o sursă distinctivă de avantaj competitiv (Beaumont[4], 1992).

Una din diferențele cheie dintre abordarea tip managementul personalului și MRU a fost legătura dintre strategie și utilizarea angajaților. După Devanna și colaboratorii săi[5]: «sarcina critică a managementului este să alinieze structura formală și sistemul RU, astfel încât acestea să conducă obiectivele strategice ale organizației». Aceasta a fost o interpretare americană și o reacție la puterea percepută a practicilor japoneze de personal. Integrarea MRU și strategiei în firmele internaționale a însemnat că rolul personalului care lega organizația cu partenerii săi străini, mai ales expatriații care lucrează în afară, a primit o atenție mai mare.

Curentele care modelează alternativele politice în MRU pot fi, de asemenea, înțelese ca părți ale concernelor deținătoare de mize (care pot fi contradictorii) cu factori situaționali cum ar fi condițiile pieței de muncă și constrângerile legale (Beer și colaboratorii[6], 1985). Aceste alternative politice au consecințe pe termen lung cum ar fi bunăstarea individuală, eficacitatea organizațională și beneficiile sociale. Modelul este în esență circular feed-back-ul consecințelor pe termen lung afectând interesele deținătorilor de miză, factorii situaționali și noile alternative politice. Nu sunt arătate însă modurile în care preocupările culturale pot influența politicile de MRU implementate de o întreprindere. De exemplu, politicile unei întreprinderi din Franța ar putea fi influențate de valorile înalte datorate surselor de bunăstare socială; dacă întreprinderea deschide o filială în SUA, unde aspecte cum ar fi siguranța postului prezintă mai puțină importanță, politica generală a MRU va fi constrânsă totuși de politicile generale ale sediului central.

În timp ce managementul strategic și modelele ilustrează diferite abordări ale MRU, primul fiind mai înrădăcinat în literatura despre strategie, iar modelele avându-și originile în tradiția relațiilor umane, au fost identificate câteva teme 7 comune :

  • Strategia RU e critică pentru obținerea eficacității organizaționale. Sistemul integrat implică deopotrivă funcții variate ale RU și strategia generală a întreprinderii.
  • Responsabilitatea deciziilor privind MRU ar trebui delegată managerilor din domeniu.
  • Ar trebui să se pună accent pe dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice pentru a se asigura concordanța dintre comportamente pe de o parte și valorile și filosofia managementului pe de altă parte .
  • Sistemul MRU ar trebui să se concentreze asupra individului în ceea ce privește sistemele de evaluare, pregătire și recompensare.

După Clark și Mallory[7] [8], unii scriitori au argumentat că această concepție de origine americană a MRU ar trebui să fie aplicată și altor contexte naționale.

Ceea ce este interesant și relevant pentru managerii confruntați cu o forța de muncă multinațională constă nu atât de mult în părerile individuale despre importanța factorilor specifici cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau echitatea recompenselor, ci mai degrabă în semnificația acelor rezultate pentru manageri și societate ca întreg.

Referitor la ideea universalității în MRU, Clark și Mallory au argumentat că pentru a transfera cu succes între culturi o teorie sau practică, profilurile culturale ale celor două țări trebuie să fie asemănătoare. Bazându-și analiza necesităților culturale pe dimensiunile lui Hofstede, ei sugerează că MRU în versiunea standard americană s-ar transfera mult mai iute în repertoriul de management al națiunilor caracterizate de: distanța mică față de putere, care indică dorința de a delega responsabilitatea pentru RU și dorința indivizilor angajați de a-și asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare, evitare redusă a incertitudinii, o recunoaștere a existenței riscurilor atașate acestei delegații, individualism ridicat, cu accentul său pe individ, masculinitate accentuată care include recunoașterea faptului că modul în care sunt conduși angajații aduce o diferență critică în eficacitatea lor.

Aceasta sugerează că principiile MRU conturate mai sus ar fi transferate mult mai rapid grupurilor din țările anglo-saxone: Marea Britanie, Australia, Canada, Irlanda, Noua Zeelandă și desigur SUA (Clark și Mallory). Aplicabilitatea sa în altă parte ar depinde probabil atât de distanța culturală generală dintre SUA și țara-țintă, cât și de gradul de separare a dimensiunilor specifice.

Într-o încercare mai timidă de formulare a abordării universale, Brewster[9] (1993) a propus un model european de MRU care recunoaște explicit diferențele instituționale dintre Europa și SUA în relațiile angajaților. Aceasta distincție nu e desigur o propunere cu totul nouă. Așa cum remarca Pieper[10], «națiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care într-adevăr indică unele similarități, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de vedere. Se pare că în practică nu există un singur concept universal de MRU». Pieper merge mai departe sugerând că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferențe este gradul în care culturile sunt în termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicații severe asupra modurilor în care indivizii se așteaptă să fie conduși și asupra reacției lor la practicile de management.

