loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Ca esență a actului de conducere, așa cum am văzut, elaborarea și adoptarea deciziilor este un proces complex care poate antrena, în funcție de conținutul lor, consecințe pozitive sau negative, de la un succes de răsunet la faliment.

Indiferent de forțele antrenate, de mijloacele utilizate și de repercusiunile posibile, decizia luată la un moment dat presupune existența unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme[1], respectiv:

X un sistem de analiză, care are rolul de a depista variantele, acțiunile posibile;

X un sistem de previziune, cu rolul principal de a anticipa consecințele deciziei ce urmează a fi luată, ale fiecărei variante în parte;

X un sistem de evaluare, care apreciază fiecare variantă în parte și, în mod deosebit, cea aleasă;

X un sistem de referință, respectiv un sistem de criterii în funcție de care se analizează măsura în care acțiunile declanșate evoluează în direcția stabilită și, în final, dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost îndeplinite și în ce proporție.

Pe de altă parte, elaborarea și adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic*, ale cărui faze (etape) parcurse într-o ordine logică sunt:

  1. Identificarea corectă a problemei apărute pentru a cărei rezolvare este necesară o decizie. Această fază își pune, în anumite situații, în mod hotărâtor amprenta asupra direcției ulterioare de analiză și decizie, fiind, din această cauză, socotită uneori "cea mai importantă etapă".

Trebuie arătat însă că sunt și specialiști care nu o socotesc o etapă a procesului decizional, ci, apreciază ei, procesul decizional se declanșează după identificarea existenței unei probleme și a naturii ei.

Indiferent dacă o socotim sau nu o componentă (etapă) a procesului decizional, nu putem să nu subliniem că de identificarea corectă a problemei depinde, de fapt, întregul curs al elaborării și adoptării viitoarei decizii, care se va orienta întotdeauna în funcție de acest prim moment, de problema pe care trebuie să o rezolve. Activitatea în această primă etapă are drept obiectiv relevarea factorului (sau a factorilor) care a (au) declanșat apariția unei situații neașteptate (neplanificate, indiferent de sensul ei) ce urmează să facă obiectul unei decizii a unui cadru de conducere sau a unui colectiv de conducere, în funcție de nivelul ierarhic la care apare această nevoie.

În legătură cu această etapă, trebuie să menționăm posibilitatea ca ipoteza inițială să fie corectă și ușor de enunțat, deoarece problema ce se cere rezolvată este evidentă. Nu trebuie însă subestimat faptul că adesea ipoteza este greu de descoperit, deoarece o situație poate avea mai multe cauze virtuale, din care cea reală nu se lasă identificată cu ușurință. Din acest punct de vedere, ne raliem părerii unor cunoscuți specialiști români care afirmă că "Este mai dăunător să dai un răspuns bun unei probleme greșit definite decât să dai un răspuns mai puțin bun unei probleme bine puse" - P. Vagu, T. Zorlențan.

De exemplu, necesitatea elaborării programului de aprovizionare a unităților operative, lipsa din stoc a unor materii prime, necesitatea organizării turneului unui parc auto în vederea aprovizionării cu preparate din fabrica de catering a unităților etc. sunt probleme evidente a căror "descoperire" nu ridică nici un fel de probleme (nu e vorba, evident, de rezolvarea lor, care nu este tot atât de simplă), însă deprecierea imaginii stațiunii, a întreprinderii sau a unor unități operative de alimentație publică sau de cazare în conștiința clienților de peste hotare, scăderea numărului de clienți într-o anumită zonă geografică, nerealizarea profitului planificat, scăderea dramatică a vânzărilor unui produs/serviciu ș.a.m.d., toate acestea sunt situații la apariția cărora pot contribui multe cauze, nu întotdeauna ușor de stabilit, și, de aici, identificarea cauzelor devine o problemă extrem de complexă.

  1. Culegerea și prelucrarea primară a datelor, a tuturor informațiilor relevante pentru situația analizată este, în diferite forme de exprimare, socotită de majoritatea specialiștilor cea de a doua etapă a complexului proces decizional.

