loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Una dintre temele dominante în recenta literatură internațională comparatistă a fost importarea în alte culturi a formelor japoneze de organizare și management. Această “banzai bandwagon” a rezultat nu în mică măsură din căutarea de a determina modul în care companiile japoneze și-au depășit concurenții internaționali (Turner [1], 1986) și modul în care companiile vestice ar putea concura adoptând tehnicile japoneze. Pentru unii comentatori, aceasta a fost o căutare veritabilă pentru factorii care duc la viabilitatea întreprinderii pe termen lung. Pentru alții, aceasta ar fi fost motivată de căutarea unei soluții rapide care să rezolve o incomodă pierdere a competitivității. Pentru o a treia categorie, ancheta ar fi fost o sursă de venit sau de mijloace de obținere a statutului de guru (Huczynski, 1993) cu aproape același rezultat.

Introducerea noilor practici de muncă, indiferent de originea lor, aduce schimbări organizațiilor. Cel mai influent dintre primele studii în acest domeniu a fost continuat de cercetătorii de la Institutul Tavistock din Londra, care erau preocupați de schimbările sociale cauzate de modificările în cadrul tehnicilor din minele de cărbuni engleze (Trist și Bamforth, 1951). Introducerea noii tehnologii de producție a reconfigurat interacțiunea dintre mineri, ceea ce a întrerupt strânsa coordonare cerută de noile metode. Din moment ce această abordare socio-tehnică subliniază interacțiunea tehnologiei cu relațiile umane, implicațiile transferului în altă cultură a tehnicilor dezvoltate în contextul unei culturi erau de o promptitudine aparentă. Cercetătorii și-au îndreptat curând atenția spre exportul practicilor de muncă în alte țări.

Unul dintre primele studii de acest fel este investigația lui Rice, 1958[2] (tabelul 10) privind introducerea unei noi tehnologii de țesut într-o fabrică de textile din Ahmedabad, India. Când a fost introdusă noua tehnologie, a eșuat în asigurarea așteptatelor îmbunătățiri cantitative sau calitative ale productivității, deși relațiile dintre angajați și supraveghetori erau bune, iar moralul muncitorilor părea ridicat. Când a fost instalată noua mașinărie sarcinile au fost redistribuite pentru a fi conforme cu practicile din SUA și Marea Britanie. Cu 12 posturi specializate pentru 29 operative, existau numeroase posibilități de a stabili relații de prietenie între grupurile de muncă. Structura clară a sarcinilor care exista în vechea funcționare a fost înlocuită cu o rețea de coordonare mai complicată. Aceasta a dus la confuzie în responsabilitățile posturilor operative și prioritățile operaționale pe care ar fi trebuit să le urmeze fiecare. Când a fost introdus un nou produs, care necesită modificări în operațiile de țesut, confuzia a fost exacerbată. Nevoia de specializare și responsabilitate individuală care se potrivea bine culturilor engleză și americană, nu s-a potrivit deloc cu gândirea indienilor care contau pe cooperarea grupurilor în rezolvarea problemelor. Sarcinile fragmentate au oferit muncitorilor puțină satisfacție și au inhibat exercitarea normală a relațiilor lor de muncă. Exista puțină recompensare psihologică, sau chiar lipsea, care să fie câștigată sub noul regim prin îndeplinirea îndatoririlor.

Existau două moduri posibile de a rezolva această problemă. Mai întâi, menținerea sistemului actual, dar creșterea controlului prin mai multă supraveghere directă nu ar fi crescut numai costurile funcționării, dar ar fi creat și ceva resentimente față de controlul mai strict. A doua posibilitate era să faciliteze eventualitatea structurii interne a unui grup făcându-i pe muncitori să răspundă solidar pentru funcționarea și producția unui grup de mașini. Această opțiune cerea muncitorilor să împartă posturile specializate, mai degrabă, decât să fie desemnate individual. Când a fost adoptată a doua variantă, a crescut atât cantitatea cât și calitatea hainelor produse. Experimentul a avut atât succes, încât a fost repetat și în alte fabrici cu un succes asemănător.

Studiul următor, a apărut 17 ani mai târziu (Miller E.J.[3], 1975) și arată că metodele de grup autonome erau încă folosite de grupul original, deși schimbările externe provocaseră modificări în alte părți ale fabricii.