Chiar dacă nu există o înțelegere universală despre ce cuprinde MRU, pot fi totuși asemănări în modul cum RU sunt construite și utilizate în diferite culturi sau grupuri culturale. Colecția lui Clark (1996) caută să descopere ce pot fi aceste înțelegeri și să le lege de contextele instituționale și culturale semnificative. Astfel, el nu promovează numai o abordare policentrică a cercetării comparative, ci arată și cum funcționează procesele de înțelegere în această zonă particulară, dar crucială a managementului. Clark concluzionează că în cazul națiunilor europene există trei elemente comune de MRU care depășesc granițele naționale:

  • recunoașterea importanței RU ca sursă a avantajului comparativ;
  • delegarea responsabilității pentru RU întreprinderii și/sau managerilor din domeniu;
  • integrarea și consolidarea reciprocă a strategiilor de RU și a strategiei generale.

În timp ce aceste trei principii de bază pot fi aplicate câtorva națiuni europene, mediile sociale pe care ele le conțin expun încă importante diferențe culturale și instituționale. Deși există dovada convergenței unor noțiuni de MRU, a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică înțelegerea contextelor culturale și instituționale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare și relațiile dintre angajați și conducere, în timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajații olandezi în acceptarea practicilor «dure» de MRU (Clark și Pugh[11], 1997). În Franța, prezența puternicilor angajați - proprietari restrânge descentralizarea funcțiilor MRU.

O examinare mai detaliată a diferențelor naționale în funcțiile MRU poate fi observată într-o comparație a contextului în care lucrează managerii de personal englezi și germani (P. Lawrence[12], 1991). Directorii de personal germani lucrează în cadrul unui foarte bine definit set de constrângeri legale privind practicile specifice de muncă și sub structura consiliilor de muncă mandatate federal. Aceasta înseamnă că practicienii germani vor avea o abordare mult mai formală a majorității funcțiilor MRU decât omologii lor englezi și va fi mai puțin probabil să fie pro-activi în încercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pe cele vechi. Elementul legal este atât de dominant în MRU german încât o licență în drept este o calificare normală pentru un director de personal. Constrângerile directorilor germani duc, de asemenea, la o poziție care are un statut mai scăzut și o recunoaștere profesională mai redusă decât în Marea Britanie.

Una dintre funcțiile MRU cele mai susceptibile la influența culturală - și de aceea, cel mai probabil să ridice resentimente când sunt ignorate aceste influențe - este evaluarea performanței. O dată cu expansiunea continuă a organizațiilor globale și cererea concomitentă pentru directori internaționali experimentați, achiziționarea corectă de manageri și potențiali manageri străini devine o funcție importantă a MRU. Înțelegerea a ceea ce cuprinde o performanță bună variază încă de la o cultură la alta. Într-un studiu al evaluării performanței în SUA și trei țări riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia și Thailanda) au fost descoperite diferențe semnificative între cele patru țări (Vance și colaboratorii[13], 1992). De exemplu, în privința implicării angajaților în procesul de evaluare a performanței au existat diferențe semnificative între toate cele patru țări, managerii thailandezi raportând cel mai ridicat nivel al dorinței de implicare a angajaților, iar cei indonezieni - cel mai scăzut nivel. Presupunerea că țările asiatice sau din Pacific expun un tipar standard în contrast cu societățile vestice este clar că în acest caz nu este justificată.

Există, de asemenea, diferențe în utilizarea evaluării performanțelor. Un studiu efectuat de Zhu și colaboratorii[14] (1996) compară utilizarea evaluării performanței în Australia și China. În organizațiile australiene comunicarea era o funcție importantă în procesul de evaluare a performanței, mai ales referitor la permisiunea acordată subordonaților de a-și comunica sentimentele despre realizările lor. În China realizările erau mult mai des utilizate pentru determinarea nivelului salariului și ajutau la gestionarea acestuia. În ambele țări dezvoltarea era unul din scopurile principale ale realizării, dar australienii puneau mai mult accent pe evaluare, identificare și planificare decât chinezii. În sfârșit, managerii chinezi arătau o încredere mai mare în eficacitatea evaluării pentru îmbunătățirea performanței și satisfacția muncii decât australienii. Pornind de la aceste rezultate, evaluând angajații chinezi, managerii australieni i-ar găsi mai puțin de viitor decât pe compatrioții lor și mult mai înțelegători privind rezultatul procesului. Nu numai funcția evaluării diferă în cele două țări, ci și locul evaluării în viața profesională a angajaților este destul de diferit.

Aceste contraste dintre societăți în funcțiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU într-o organizație globală. Există numeroase probleme implicate în cercetare pentru o politică internațională efectivă de MRU. Unul dintre determinanții importanți ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior.

