loading...

În cazul când nu puteți vizualiza articolul faceți refresh la pagină (butonul F5).

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

În cele ce urmează vom face o scurtă trecere în revistă a unora din cele mai utilizate, în prezent, metode de conducere.

  • Conducerea prin obiective

Este probabil cea mai folosită metodă de conducere, în consecință unele din principiile ei se aplică chiar și atunci cînd se folosește o altă metodă.

Metoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives) poate fi definită drept „un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate -N.A.)” - O. Nicolescu.

Următoarele trăsături sunt caracteristice metodei de conducere prin obiective:

  • Obiectivele se stabilesc în comun de către toți participanții implicați în realizarea lor.
  • Alături de „sistemul de obiective” se definește și un sistem de control - unități de măsură și limite - care să ofere posibilitate conducerii să verifice gradul de realizare a obiectivelor.
  • Ca o consecință a „coborârii” nivelului la care se fixează obiectivele de atins, bugetele de venituri și cheltuieli se individualizează pe principalele compartimente.
  • Se urmărește o strânsă corelare a recompenselor (și a sancțiunilor) cu gradul de realizare a obiectivelor stabilite - să nu uităm - de comun acord.
  • Întregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre perfecționarea activității, concentrându-se asupra celor mai potrivite modalități de atingere a obiectivelor fixate.

Datorită faptului că atât planul, cât și obiectivele întreprinderii au același obiect și aceeași rațiune de existență se pune, îndreptățit de altfel, problema necesității obiectivelor în condițiile existenței planului.

Analiza deosebirilor dintre cele două categorii economice ne oferă argumentele existenței lor, respectiv:

■ planul este un instrument general din care decurg obligații legale pentru toți managerii unei organizații, de fapt pentru toți angajații, în timp ce obiectivele pot fi diferite pentru fiecare compartiment sau unitate operativă, în parte;

K indicatorii planului sunt numeroși și stabiliți la nivelul întreprinderii în vreme ce obiectivele, cu un număr restrâns de indicatori, sunt stabilite pentru fiecare compartiment și chiar executant în parte;

K indicatorii planului sunt ficși, în timp ce obiectivele se pot exprima și în intervale de toleranță (de abateri acceptate).

Componentele metodei de conducere prin obiective

Multiplele probleme pe care le presupune utilizarea metodei pe care o analizăm sunt rezolvate prin intermediul componentelor sale, respectiv: obiectivele, programul de acțiune, planing-ul (calendarul de termene), bugetul și instrucțiunile.

Obiectivele. Noțiune comună atât întreprinderilor, cât și membrilor ei, desemnează, în general, țeluri, scopuri, pe care un colectiv sau un individ se străduiește să le atingă într-o perioadă dată și cu mijloace materiale și financiare prestabilite.

Pentru a se ușura îndeplinirea lor, obiectivele trebuie definite cât mai concret și într-o formă accesibilă, care să ușureze atât înțelegerea, cât și urmărirea gradului de apropiere de țel.

Obiectivele trebuie să se integreze armonios în planul economic al întreprinderii facilitând tocmai îndeplinirea și depășirea lui.

Programele de acțiune și planing-ul. Sunt elaborate atât pentru întreaga întreprindere, cât și pentru fiecare „titular de obiective” în parte și, în mod deosebit, la nivelul compartimentelor pentru care se elaborează bugete de cheltuieli. Programele cuprind foarte explicit: obiectivele și resursele afectate (umane, materiale, financiare și informaționale), precum și toate acțiunile ce urmează să fie desfășurate în perioada respectivă.

Sincronizarea în timp a diferitelor acțiuni din program se realizează prin înscrierea în „planing” a termenelor inițiale, intermediare și finale ale fiecărei acțiuni.

Bugetele. Se elaborează pentru fiecare compartiment la care se urmăresc veniturile și cheltuielile.

Bugetul apreciat, pe drept cuvânt, de cunoscutul specialist român Ovidiu Nicolescu, drept „fundamentul economic și motivațional al conducerii pe bază de obiective”, ne oferă posibilitatea stabilirii cu mare precizie, pe fiecare compartiment, a eforturilor și a rezultatelor obținute.

