loading...

În cazul când nu puteți vizualiza articolul faceți refresh la pagină (butonul F5).

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Revoluția tehnico-științifică contemporană pune conducerii întreprinderii probleme deosebite de adaptare la schimbările tehnice, tehnologice, sociale, politice sau organizatorice care au loc "în permanență".

Prin funcțiile sale, întreprinderea trebuie să se integreze acestor schimbări, să reacționeze prompt la modificările de orice natură ale mediului economic, social și politic. Aceasta se realizează prin intermediul procesului decizional.

Indiferent dacă obiectivul urmărit este de natură tactică sau strategică, dacă urmărește influențarea clienților potențiali (pentru a achiziționa produsele oferite de unitățile noastre, pentru a apela la unitățile noastre operative de cazare sau de prestare a unor servicii diverse) sau adaptarea la pretențiile acestora, dacă vizează o mai bună aprovizionare internă sau utilizarea eficientă a resurselor întreprinderii ș.a.m.d., decizia urmărește un anumit mod de acțiune, un obiectiv, precum și mijloacele, căile concrete de realizare a acestuia. De altfel, Ovidiu Nicolescu[1] înțelege prin decizia de conducere "procesul de alegere a unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul".

În acest caz, situația decizională (situația în care trebuie luată o decizie) presupune în mod obligatoriu:

unul sau mai multe obiective de atins;

două sau mai multe alternative de acțiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse;

necunoașterea anticipată a alternativei care va "optimiza" atingerea obiectivelor;

influențarea acțiunilor și, implicit, a comportamentului a cel puțin unei alte persoane decât decidentul, prin aplicarea variantei alese.

În sens larg, decizia este capacitatea oamenilor, cu anumite responsabilități, de a lua hotărâri în toate problemele ce intră în sfera lor de competență. Indiferent de nivelul ierarhic, de calitatea și conținutul ei, decizia are un caracter complex, fiind o reacție a decidentului la "semnalele" primite din sistemul condus.

În această accepțiune, decizia este legată de conducere în general, nefiind un produs al vieții economice contemporane. Ceea ce a impus-o în ultimul timp, elementul ei calitativ nou în conducere, este folosirea, în procesul elaborării ei, a unui vast aparat științific prin care empirismul, dominant în trecut, este înlocuit cu raționamentul științific - bazat pe analiza profundă a fenomenelor, a complexului de factori care condiționează un proces, o operație, sau un fenomen economic și implicit rezultatele acestora - elaborarea mai multor alternative de acțiune (variante posibile), atașându-se fiecăreia consecințele ei previzibile, precum și definirea criteriului de optimizare sau raționalizare (de alegere).

Având în vedere că: (1) decizia stabilește scopurile și sarcinile oricărui sistem economic, iar funcțiile ulterioare ale conducerii sunt determinate de scopurile și sarcinile fundamentate de decizia adoptată și deoarece (2) luarea unei decizii orientează folosirea resurselor umane, materiale și financiare pentru înfăptuirea unor obiective precis stabilite, decizia reprezintă momentul crucial al oricărui proces de conducere.

Folosirea raționamentului științific în fundamentarea deciziei este un act prin care este pusă în valoare informația, economică în cazul nostru, ceea ce presupune alimentarea permanentă a decidentului cu toate informațiile privind sfera de acțiune a viitoarelor decizii; aceasta face necesar un sistem informațional bine organizat și cu o funcționare ireproșabilă, promptă.

Puține concepte ale științei conducerii sunt atât de unanim acceptate și unitar definite; astfel, decizia, pentru toți economiștii, indiferent de inerentele mici deosebiri de formulare, reprezintă un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea conștientă, din mai multe posibilități (variante), a unei linii de acțiune în vederea atingerii unui scop avut aprioric în vedere, cu o eficiență economică și socială cât mai mare (maxim posibilă).

Definiția relevă mai multe caracteristici importante ale conceptului, respectiv:

  1. Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional rațional; diversitatea fenomenelor economice, creșterea permanentă a complexității lor impun o analiză logică și științifică (rațională, într-un cuvânt) a contextului economic, tehnologic, social, politic etc. în care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective. În acest context, decizia trebuie fundamentată prin tratarea științifică a evenimentelor analizate (materializată în folosirea cercetărilor operaționale și matematice, a modelării economice etc.) sau, pentru un important număr de decizii (așa cum vom vedea) printr-o analiză logică, bazată pe experiență și intuiție.
  2. Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluției) din mai multe variante posibile. Respectarea acestei cerințe presupune utilizarea unui mare volum de informații care să reflecte concomitent realitatea economică, socială, politică, științifică, tehnologică etc.
  3. Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conștient, deliberat.
  4. Decizia presupune existența unui obiectiv măsurabil și precis determinat care să permită evaluarea, periodică și finală, a gradului lui de atingere.
  5. Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gândirea creatoare la acțiune.

