loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Găsirea celor mai raționale soluții pentru folosirea la înalți parametri de eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor munci, a constituit și constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere,

În legătură cu modul cum își folosesc cadrele timpul, trebuie să observăm că, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicație, printre altele, și neutilizarea judicioasă a timpului (avem în vedere toate cele 24 de ore ale zilei), iar pe de altă parte, faptul că este unica resursă a societății strict limitată; acestea îndreptățesc preocupările tot mai susținute de analiză și raționalizare a muncii cadrelor de conducere.

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza și autodiagnoza) "sugerează" adesea cele mai potrivite soluții pentru soluționarea științifică a utilizării timpului.

Fără să ne propunem în acest capitol să cercetăm metodele și tehnicile de analiză a activității cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utilă. Astfel, în diagnoza și autodiagnoza eficacității cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc, în principal:

observarea instantanee;

autofotografierea zilei de lucru;

analiza postului;

  • diagrama responsabilităților;

& analiza periodică a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;

& analiza documentelor;

  • chestionarul și interviul.

Numeroase cercetări au evidențiat frecvente deficiențe în utilizarea timpului de lucru, în special pe linia depășirii, adesea substanțială, a duratei legale a zilei de lucru (mai ales la cadrele de conducere de la nivelurile 4 - 6) și a unei structuri a zilei de lucru de cele mai multe ori necorespunzătoare.

Astfel, s-a constatat că ziua de lucru a cadrelor de conducere este de regulă mai mare de 10 ore. În ceea ce privește structura zilei de lucru, aspectele
revelatoare le-am analizat la cercetarea suprasolicitării ca particularitate a muncii cadrelor.

Analiza temeinică a muncii - făcută pe o perioadă suficient de lungă (experiența recomandă între 4 și 12 săptămâni) - trebuie să evidențieze atât modul în care se desfășoară munca personalului de conducere, cât și eventualele deficiențe, pentru ca acestea să stea în atenția muncii de raționalizare, care trebuie să vizeze atât reducerea, în limitele legale, a duratei zilei de lucru, cât și îmbunătățirea structurii ei.

Raționalizarea muncii cadrelor vizează rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i revin, urmărindu-se, în acest sens, desfășurarea unei munci planificate, sistematice și continue, ceea ce presupune pentru planificare o vedere generală asupra tuturor sarcinilor, cunoașterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfășoară, precum și momentul propice pentru a o declanșa.

Sistematizarea muncii înseamnă îndeplinirea sarcinilor care se repetă pe cât posibil în aceeași ordine, chiar dacă nu e vorba de acțiuni de rutină, deci cu rezultate mai bune, având în vedere că, din punct de vedere psihic, ordinea generează un sentiment de calm propice muncii eficiente.

Continuitatea, cerință greu de realizat în practică, presupune desfășurarea muncii efectuate fără întrerupere, cu atenția concentrată. Or, se știe că munca de conducere se caracterizează tocmai prin mult prea dese întreruperi, ceea ce influențează în mod negativ randamentul conducătorilor. Activitatea creatoare presupune o concentrare perfectă, iar întreruperea nu înseamnă numai pierdere de timp, ci și nervi, oboseală rapidă, scăderea randamentului.

De asemenea, cadrele de conducere, în efortul de raționalizare a muncii lor, trebuie să aibă în vedere o serie de principii, respectiv:

& îndreptarea atenției asupra problemelor importante;

♦ alegerea unor metode de lucru care să corespundă capacității, ritmului și stilului lor propriu;

& în desfășurarea unei activități proprii eficiente trebuie acordată o mare atenție ordinii și disciplinei în muncă;

să cunoască permanent realitățile întreprinderii și să-și mențină o forma fizică și psihică corespunzătoare.

Pentru raționalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmărește o ridicare a muncii la nivelul potențial avut în vedere la promovarea lor în muncă.

  1. Programarea activității

Neutilizarea judicioasă a timpului - cauza majoră a suprasolicitării are, printre altele, drept explicație slaba organizare și planificare a activității[1] cadrelor, la această concluzie ajungându-se în urma a numeroase cercetări.

Nu trebuie omisă nici acțiunea numeroșilor factori perturbatori ce apar continuu în munca personalului de conducere și care dau, la o primă analiză a unei zile de lucru, impresia că împiedică cu desăvârșire programarea muncii acestora. Cu toată veridicitatea acestei observații, nu putem nega posibilitatea și necesitatea programării activității, evident, nu o planificare rigidă, cu orar și activități ce trebuie executate indiferent ce se întâmplă (ar fi contrar caracterului specific al muncii lor).