În acest fel bugetul devine principalul instrument de perfecționare a activității și, în același timp, de diferențiere a eficienței cu care se muncește în diferitele compartimente din care este compusă întreprinderea, inclusiv a managementului acestora.

Instrucțiunile. Acestea trebuie să reflecte concomitent actele normative, legile în vigoare, cât și experiența conducerii întreprinderii. Au în vedere procedurile de aplicat pentru utilizarea cu maximum de randament a tuturor componentelor metodei.

În funcție de gradul lor de aplicabilitate, instrucțiunile sunt: generale, valabile la nivelul întregii întreprinderi, și specifice, care se referă doar la activitățile dintr-un număr redus de compartimente, la limită unul singur.

Foarte importantă remarca lui O. Nicolescu cu privire la caracterul instrucțiunilor, respectiv ele nu trebuie să fie nici prea amănunțite (determină apariția imobilismului, a rigidității, apatiei etc.), dar nici prea generale (favorizează confuziile, anarhia etc.).

Aplicarea metodei de conducere prin obiective.

In procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu specific acesteia (cu o lungime diferită în funcție de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape:

  1. Stabilirea obiectivelor întreprinderii

Etapa se derulează în procesul de elaborare a planului economico-social al întreprinderii și este cea mai dificilă, întrucît identificarea, definirea clară, alegerea celor mai generale și mai semnificative obiective nu este nici simplă și nici ușoară.

Obiectivele ce se stabilesc pentru întreaga întreprindere și pentru o perioadă de minimum un an, trebuie să fie realiste, stimulative, să se refere la cele mai importante aspecte ale activității și să izvorască din strategia întreprinderii.

Obiectivele generale odată stabilite se reiau în aceeași formă mai multe etape consecutiv; renunțarea în favoarea altora se face numai o dată cu schimbarea politicii, a strategiei sau tacticii adoptată de întreprindere.

  1. Stabilirea subobiectivelor, a programelor și bugetelor

Obiectivele generale, stabilite în etapa I, sunt supuse în continuare la o defalcare pe compartimente în decursul unor dialoguri bi și multilaterale între conducerea întreprinderii, pe de o parte, și conducătorul fiecărui compartiment și colaboratorii acestuia (vezi prima trăsătură a metodei), pe de altă parte.

Discuțiile sincere și constructive sunt atât o garanție a definirii unor obiective parțiale reale, care au toate șansele de a fi realizate, cât și cadrul de colaborare în care se pun de acord interesele și necesitățile fiecăruia cu cele ale întreprinderii și ale întregii societății, din perspectivele dezvoltării durabile.

Impunerea unor obiective, comunicarea acestora sub forma unor hotărâri sau orice altă „soluție” în care dialogul este ocolit desfințează de facto însăși metoda de conducere prin obiective.

Obiectivele, precizate pentru fiecare compartiment în parte (servicii, departamente, birouri, complexe, unități operative, productive etc.), pot fi direct sau indirect derivate din obiectivele generale, pot sau nu avea aceleași unități de măsură ale performanțelor.

Obiectivele fixate se consemnează într-un document elaborat special în acest sens și care trebuie să cuprindă: obiectivele, performanțele și controlul (de exemplu, în ordine, creșterea calității serviciilor prestate, reducerea cu 5 - 10% a reclamațiilor făcute de clienți și drept informație de control, numărul reclamațiilor înregistrate), precum și alte date privind compartimentul la care se referă (denumirea, numele managerului, cine controlează etc.). După definirea subobiectivelor se trece la elaborarea celorlalte componente ale metodei, respectiv programele, bugetele etc. atât pe întreprindere, cât și pe compartimente.

Trebuie să menționăm că și la elaborarea acestora trebuie să participe întregul personal pentru a se putea include potențialul uman și celelalte resurse existente la nivelul întreprinderii (sau a unui compartiment) în setul de componente ce se elaborează și, în consecință, să se asigure realismul acestora.