Deciziile, sub forma unor comenzi (dispoziții etc.), stabilesc, pe de o parte, acțiunile care trebuie întreprinse, iar, pe de altă parte, care sunt compartimentele afectate, respectiv compartimentele care urmează să execute sarcinile stabilite și adesea chiar precizarea lor la nivelul fiecărui angajat.

Conducătorul, în virtutea poziției sale ierarhice, are responsabilitate deplină față de efectele deciziilor luate și transmise spre execuție colaboratorilor săi.

Decizia este un act de creație în care se împletesc gândirea, cunoștințele, logica și imaginația managerului; trebuie să subliniem că fundamentarea științifică nu înlătură în totalitate posibilitatea luării unor decizii bazate pe intuiție.

Intuiția împreună cu cunoștințele și experiența conducătorului sunt de neînlocuit în cazul unor decizii ce trebuie luate fără a dispune de suficient timp pentru prelucrarea informațiilor necesare unei hotărâri științific fundamentate, precum și în condiții de incertitudine. De asemenea, trebuie adusă în discuție și eficiența procesului decizional, raționalitatea utilizării unor mijloace costisitoare (indiferent de natura lor) în condițiile unor decizii minore din punct de vedere al efectelor lor asupra modului cum organizația (întreprinderea) își atinge scopurile sale.

Analizate din acest punct de vedere, putem grupa deciziile în două mari și importante categorii, respectiv:

  • Decizii care nu solicită, în mod necesar, o fundamentare științifică.

Includem în această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere în cursul unui ciclu specific activității de conducere.

Trebuie să observăm însă că acest foarte mare număr de decizii nu are consecințe dramatice asupra rezultatelor întregii organizații; în consecință, nu numai că este imposibil să declanșăm un proces de fundamentare științifică a unor astfel de decizii, dar nu este nici economic și deci recomandabil să "cheltuim" resurse importante pentru a fundamenta, de exemplu, soluția (decizia) în cazul unei reclamații privind amabilitatea unui angajat în relațiile sale cu un client oarecare sau în situația unei tensiuni între doi sau mai mulți angajați dintr-o unitate etc.

De regulă, deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienței, precedentelor și, nu în ultimul rând, a intuiției.

  • Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă și, mai important, strict necesară fundamentarea științifică.

În procesul de conducere, de-a lungul ciclului specific de activități, cadrele de conducere sunt confruntate cu situații, este drept, nu foarte numeroase, mai ales comparativ cu cele din prima categorie, în care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum își va îndeplini organizația obiectivele.

În cazul acestora, nu numai că avem la dispoziție suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare științifică, dar este absolut obligatorie optimizarea soluției, date fiind consecințele acesteia asupra rezultatelor finale.

Este ușor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara, prin efectele ei, cu, de exemplu, decizia de a înființa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor într-un mare depozit etc. În acest fel, deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenția, toate resursele necesare și specifice fundamentării lor științifice.

Doar tratând diferențiat deciziile, în funcție de consecințele lor, fundamentarea științifică a acestora devine un deziderat posibil de îndeplinit, un obiectiv realist.

Cadrele de conducere trebuie să respecte, pe parcursul desfășurării activităților specifice procesului decizional, următoarele cerințe:

  1. Deciziile să fie fundamentate științific, ori de câte ori este posibil și recomandabil.

Această cerință presupune existența, pe de o parte, a unor informații complete privind starea întreprinderii și a mediului în care aceasta acționează și, pe de altă parte, a unor cadre de conducere care trebuie să posede atât cunoștințe de specialitate strict necesare, cât și aptitudini decizionale - componentă importantă a personalității.

Fundamentarea științifică a deciziilor, atunci când este posibilă, cu ajutorul unui bogat instrumentar de cunoaștere a realităților și de alegere, asigură înlăturarea practicismului, a rutinei, subiectivismului, întâmplării și improvizației.

  1. Deciziile și dispozițiile ce decurg și, implicit, sunt transmise executanților să nu dea posibilitatea unor interpretări diferite.

Această cerință nu trebuie interpretată de către decidenți ca obligație de a elabora soluții unice de execuție, ci obiective unice care pot fi atinse prin mai multe alternative de realizare (soluții multiple de acțiune care au însă aceeași finalitate - realizarea obiectivului sau atingerea performanțelor planificate).