Există trei atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta în privința managementului internațional al RU: adaptivul, exportivul și integrativul (S. Taylor și colaboratorii[15], 1996). Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puțin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale și mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organizațiile cu o atitudine exportivă față de MRU accentuează regulile și practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor. Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă în interiorul căreia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societății-mamă va fi influențată de așteptările culturale ale țării de origine. Se va aștepta, de exemplu, ca într-o țară unde universalismul este apreciat, o abordare exportivă să fie mult mai obișnuită.

În plus, la orientarea societății-mamă contribuie alți factori numeroși care influențează politicile internaționale de MRU pe care le va adopta firma. Experiența internațională a întreprinderii, inclusiv gradul implicării internaționale și strategia sa internațională, s-au dovedit a avea un impact important (Adler și Ghadar[16], 1990). Factorii externi cum ar fi sectorul industrial și profilul cultural al țării gazdă vor modela, de asemenea, formularea politicii de MRU pentru o anumită țară (Schuler și colaboratorii[17], 1993). Aceste elemente interacționează cu practicile de MRU proprii filialelor din străinătate și cu caracteristicile diferitelor grupuri de angajați determinând strategia locală de MRU (Taylor).

Într-un studiu al firmelor americane și al afiliaților lor mexicani, Martinez și Ricks18 (1989) identifică patru factori care cresc gradul de influență exercitat de societatea-mamă asupra deciziilor privind RU în unitățile subordonate.

  • Dependența afiliatului de societatea-mamă și importanța generală a acestuia pentru organizație sunt deopotrivă legate de influența mai mare a societății-mamă asupra deciziilor de MRU ale filialei.
  • Un procent mai mare de manageri expatriați într-o filială duce, de asemenea, la o influență mai mare din partea societății-mamă, aceasta decurge uneori din interesul mai mare al societății-mamă dovedit în deciziile privind expatriații.
  • Se pare că un profil mai înalt al filialei în cadrul întreprinderii a fost legat de o investiție mai mare în RU, în general, și în expatriați în special, ducând la o infuzie mai mare de caracteristici generale în conducerea acestor resurse.
  • În sfârșit, un grad mai ridicat de posesivitate a societății-mamă asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai înalte de influență asupra deciziilor de personal.

Proiectarea studiului nu permite comparația între politica de personal a societății-mamă și cea a filialei, astfel că nu e clar dacă o influență mai mare din partea societății-mamă duce la o congruență mai apropiată între politicile societății- mamă și a filialei, deși importanța expatriaților și preocuparea pentru dezvoltarea lor ar arăta că așa este.

 

[1]   Guest, D., Human resources and the American dream, Journal of Management Studies 27, 1990, p. 377-397

[2]   Guest, D., op. cit., 1990, p. 377-397

[3]   Ouchi, W. G,. op. cit., 1981, p. 305-314

[4]   Beaumont, P. B., The U.S. human resource literature: a review, Human Resource Strategies, London, 1992, p. 123-137

[5]   Devanna, M .A., A framework for strategic human resource management, Strategic Human Resource Management, New York, Wiley, 1984, p. 37

[6]   Beer, M., ș.a., Human Resource Management: A General Manager’s Perspective, New York, 1985, p. 53

[7]  Beaumont, P. B., op. cit., 1992, p. 123-137

[8]   Clark, T. A. R., Mallory, G. R., op. cit., 1996, p. 113-136

[9]     Brewster, C., Developing an ‘European’ Model of Human Resource Management, International Journal of Human Resource Management 4, 1993, p. 765-784

[10]    Pieper, R., Introduction in R. Pieper, Human Resource Management: An International Comparison, Berlin, 1990, p. 11

[11]    Clark, T. A. R., Pugh, D., Convergence and divergence in European HRM, European Academy of Management Conference, Dublin, June, 1997, p. 41

[12]    Lawrence, P., The personnel function: an Anglo - German comparison, International Comparisons in Human Resource Management, London, 1991, p. 77

[13]   Vance, C. M., ș.a., An examination of the transferability of the traditional performance appraisal principles across cultural boundaries, Management International Review 32, 1992, p. 313-326

[14]   Zhu, C. J., ș.a., Performance appraisal in Australia and China: an analysis of the best practices, Department of Business Management, 1996, p. 496

[15]     Taylor, S., ș.a. op. cit., 1996, p. 959-985

[16]     Adler, N. J., Ghadar, F., Strategic Human Resource Management: a Global Perspective, Human Resource Management: An International Comparison, Berlin, 1990, p. 165-172

[17]     Schuler, R. S., ș.a., An Integrative Framework of Strategi International Human Resource Management, Journal of Management 19, 1993, p. 419-459

Loading...