  1. Realizarea programelor de acțiune

Este cea mai lungă etapă. Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate și dacă s-a acționat cu convingere pentru realizarea acestora.

În această etapă superiorii nu iau decizii în aria obiectivelor colaboratorilor lor decât în cazuri extreme, cum ar fi: previziunea neatingerii obiectivelor, cererea expresă a colaboratorilor, schimbări fundamentale ale strategiei întreprinderii etc.

Între compartiment și nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei „supravegheri operative” a mersului activității de către superior și a unui „control permanent” de către conducătorul compartimentului.

Ori de câte ori situația o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor în condițiile și în ritmul prevăzute în programe.

  1. Analiza gradului de realizare a obiectivelor

Este etapa finală care se suprapune practic peste etapa inițială a următorului ciclu de activitate.

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective și performanțe de atins în ciclul următor mai apropiate de condițiile existente, mai realiste și mai controlabile.

În aceeași etapă, în funcție de gradul de realizare a programului de acțiune, deci de realizare a obiectivelor, se hotărăsc prompt recompensele materiale și morale, individuale și colective (și, evident, sancțiunile, dacă este cazul) - aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm, aspect care condiționează într-o măsură însemnată succesul metodei.

La implementarea metodei de conducere prin obiective, primul ciclu de activitate este mai complex, adăugându-se etapelor deja prezentate o etapă specifică, plasată între momentul definirii subobiectivelor, a programelor și bugetelor și cel al realizării programelor de acțiune; aceasta are drept obiectiv adaptarea subsistemelor întreprinderii (respectiv a subsistemul informațional, decizional și a structurii organizaționale) la exigențele noului mecanism de conducere.

Astfel, în ceea ce privește subsistemul informaționa, conducerea prin obiective presupune adaptarea lui la principiul abaterilor semnificative, ceea ce înseamnă reacția subsistemului numai la întregistrarea unor astfel de abateri și nu la o simplă abatere de la performanțele stabilite.

Subsistemul decizional, respectiv deciziile, se redefinesc afectându-se fiecărui compartiment grupele de decizii ce intră în competența acestora și, în același timp, se precizează eventualele delegări de sarcini, competențe și responsabilități fiecărui factor de decizie.

Se modifică, de asemenea, structura organizatorică în sensul reconceperii unor funcții și a unor posturi, fiind necesară atât modificarea descrierii lor, cât și a regulamentelor de organizare și funcționare, implicit a organigramelor.

Succinta prezentare a etapelor de aplicare a metodei de conducere prin obiective ne dă posibilitatea să întrevedem cât este de complexă aplicarea metodei.

Punerea în practică a unei conducerii prin obiective presupune nu numai, și nu în primul rând, modificări ale subsistemelor întreprinderii, așa cum am văzut, ci și a mentalității tuturor angajaților, modificări mult mai greu de realizat decât cele precedente.

De altfel, se apreciază că implementarea temeinică a metodei și valorificarea deplină a tuturor avantajelor sale se realizează după cca 5 ani de la decizia de folosire în conducere a metodei, timp în care tehnicile specifice metodei se adaptează la condițiile specifice unității economice, se pregătește și se rodează echipa de conducere și colectivele de angajați.

Principalele avantaje ale acestei metode de conducere sunt: individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice și, în mod special, pe centrele de producție.

O asigurarea unui realism pronunțat și coerent în stabilirea obiectivelor; amplificarea nivelului de motivare a personalului și de participare la realizarea obiectivelor;

■-> dezvoltarea unui climat de creativitate;

promovarea largă a autocontrolului;

diminuarea sarcinilor de supraveghere și îmbunătățire a utilizării timpului de lucru al conducătorului;

creșterea resposabilității pentru realizarea obiectivelor;

obținerea unui mai strâns raport de corelare între nivelul salarizării și rezultatele obținute pe linia realizării obiectivelor;

creșterea eficienței întregii activități a societății comerciale și a satisfacției angajaților.