  1. Deciziile să fie împuternicite și legale.

În general, deciziile trebuie să fie luate, pe de o parte, de acela care are posibilitatea de a asigura toate condițiile de realizare a lor și, pe de altă parte, care răspunde de consecințele hotărârilor sale. Respectarea acestui imperativ se realizează prin luarea unor decizii "împuternicite și legale", respectiv luarea lor de către cadrele sau organele colective de conducere, în a căror sferă decizională intră problema respectivă, pe care o are înscrisă în obligațiile sale de serviciu.

Indiferent de domeniul la care se referă și de nivelul ierarhic pe care se situează decidentul, hotărârile sale trebuie, pentru a fi îndeplinite, să îmbine instrumentele economice (salarii, sporuri, prime etc.) cu metodele administrative (dreptul de a hotărî, puterea, persuasiunea sau chiar obligarea etc.).

Un alt aspect al acestei cerințe, care asigură însușirea și realizarea corespunzătoare a deciziilor de către colectivele cărora le revin sarcini prin decizie, se referă la echilibrul care trebuie să existe între dreptul legal de a lua decizii (aspectul formal) și capacitatea profesională, aptitudinile necesare procesului decizional (aspectul subiectiv) pe care trebuie să le "posede" cadrul de conducere respectiv.

Nerespectarea acestei cerințe poate favoriza tendința de a se transfera luarea deciziei la un alt nivel ierarhic (superior sau inferior) decât cel care are de fapt dreptul de a decide în problema respectivă.

În această situație, fie că nu au toate elementele de analiză la dispoziție, sunt prea departe de nivelul operativ, de faptele economice care au generat nevoia unei decizii - transferul deciziei la un nivel superior -, fie nu au posibilitatea de a corela situația ivită care a impus decizia cu ansamblul pe care-l formează întreprinderea și cu deciziile luate anterior, în cel de al doilea caz. Ambele "soluții" au efecte la fel de nocive asupra eficienței muncii cadrelor de conducere, a rezultatelor finale, în general.

  1. Decizia trebuie integrată în ansamblul deciziilor, în linia strategică urmată la nivelul întregii întreprinderi.

Integrarea, ca cerință a elaborării unor decizii eficiente, are în vedere îndeosebi două aspecte, respectiv:

  • Integrarea verticală și orizontală a deciziilor, înțelegând prin aceasta corelarea atât a deciziilor luate pe verticala sistemului de conducere (cu cele elaborate de organele ierarhic superioare și inferioare), cât și cu cele luate de compartimentele similare, situate la același nivel ierarhic; firesc, ne referim la decizii prin care se rezolvă același tip de situație.
  • Corelarea (integrarea) deciziilor luate la un moment dat cu întreg șirul deciziilor care o preced și care privesc rezolvarea aceleiași probleme. Evident, nu avem în vedere continuitatea unor decizii care s-au dovedit ineficiente sau chiar incorecte, ci atitudinea față de "unitatea deciziilor"; astfel, ultima decizie, dacă le contrazice pe cele anterioare, trebuie să stipuleze în mod expres anularea acestora; în caz contrar, colaboratorii chemați să o îndeplinească, derutați de soluțiile contradictorii, vor interpreta și executa după bunul plac decizia, de fapt mai multele soluții care le-au fost date. Această situație va genera stări conflictuale, va scădea moralul personalului, va submina credibilitatea cadrelor de conducere și, implicit, autoritatea lor, va duce, în final, la irosirea resurselor întreprinderii.
  1. Decizia trebuie să fie luată operativ[2].

De cele mai multe ori, decizia curentă, tactică în special, are mai ales rolul de a "exploata" o situație favorabilă sau de a îndrepta o abatere notorie și neproductivă în evoluția întreprinderii. În aceste condiții, decizia care răspunde unei situații apărute în mediul ambiant sau în evoluția resurselor întreprinderii trebuie să ofere posibilitatea adaptării operative la schimbările înregistrate, existând, de cele mai multe ori, o perioadă în care, dacă acționăm ca urmare a unei decizii luate, rezultatele sunt maxime. Rezultă că orice decizie luată cu întârziere va provoca prejudicii eficienței cu care se desfășoară activitatea, capacității conducerii de a reacționa la schimbări, capacitate care este o calitate esențială a cadrelor de conducere moderne.

  1. Deciziile și dispozițiile transmise trebuie să fie formulate în termeni corespunzători nivelului căruia i se adresează.

În fine, forma în care este redactată o decizie joacă, de asemenea, un rol important în rândul cerințelor pe care trebuie să le îndeplinească cadrele de conducere pentru a elabora decizii eficiente.