Indiferent de domeniul la care se referă hotărârea (decizia) ce urmează să fie luată, ea trebuie, într-o măsură mai mare sau mai mică, (evident în funcție de nivelul ierarhic la care se situează decidentul) să se sprijine pe o vastă paletă de informații, date contabile, statistice, rezultatele la zi ale unor cercetări etc., din care, în urma prelucrării lor primare, să fie reținute acelea care pot, într-un fel sau altul, servi drept bază de fundamentare a deciziei.

Din rândul informațiilor asupra cărora se concentrează atenția în această etapă a procesului decizional nu trebuie să lipsească:

  1. legile, ordonanțele, hotărârile, instrucțiunile de aplicare, firesc, toate în măsura în care se referă la domeniul analizat;
  2. experiența atât a propriei întreprinderi, cât și a altora din țară și de peste hotare, pentru a se cunoaște care este stadiul în domeniu, pe plan național și internațional, precum și ce eforturi sunt de obicei făcute într-o astfel de situație;
  3. resursele disponibile ale întreprinderii care pot fi avute în vedere la elaborarea deciziei.

În această etapă este recomandabilă utilizarea diferitelor tehnici de generare și recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse în discuție; de altfel, creativitatea joacă un rol tot mai important în procesul decizional.

Atunci când consecințele deciziei se răsfrâng asupra întreprinderii în ansamblul ei și a fiecărui angajat în parte, trebuie antrenați, în această etapă, un număr cât mai mare de oameni în diferite forme organizate pentru ca, prin sugestii și propuneri, să faciliteze luarea unei decizii (care se face de către specialiști) în consens cu voința celor chemați ulterior să o transpună în practică.

  1. Construirea alternativelor de decizie devine posibilă după încheierea procesului de informare și prelucrare a tuturor informațiilor ce reflectă situația la zi din domeniul viitoarei decizii. Această etapă, care pregătește momentul deciziei, este hotărâtoare, deoarece acum sunt elaborate și studiate (previzionate) consecințele mai multor variante, inclusiv ale celei care va deveni decizie și se va aplica în compartimentul și în domeniul la care se referă.

Rezultă că decizia se va găsi întotdeauna între variantele elaborate în această fază, măsura în care ea este sau nu optimă (sau doar mai eficientă decât situația inițială, în cazul - mult mai realist, de altfel - în care nu ne propunem, din diferite motive, atingerea optimului) depinzând de calitatea activităților desfășurate în acest moment (fază, etapă) al întregului proces decizional.

Sunt, evident, și situații când se constată de către decident, în cursul etapei următoare, că nici una din variantele prezentate nu corespund, solicitându-se refacerea acestei etape, dar această posibilitate de depanare a unor erori nu micșorează exigența față de calitatea muncii depuse acum pentru simplul motiv că refacerea tuturor proceselor de calcul și analiză nu numai că înseamnă cheltuieli suplimentare și întârzierea momentului în care se ia decizia (despre necesitatea luării operative a deciziilor nu trebuie aduse argumente, fiind evidentă, după părerea noastră), dar adesea sunt necesare și informații suplimentare sau o refacere a prelucrării primare, ceea ce întârzie și mai mult luarea deciziei, dar necesită și însemnate resurse suplimentare.

În această etapă sunt folosite metode matematice pentru a construi soluții alternative ale rezolvării problemei puse în discuție. Sunt, de asemenea, cercetate și se analizează consecințele posibile ale fiecărei alternative, folosindu-se în acest scop atât modelarea matematică, cât și analiza logică a tuturor factorilor relevanți.

Se poate spune, în consecință, că este cea mai tehnică etapă (evident, doar atunci când se utilizează, pentru rezolvarea problemei, cercetarea operațională și calculatorul) din întreg ciclul decizional, fiind, în general, executată de personal de specialitate care, la sfârșitul procedurilor de calcul și analiză, prezintă decidentului variantele de decizie. Se recomandă ca deciziile posibile să fie redate într-un limbaj accesibil, sub forma unor tabele (în care să fie trecute variantele de decizii și consecințele fiecărei soluții), a unor arbori de decizie etc.