Este tentant să se concluzioneze din studiul acesta, și altele asemănătoare că metodele de muncă importate pot fi adaptate condițiilor culturale locale, dar există alți factori care pot împiedică sau chiar bloca un transfer reușit. În anii 1970 British Leyland (BL) s-a decis să adopte sistemul de producție flexibilă, mult admirat și folosit în Suedia de Volvo. Acest sistem se baza pe distribuirea sarcinilor echipelor mai degrabă decât muncitorilor individuali, astfel încât truda asociată cu sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea fi compensate de controlul grupului asupra stabilirii și ordonării sarcinilor. Automobilele aflate în curs de fabricare au rămas la stații unde grupurile pot lucra la ele pentru 2-3 ore, în loc să treacă pe la muncitorii individuali în mai puțin de un minut, așa cum se întâmpla în ciclul tradițional scurt al procesului de asamblare pe linie. Oricum, când sistemul suedez a fost adaptat la uzina BL, el a fost proiectat, astfel încât ritmul producției să fie controlat mai degrabă de mașini decât de către muncitori. Aceasta s-ar putea datora parțial considerațiilor privind costul (Wild[4], 1975) și reflectă, de asemenea, nivelul ridicat de suspiciune care exista între clasa muncitoare engleză și managementul de pe vremea aceea. Eventual, uzina a fost retehnologizată și pusă în funcțiune ca o uzină convențională de asamblare cu ciclu de timp scurt; proiectul inovativ a fost în mare măsură abandonat. În configurația sa finală, aproape că nu mai rămăseseră urme ale sistemului suedez.

Cineva ar fi putut raționaliza eșecul inițiativei BL comparând preferința scandinavă pentru activitățile și responsabilitățile colective cu individualismul englezilor, dar aceasta ar fi ignorat factori instituționali importanți. Discrepanțele dintre cultura britanică și cea suedeză ar putea la fel de bine să fi contribuit la eșec, dar parametrii pieței de muncă, mai vastă, au fost cei care au respins proiectul înainte ca acesta să aibă parte de un proces cinstit.

Se pare că la vremea respectivă, climatul relațiilor de muncă din Marea Britanie însemna că aproape orice inovație sugerată de o firmă engleză, indiferent de originea sa, ar eșua. Cea mai importantă diferență culturală dintre cele două atitudini ale societăților privește relațiile dintre sindicat și management mai degrabă decât sentimentele despre grup vis-ă-vis de responsabilitatea individuală. Aceasta a fost reflectată în culturile organizaționale ale BL și Volvo, care au fost modelate și constrânse de cultura națională (Pontusson[5]). Din punct de vedere al muncitorilor britanici, orice inovație, în special a unei firme britanice, trebuie mai întâi să fie examinată de orice intenție ilegală. Fără îndoială, muncitorii suedezi au avut partea lor de scepticism, dar a fost compensată de posibilitatea ca schimbarea propusă să fi fost una pozitivă. Aceste atitudini au fost, de asemenea, reflectate în ținuta generală a managementului vis-ă-vis de muncitorii săi.

Interacțiunea dintre cultură și contextul instituțional în TPM este ilustrat de cazul asocierii dintre General Motors (GM) și Isuzu în SUA. Cele două companii au instalat practici de muncă japoneze într-o uzină “bolnavă”, au efectuat o schimbare culturală semnificativă și au adus afacerea înapoi la profitabilitate (Mabey și Mallory[6], 1995). Schimbarea a inclus un nou proces de pregătire, redefinirea postului și un contract de muncă revizuit. Succesul acestei transformări, ca și în cazul eșecului lui BL, ar fi putut fi atribuit unui număr de factori: schimbările de pe piața de muncă introduse de guvernul lui Thatcher, o revitalizare a industriei britanice de automobile, mai mulți investitori străini sau pur și simplu o mai mare familiarizare cu tehnicile de producție din afară. De vreme ce cultura japoneză, ca și cultura suedeză, au o puternică componentă colectivă, eșecul proiectului BL și succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lăsate doar pe seama acestei diferențe particulare. Presupunerile culturale disparate, legate de tehnologia sau practicile de muncă pot fi suficiente pentru a submina un transfer cultural intenționat, dar vor interveni, de asemenea, alți factori contextuali, dintre care unii vor fi ei înșiși influențați de cultură.

O dată cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granițe, practicile lor de muncă, care sunt puternic ancorate în cultura japoneză, au fost exportate în numeroase țări. În multe exemple, japonezii au preferat să ofere facilități mai degrabă decât să cumpere afacerile deja existente. În parte, aceasta a fost pentru a se asigura că uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor specifice. Investirea în afaceri înfloritoare, evita de asemenea problemele schimbării structurilor și practicilor de muncă în afacerile aflate în curs de desfășurare. O excepție de la această tendință este asociația New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) pe care Toyota și GM au lansat-o în California. Această afacere a primit o atenție considerabilă, deoarece este una dintre puținele afaceri sindicale în care o firmă japoneză a manifestat un interes semnificativ. Proiectul a luat o uzină GM care fusese închisă, a reproiectat-o folosind principiile de producție japoneză și a dotat-o cu manageri japonezi și angajați locali, dintre care majoritatea lucraseră în fosta uzină GM.