Această cerință vizează alegerea unei astfel de redactări care, prin claritate, precizie, succesiune logică a argumentației și conținut operațional, să faciliteze înțelegerea (și, implicit, aplicarea) deciziilor de către toți cei care urmează să o îndeplinească. Din acest punct de vedere, deciziile nu trebuie să conțină intro­duceri lungi, lucruri comune, care nu aduc pe planul cunoașterii nimic nou, formulări bombastice, care de cele mai multe ori dau naștere la interpretări eronate, confuzii etc.

De regulă, dintr-o decizie nu trebuie să lipsească;

obiectivul urmărit;

■-> modalitatea practică (sau modalitățile) de acțiune;

O locul și responsabilul aplicării ei;

> perioada de valabilitate, dacă este cazul;

Q momentul de când se aplică, dacă este cazul;

■> sursa de finanțare;

resursele puse la dispoziție;

■> rezultatele parțiale urmărite;

decidentul.

Tipologia deciziilor

  1. În funcție de natura obiectivelor urmărite și de orizontul la care se referă, deciziile pot fi:
  • Strategice - elaborate pentru perioade mari de timp, stabilesc linia de urmat pentru ca întreprinderea să-și realizeze, în cele mai bune condiții, obiectivele fundamentale (și cele strategice, evident); deciziile strategice vizează acțiuni de mari proporții privind dezvoltarea viitoare a întreprinderii.

Fundamentarea acestui tip de decizii presupune o muncă complexă și vastă desfășurată cu ajutorul metodelor științifice și având la bază un bogat volum de informații obținute prin căi dintre cele mai diverse, inclusiv cercetări de piață. Deciziile din această categorie sunt incluse în planurile pe termen lung și/sau mediu ale întreprinderilor.

Mai trebuie menționat, de asemenea, faptul că aceste decizii se iau la cel mai înalt nivel ierarhic din întreg sistemul de conducere al unei organizații. Un exemplu tipic de decizie strategică este hotărârea luată la nivelul bordului întreprinderii de a atinge o anumită cotă de piață în termen de "N" ani.

  • Tactice - acoperă perioade între o lună și un an și vizează activitatea curentă a compartimentelor și a întreprinderii prin care se asigură realizarea obiectivelor și deciziilor strategice prevăzute în planurile pe termen lung. Sunt adoptate la niveluri ierarhice superioare și/sau medii și sunt integrate în planurile sau programele pe termen scurt.

Acest tip de decizii, ca și precedentele, sunt luate în urma unui îndelungat proces decizional în care sunt folosite metode științifice de prelucrare a informațiilor relevante.

De exemplu, hotărârea consiliului director de a lansa pe piață în cursul anului "x" produsul "A" cu șanse mari de succes este o decizie tactică, apropiind atingerea obiectivului strategic privind cota de piață stabilită.

  • Curente - se referă la perioade de maximum o lună, sunt extrem de numeroase, se adoptă cu precădere la niveluri ierarhice medii și inferioare și vizează desfășurarea zilnică a procesului economic, activități curente prin care, de fapt, sunt îndeplinite obiectivele întregii întreprinderi.

Spre deosebire de primele două categorii de decizii (strategice și tactice), pregătirea celor curente nu necesită un timp îndelungat și adesea se iau, așa cum am văzut, pe baza experienței decidentului, a intuiției și flerului său.

Toate deciziile privind resursele afectate lansării produsul "A", în perioada stabilită drept optimă, sunt decizii curente. De exemplu: înlocuirea unui angajat bolnav sau a unui utilaj defectat, o defecțiune în aprovizionare ș.a.m.d.

  1. După metodologia de elaborare și adoptare, distingem următoarele tipuri de decizii:
  • Neprogramate - se referă atât la problemele noi, cât și la unele obiective mari sau deosebite survenite în activitatea întreprinderilor în afara programului, a planului. În ambele cazuri, au drept caracteristică distinctivă imposibilitatea programării anticipate a momentului când trebuie luată o astfel de decizie, precum și a modului în care trebuie elaborată și adoptată. Rezolvarea problemelor astfel apărute presupune, de regulă, soluții originale, inedite.

De exemplu, apare, la un moment dat, o nouă întreprindere, un nou produs etc., care modifică semnificativ mediul concurențial. Acestei modificări conducerea întreprinderii trebuie să-i răspundă cu o decizie inedită, neprogramată.

  • Semiprogramate - au în vedere unele situații și/sau obiective limitate în activitatea compartimentelor și chiar a întregii întreprinderi. Aceste decizii sunt elaborate și adoptate pe baza unor elemente programate, a căror combinare în soluția finală, neputând fi anticipată, dată fiind marea varietate a situațiilor, se face, de la caz la caz, de către decident, în decizii de fiecare dată inedite. Acest tip de decizii se întâlnește extrem de frecvent în activitatea întreprinderilor care-și desfășoară activitatea în sectorul terțiar.