  1. Decizia propriu-zisă este etapa de cea mai mare responsabilitate din întreg ciclul, dată fiind ireversibilitatea ei. Decizia luată acum, bună sau rea, de cele mai multe ori se va aplica întocmai în practică. Aceasta și explică de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conducerii colective*.

Oricât de perfecte vor fi modelele utilizate pentru prognoza consecințelor fiecărei variante în parte și oricât de detaliat au fost ele analizate, nimic nu poate înlocui gândirea decidentului.

Sunt extrem de rare cazurile, domeniile, în care alegerea din mai multe soluții a variantei celei mai valoroase este "cedată" calculatorului, de exemplu, în gestiunea stocurilor, aprovizionare, dar și aici, de obicei, varianta aleasă este validată de om, ea nedevenind operantă decât după superviziarea ei de către decidentul de drept în problema respectivă.

În acest proces, conducătorul trebuie să cerceteze un ansamblu de premise, să formuleze judecăți de valoare care să se adauge la rezultatele obținute cu ajutorul modelării matematice, înlesnindu-i astfel alegerea celei mai bune variante. Alegerea dintr-un mare număr de alternative, fiecare cu consecințele

Sperăm sincer că sintagma "conducere colectivă" nu a creat resentimente față de incapacitatea autorului de a se "desprinde de trecut".

Conducerea colectivă, necesitate a conducerii moderne, a apărut în cele mai dezvoltate țări, în anii 1944-1945, fără nici o legătură cu socialismul sau comunismul.

Pe de altă parte, metoda "conducerii colective" - de altfel, împreună cu alte concepte modeme - atât de teoretizată, promovată, lăudată, a fost într-adevăr aplicată în România? Este evident pentru toți cei care au trăit acele vremuri că, sub titlul de "conducere colectivă a întregului popor", se ascundea de fapt cea mai autocrată și retrogradă metodă de conducere pe care întreprinderile din țările dezvoltate nu o mai practică de decenii.

pe care le atrage adoptarea ei, este o operație dificilă care presupune elaborarea unei ordini de preferință, a unor criterii de alegere.

Este interesantă o remarcă a marelui specialist american, profesorul Peter F. Drucker, potrivit căreia existența mai multor alternative din care conducătorul trebuie să aleagă nu este o garanție a unei decizii bune pentru că de cele mai multe ori nu sunt evidențiate și erorile care se pot comite în procesul executării lor.

Soluțiile alternative trebuie să mobilizeze conducerea în sensul analizei aprofundate a fiecărei variante existente prezentate (inclusiv pe planul logic, calitativ, nu numai cantitativ).

Decidentul, în procesul alegerii drept decizie a uneia din variantele construite, are în vedere următoarele criterii:

deoarece alegerea implică răspundere și, adesea, asumarea unui risc, decidentul va identifica, preveni și, eventual, diminua riscul potențial prin evaluarea, pentru fiecare variantă în parte, a raportului dintre rezultatele scontate și pericolul pe care-l presupune;

# economia de resurse, fiind unul din obiectivele permanente ale oricărei conduceri, va fi totdeauna avută în vedere la alegerea deciziei. Vor fi preferate soluțiile (deciziile) care vor avea cel mai bun raport "rezultate/eforturi", care vor fi, altfel spus, mai eficiente din acest punct de vedere;

în alegerea deciziei, factorului uman trebuie să i se acorde o deosebită importanță, deoarece condiționează, de cele mai multe ori, transpunerea ei corectă în practică.

În consecință, înțelegerea rațiunii deciziei, îndemânarea și competența pe care le presupune fiecare variantă de decizie, precum și optica oamenilor privind comportamentul profesional, criteriile lor de valoare vor fi în permanență avute în vedere.

Decizia, indiferent cât este de bine fundamentată, nu se va dovedi un succes dacă cei chemați să o aplice în activitatea lor zilnică nu dispun de însușirile cerute sau nu au înțeles necesitatea și consecințele liniei de acțiune pe care o presupune. Respectarea cerințelor psiho-sociologice de însușire și adoptare a tuturor deciziilor de către executanți este o cerință a cărei respectare asigură, într-o proporție însemnată, atingerea obiectivelor pe care le presupune varianta aleasă.