În programarea activității trebuie avut în vedere că o multitudine de factori influențează modul cum își folosește un cadru de conducere timpul; astfel, particularitățile conducătorului (aptitudinile, stilul de conducere etc.), ale întreprinderii sau compartimentului condus, ale resurselor umane fac imposibilă elaborarea unei soluții unice. Au fost totuși sintetizate unele principii de care trebuie să se țină seama la elaborarea programelor, respectiv:

Q să fie sincronizate cu cerințele cadrelor ierarhic superioare;

să fie caracterizate de suplețe și mult realism;

să evidențieze cu claritate durata și termenul de realizare a sarcinilor;

Q să prevadă zilnic o rezervă de timp pentru probleme neprevăzute în program;

să ierarhizeze judicios sarcinile*, să asigure perioade compacte de calm pentru munca individuală (în care doar în situații excepționale, expres formulate, poate fi deranjat).

Un alt aspect care asigură o mare eficiență planificării privește atât participarea colaboratorilor direcți în procesul de elaborare, cât și obligativitatea acestora de a avea propriul lor program în a cărui definitivare trebuie respectate aceleași cerințe.

Principiile de elaborare a programului de lucru se concretizează, de fapt, într-o suită de forme de planificare a activității, eșalonată în trepte, cuprinzând:

  1. planuri anuale, semestriale sau trimestriale care cuprind sarcinile generale ale conducerii, conferințele etc.;
  2. planuri pentru una sau două săptămâni, socotite cele mai importante, deoarece prin intermediul lor se organizează, de fapt, întreaga activitate. Sunt incluse ședințele, deplasările în interesul serviciului, controalele, audiențele etc.;
  3. planul zilnic (calendarul de termene) în care sunt descrise succint activitățile ce urmează să aibă loc în intervalul afectat lor.

Mai multe cadre de conducere decât s-ar cuveni nu lucrează după un plan zilnic, considerându-l iluzoriu, inutil și chiar nociv, consumând, pentru elaborarea lui, din timpul lor și așa insuficient. De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la început, el este mai mult decât nimic și oferă informații despre ce trebuie făcut.

În elaborarea unui plan zilnic de activitate a unui administrator de hotel (în cele opt ore dintr-o zi obișnuită de lucru care ar cuprinde, de exemplu: o oră pentru informare cu privire la cele întâmplate în timpul nopții (intrări, ieșiri, evenimente, reclamații etc.) și rezolvarea problemelor aferente încă nesoluționate, 6 ore pentru atribuțiile curente ce-i revin și o oră pentru corespondență, discuții cu subalternii și cu clienții, inspecția hotelului și a împrejurimilor, cercetarea presei, inclusiv a celei de specialitate) trebuie să se reflecte selecția pe care a făcut-o între problemele pe care le rezolvă singur față de cele pe care le deleagă colaboratorilor, selecție care afectează atât munca lui, cât și, în primul rând, a întregii unități.

Planul zilnic trebuie să rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde există), care îi reamintește, are în grijă "memoria externă a conducătorului", acțiunile cu oră fixă programate pentru a doua zi, precum și pe celelalte (controale, materiale, comunicații cu exteriorul, scadențe etc.), pe care cadrul de conducere le va stabili în cadrul orarului de a doua zi.

Formularul folosit trebuie să dea posibilitatea marcării gradului de îndeplinire a fiecărui punct din program; în acest fel, analiza periodică va permite evidențierea cauzelor care au dus la nerespectarea planurilor zilnice de lucru (stilul propriu, evenimente excepționale etc.), durata medie a fiecărei activități și alte concluzii care ne vor servi la elaborarea unor planuri zilnice tot mai realiste.

  1. Utilizarea rațională și intensivă a secretariatului

Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilități de raționalizare a muncii lor. Acest punct de vedere este, după părerea noastră, o reflectare a actualului rol pe care-l au secretariatele în munca personalului de conducere; pregătirea cafelelor, asigurarea legăturilor telefonice, trierea corespondenței și dactilografierea unor lucrări reprezintă, pentru o mare parte a secretariatelor, "ajutorul" pe care-l dau ele conducătorului în desfășurarea muncii lui.