Din punct de vedere comercial și operațional uzina a fost un succes (Wilms și colaboratorii[7], 1994). Angajații americani au învățat sistemul de muncă japonez într-o asemenea măsură încât Toyota a putut reduce semnificativ numărul managerilor și instructorilor japonezi de acolo. Oricum, fricțiunea a rămas asupra câtorva practici care fuseseră introduse. Una dintre cele mai consistente este încercarea japonezilor de a controla absenteismul. Spre deosebire de uzinele americane, NUMMI (și alte uzine japoneze) nu a menținut muncitorii obișnuiți să semneze pentru colegii absenți. Absenteismul a fost tratat cu severitate atât în termenii privind muncitorul individual, cât și impactul acestuia asupra echipei. Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutilă, japonezii ca pe o demonstrație de loialitate față de întreprindere. De asemenea, au apărut probleme cu presiunile ergonomice impuse de proiectarea procesului de producție și de ritmul de muncă (Berggren[8], 1994).

Tensiunile care au apărut la NUMMI și alte uzine japoneze din America de Nord ar fi putut fi luate ca diferențe culturale de bază, adică, contrastele dintre anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social, dar se manifestă în comportamentul individual. Este evident, oricum, că dificultățile TPM au mai mult origini sistemice. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate. față de care forța de muncă americană obiectează, constituie, de asemenea, motive de reclamație în Japonia (Berggren). Muncitorii japonezi mai tineri sunt șovăitori în acceptarea condițiilor de muncă în uzinele locale, în ciuda salariilor relativ ridicate și a perspectivei securității postului. Oricum, de vreme ce ei acceptă slujba, poziția lor în organizație devine o parte importantă a identității lor și își acceptă obligațiile față de întreprindere. Americanii, în contrast, vor folosi condițiile ca pe o scuză să părăsească organizația, dacă apar alte oportunități. Întreaga lor înțelegere a situației de muncă este certată cu faptul că japonezii fac aceeași muncă. Structura cognitivă în care funcționează ei asigură interpretări destul de diferite ale sistemului social care înconjoară sarcinile fizice.

Studii reprezentative pentru transferul intercultural al practicilor de muncă

Tabelul 1

PROBLEMA

STUDIUL

CULTURILE EXAMINATE

REZULTATELE

Adaptarea la noile practici de muncă

Rice, 1958

India și SUA

Practicile de muncă trebuie să fie adaptate la noile culturi

Transferabilitatea practicilor de muncă

Wild, 1975

Suedia și SUA

În afară de cultură, există importante bariere sociale la importul practicilor de muncă

Cerințele unui TPM reușit

Mabey și Mallory, 1995

Japonia și SUA

Factorii culturali pot interacționa cu factorii contextuali

Surse de tensiune în TPM

Berggren, 1994

Japonia și SUA

Tensiunile rămân chiar și în transferurile interculturale reușite

Nevoia de a transfera tehnicile de funcționare și practicile de muncă asociate lor crește odată cu deplasarea firmelor spre integrarea globală. Studiile rezumate în tabelul 10 se deplasează de la exportul de tehnologie din anii ’50 la integrarea a două sisteme de fabricare la NUMMI. Cu o integrare mai strânsă a producției mondiale, tensiunea obișnuită dintre adaptarea locală și economiile de scară capătă un caracter nou și mult mai rapid. Când firmele internaționale de automobile încearcă să proiecteze un “automobil mondial”, aceasta implică practici de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent unde sunt ele localizate. În unele culturi, modul de lucru american, japonez sau german va intra în conflict cu așteptările angajaților locali. Pregătirea extinsă și perspectiva slujbelor bine plătite pot convinge muncitorii să se conformeze cerințelor sistemului, dar tensiunile vor rămâne nu numai la nivel operațional ci și în interacțiunea dintre muncitorii de linie și supraveghetori, care trebuie să impună regimul chiar dacă ei înșiși pot fi angajați locali. Cursa mai mare pentru uniformitate mondială va fi constrânsă de presiunile impuse de culturile naționale ce se confruntă. Promovând o cultură organizațională puternică, cum fac firmele japoneze, pot fi depășite parțial aceste tensiuni, dar mai mult prin înlocuiri la nivel social, decât mergând mai departe cu ele neschimbate.

 

[1]     Turner, B. A., Sociological aspects of organizational symbolism, Organization Studies, 1986, p. 101-115

[2]     Rice, A. K., Productivity and Social Organization: the Ahmedebad Experiment, London, Tavistock, 1958, p. 158-167

[3]     Miller, E. J., Socio-technical systems in weaving, 1953-1970: a follow-up study, Human

Relations, 1975, p. 349-386

[4]     Wild, R., Work Organization, London: Wiley, 1975, p. 89-93

[5]      Pontusson, J., op. cit., 1990, p. 311-336

[6]     Mabey, C., Mallory, Structure and culture change in two UK organizations: a comparison of assumptions, approaches and outcomes, Human Resource Management Journal 5, 1995, p. 28-45

[7]     Wilms, W. W., ș.a., Cultural transformation at NUMMI, Sloan Management Review 36, 1944, p. 99-113

[8]     Berggren, C., op. cit., 1994, p. 37-49

Loading...