Un aspect aparte al fazei pe care o analizăm (decizia propriu-zisă) îl reprezintă situațiile în care se aplică corect conducerea colectivă, care-și dovedește superioritatea în domeniul deciziilor. Cercetări recente au relevat, printre altele, următoarele consecințe ale luării deciziilor în colectiv:

_1 se înregistrează o creștere a calității deciziilor și a capacității acestora de a fi luat în considerație toate fenomenele economico-sociale care influențează rezultatele probabile, dar și pe cele care sunt influențate, la rândul lor, de decizia luată;

-1 deciziile sunt mai complete, mai corecte și datorită faptului că numărul specialiștilor și al experților participanți este mai mare și, în consecință, la soluțiile celui mai competent membru al "echipei" se adaugă idei ale celorlalți, ceea ce duce la alegerea unei variante mai bune decât ar fi putut fi emisă de cel mai competent;

J deciziile colective, dat fiind faptul că duc la creșterea motivației angajaților sunt mai prompt executate de către aceștia.

Trebuie, în același timp, să menționăm că deciziile colective își dovedesc superioritatea numai dacă sunt respectate, în bloc, următoarele cerințe:

  • adoptarea deciziilor să se facă în urma unor ample discuții;
  • climatul existent în procesul de luare a deciziilor să fie de înțelegere și acceptare reciprocă a opiniilor;
  • deciziile adoptate să lase suficient "loc" pentru aplicarea lor creatoare de către executanți sau cadre de conducere aflate pe niveluri ierarhice inferioare.

În aceeași măsură, studiul relevă și o serie de neajunsuri ale sistemului colectiv de adoptare a deciziilor, din care menționăm;

 un volum mare de timp consumat în reuniuni de lucru;

 diminuarea responsabilității unor cadre de conducere care-și transmit unele decizii din sfera lor de atribuții organului colectiv de decizie.

 difuzarea autorității cadrelor de conducere care "dispar", din acest punct de vedere, din atenția colaboratorilor lor.

  1. Executarea deciziei și controlul îndeplinirii ei încheie logic ciclul activităților din care este compus procesul decizional.

În această etapă se organizează realizarea deciziei luate, stabilindu-se un program concret de acțiune pentru aceasta. Cu acest prilej, decizia se materializează în dispoziții, ordine, instrucțiuni etc., căpătând caracter normativ, obligatoriu.

Controlul gradului de îndeplinire a deciziei are în vedere inclusiv determinarea cauzelor care au generat eventualele abateri de la programul de acțiune și de la rezultatele așteptate, cauze care vor fi avute în vedere în viitorul ciclu decizional.

În încheierea analizei ciclului decizional trebuie să menționăm:

În primul rând, că unele etape capătă o importanță mai mare sau mai mică în funcție de nivelul ierarhic la care se ia decizia și deci în funcție de consecințele ei; de exemplu: în procesul de luare a deciziilor la nivelurile ierarhic superioare se pune accentul pe primele patru etape, în vreme ce organizarea executării deciziei se face printr-un șir de alte decizii luate la nivelurile ierarhic inferioare.

În al doilea rând, nu trebuie subestimată o întreagă categorie de decizii în care procesul decizional nu urmează ciclul analizat, în care decizia spontană este, de cele mai multe ori, singura soluție. Deciziile bazate pe intuiția, inspirația de moment, pregătirea, experiența și bunul simț economic al decidentului nu pot fi neglijate, ele fiind o realitate în viața zilnică a cadrelor de conducere, mai ales atunci când decizia trebuie luată imediat, fără posibilitate de a o amâna.

 

[1] C. Florescu, „Conducerea științifică în comeț”, București, Editura Științifică, 1970, pag. 101

Ciclul metodologic de adoptare a unei decizii (economice, în cazul nostru) este analizat și prezentat diferit de la un autor la altul. Cu toate acestea, momentele fundamentale ale procesului de decizie (pregătirea, adoptarea și aplicarea) sunt întotdeauna avute în vedere, fiind mai mult sau mai puțin detaliate de autorii respectivi.

Loading...