Literatura de specialitate precizează însă că secretariatul, care are rol complementar pe lângă cadrele de conducere superioare, efectuează lucrări administrative, de rutină, dovedindu-se de o eficacitate remarcabilă dacă colaborarea între el și cadrul de conducere este bine organizată; mai mult, se apreciază că un secretariat eficace* utilizat rațional poate duce la dublarea eficacității conducătorului pe lângă care este atașat (cu condiția ca acesta să știe să-l utilizeze).

Secretariatele trebuie să îndeplinească o serie de activități care pot, pentru sistematizare, să fie grupate în următoarele funcții:

  • asistarea directă a conducerii (includem efectuarea unor lucrări de specialitate - stenodactilografierea, corespondența după model, traduceri, formalități financiare, programarea și evidența realizării unor acțiuni sau sarcini atât ale conducerii, cât și ale subalternilor, unele sarcini administrative);
  • tratarea informațiilor și a documentelor (corespondența, clasarea documentelor, comunicarea către toți cei interesați a deciziilor luate și documentarea de specialitate a conducătorului);
  • legătură și filtru (asigură legăturile telefonice, elaborează și ține la zi un fișier cu datele importante - numele, adresa, telefonul, telexul etc. - ale tuturor persoanelor și instituțiilor cu care conducerea are legătură, asigură respectarea perioadelor "de liniște" ale conducătorului și informează operativ despre solicitările sosite în lipsă);
  • reprezentarea (primește orice persoană care solicită conducătorul sau întreprinderea, îndrumă, dacă este cazul, persoanele spre cadrele competente în rezolvarea problemelor lor, asigură o ambianță destinsă în rezolvarea problemelor lor, asigură o ambianță destinsă de lucru și furnizează toate informațiile nesecrete solicitate).

Toate acestea se realizează folosindu-se o serie de tehnici și operații specifice care trebuie executate concret.

Secretariatul trebuie îndrumat și controlat în permanență pentru a nu-i da posibilitatea, datorită poziției pe care o are, să-și depășească atribuțiile sau să le ocolească.

  1. Folosirea unor mijloace materiale

În procesul raționalizării muncii cadrelor, asigurarea dotării biroului lor cu o serie de mijloace materiale, împreună cu o bună și modernă organizare a însuși mobilierului și camerei respective sunt indispensabile.

Utilizarea celor mai "potrivite" mijloace de comunicație (menționăm, alături de telefon, rolul deosebit pe care-l pot juca dictafoanele și interfoanele în asigurarea unei comunicații rapide și fidele), de reproducere a purtătorilor de informații (din care se detașează copiatoarele) și unități de afișaj care să-i permită un dialog "în timp real" cu calculatorul (dacă există) sunt căi actuale care, din acest punct de vedere, ajută cadrele de conducere în folosirea cât mai rațională a timpului lor.

Din birou nu trebuie să lipsească un mobilier confortabil și funcțional, precum și, pregătite de secretariat: jurnalul zilnic de activitate, dosarul de lucrări în curs, lista pentru reamintirea problemelor de rezolvat.

Poate părea o metodă minoră de raționalizare, însă dacă avem în vedere că biroul este locul de muncă al cadrului de conducere care trebuie să-i dea posibilitatea să se concentreze pe problemele de fond, avem explicația importanței acestei căi, nu întotdeauna tratată la reala ei valoare.

Inventivitatea și creativitatea cadrelor de conducere trebuie să se manifeste și pe linia explorării unor noi căi și metode de raționalizare a muncii lor.

 

[1] Se recomandă să se rezolve sarcinile esențiale în dauna celor de mai mică importanță (dacă nu au fost delegate); lucrările care solicită o perioadă mai mare de timp vor fi programate într-o perioadă bloc; sarcinile delicate se plasează la începutul zilei; activitățile dificile se planifică înaintea celor ușoare; sarcinile dezagreabile vor fi abordate la începutul zilei.

Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie să aibă:

  • pregătirea profesională de specialitate;
  • o bună rezistență fizică și nervoasă;
  • calități fizice, intelectuale, morale și umane indispensabile (aspect plăcut, inteligență, memorie bună, conștiinciozitate, spirit de disciplină, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.).

Toate acestea trebuie să-i dea posibilitatea să stenodactilografieze corect, să redacteze scrisori simple, să selecteze materialele interesante, să întocmească statistici, să ordoneze unele lucrări sau acțiuni și să urmărească executarea lor și să fie capabil să utilizeze corect întreg echipamentul tehnic din secretariat, precum și pe acelea folosite de conducător (C. Russu, O. Nicolescu).

Loading...