De exemplu, distribuția nivelurilor de performanță pe unități operative se face pe baza unui algoritm semiprogramat, a unui demers decizional elaborat în prealabil, în care însă de fiecare dată sunt avute în vedere situațiile concrete, previzibile din mediul ambiant al fiecărei unități operative, de pe piața lor relevantă.

  • Programate - sunt elaborate și adoptate, îndeosebi la nivelurile ierarhice medii și inferioare, pe baza unor procedee integral reglementate, pentru acțiuni concrete, imediate și cu un înalt caracter de repetabilitate; de altfel, fără acest caracter de "rutină" ar fi imposibilă programarea prealabilă a deciziilor. Frecvența mare a acestui tip de decizii a căror metodologie de adoptare este pregătită cu ajutorul unui bogat instrumentar științific asigură desfășurarea activității de luare a acestui tip de decizii la un înalt nivel de eficiență.

De exemplu, deciziile privind utilizarea parcului auto pentru aprovizionarea unităților operative de la un punct central se face folosindu-se procedee și proceduri bine stabilite, care trebuie urmate necondiționat.

  • După sfera de competență a cadrului de conducere, deosebim două tipuri de decizii:
  • Independente - acest tip de decizii sunt luate din inițiativa și pe răspunderea cadrului de conducere în a cărui sferă de competență intră decizia respectivă. Hotărârile luate sunt aplicate de la data stabilită de decident, fără a fi necesară o prealabilă aprobare a conducătorilor aflați pe niveluri ierarhice superioare. În această categorie intră deciziile curente și o bună parte din cele tactice.
  • Dependente - luarea unor de decizii de acest tip și aplicarea lor în activitatea practică sunt condiționate de aprobarea, avizarea lor de către cadrul de conducere situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia respectivă. Conducătorul de a cărui aprobare depinde declanșarea acțiunii are latitudinea inclusiv de a o respinge sau înapoia pentru aprofundarea și completarea argumentației care a stat la baza luării deciziei. În această grupă intră deciziile privind problemele ce depășesc parțial competența unui nivel ierarhic (de regulă, a șefilor unităților operative).
  1. Ultimul criteriu pe care-l analizăm este frecvența de adoptare, în funcție de care deciziile pot fi grupate în următoarele trei tipuri.
  • Periodice - sunt hotărâri luate la intervale regulate de timp. Se referă, de regulă, la decizii de planificare sau de verificare (control) care au o frecvență de elaborare cunoscută cu anticipație. Dată fiind periodicitatea acestui tip de decizii, ele pot fi fundamentate folosindu-se modelarea matematică a proceselor economice.

De exemplu, deciziile privind stabilirea cantităților de materii prime, materiale etc. necesare și, implicit, care vor fi contractate cu furnizorii sunt incluse în această categorie.

  • Aleatorii - adoptarea unor decizii din această categorie se face la intervale necunoscute, întâmplătoare. Această caracteristică își pune de altfel amprenta asupra soluțiilor de fundamentare a lor, nefiind, în general, posibil să se anticipeze momentul în care apare necesitatea luării unei astfel de decizii; în consecință, eficiența lor depinde strict de capacitatea cadrului de conducere care are de luat o astfel de decizie de a o adopta fără multe informații și cercetări prealabile.

De exemplu, decizia de rezolvare a situației îndeplinirii, în viitorul imediat, a contractelor încheiate cu beneficiarii, datorită unei greve spontane.

  • Unice - sunt decizii care au un caracter excepțional, fiind greu de anticipat repetarea lor. În general, cu ajutorul lor trebuie să se facă în mod operativ față unei situații - favorabile sau nu - nerepetabile. Și în cazul acestui tip de decizii, "corectitudinea" lor depinde de talentul, pregătirea și experiența cadrului de conducere care nu are nici timp la dispoziție și nici o decizie asemănătoare mai veche care să-i servească drept model. De exemplu, decizia privind parametrii activității întreprinderii dacă în țara unuia din principalii furnizori sau beneficiari a izbucnit un război, o revoluție etc., situație care pune în termeni foarte serioși problema volumului activității pentru o perioadă necunoscută.

 

Ovidiu Nicolescu (coord.), Management, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1992, pag. 109

Această cerință trebuie avută în vedere exclusiv la luarea deciziilor tactice, operative, și nu a deciziilor strategice, a celor privind politica pe termen lung a întreprinderii.

Loading...