În condițiile actuale ale economiei românești, de tranziție prelungită și de restructurare, conducerea prin obiective poate fi sistemul cu cele mai mari valențe de întronare a disciplinei și de creștere a responsabilității în cadrul majorității întreprinderilor.

  • Conducerea prin produs

Singura cale de satisfacere a nevoilor oamenilor, pe de o parte, și de desfășurarea unei activități profitabile, pe de altă parte, este realizarea unui astfel de produs și/sau serviciu care să răspundă simultan și în cel mai înalt grad celor două deziderate (să satisfacă într-un înalt grad o nevoie umană și să aducă producătorului și intermediarilor profit).

Această necesitate determină în întreprinderi o preocupare pentru perfecționarea continuă a produselor și serviciilor oferite beneficiarilor, pentru reducerea, suprimarea și înlocuirea celor perimate.

Realizarea sarcinilor de acest gen ale întreprinderilor pot fi îndeplinite cu bune rezultate folosind metoda de conducere prin produs.

Conducerea prin produs poate fi definită drept „o manieră de a conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate și subordonate, pentru coordonare și supraveghere, unei conduceri specifice și într-un fel separate din cadrul întreprinderii” - M. Dumitrescu.

Metoda de conducere prin produs are două trăsături pe care nu le întâlnim la nici o altă metodă de conducere, respectiv:

0      structura organizatorică a unei societăți comerciale care aplică metoda pe care

o analizăm este tridimensională; structura „neobișnuită” se realizează prin adăugarea la conducerea tradițională - bidimensională (ierarhică și funcțională) - a conducerii produs;

I toate activitățile ce privesc produsul și/sau serviciul (cercetare, fabricație, vânzare, servicii post-vânzare etc.) sunt „conduse”, în toate etapele ciclului său de viață[1], de conducătorul produsului respectiv.

Toate acțiunile desfășurate de compartimentele funcționale sau operative din întreprindere cu implicații asupra produsului - indiferent de dimensiunile consecințelor - sunt mai întâi avizate de conducătorul produsului, evident după o analiză prin prisma tacticii pe care și-a formulat-o în legătură cu produsul respectiv.

Implementarea metodei

Conducerea orientată pe produs presupune parcurgerea, în faza de concepere și implementare a metodei, a trei etape (faze), pe care le vom prezenta în cele ce urmează.

De reușita implementării lor depinde rapiditatea cu care se integrează metoda în întreprindere și, în final, chiar reușita ei.

  1. Analiza omogenității produselor, serviciilor

Din motive lesne de înțeles metoda de conducere prin produs dă rezultate doar în întreprinderile în care există un înalt grad de omogenitate (tehnologică, funcțională sau de vânzare) a produselor.

În aceste condiții, prima fază ce trebuie parcursă, la implementarea metodei, este analiza existenței uneia din cele trei forme ale omogenității produselor sau serviciilor, respectiv:

  1. Omogenitatea tehnologică constă în identitatea sau asemănarea materiilor și materialelor folosite, a rețetelor de fabricație, a utilajelor folosite etc.
  2. Omogenitatea funcțională are în vedere existența unor produse sau servicii cu funcționalitate asemănătoare, similară, care se pot, eventual, potența unele pe altele.
  3. Omogenitatea de piață se referă atât la folosirea unor metode asemănătoare pentru vânzare, cât și la existența unor cumpărători „omogeni” din punct de vedere al preferințelor, nevoilor, exigențelor etc.

Detectarea existenței omogenității produselor și serviciilor, ce fac obiectul de activitate al unei societăți comerciale, oferă argumentele instituirii unei conducerii specifice, unice, pentru produsele considerate principale, respectiv conducerea prin produs.

  1. Or ganizarea conducerii

Organizarea tradițională a conducerii (vezi fig. 8.2) - se înlocuiește cu o organizare specifică (vezi fig. 8.3), recomandată ori de câte ori este identificat cel puțin un tip de omogenitate, din cele analizate în prima etapă.

Conducătorul de produs (indiferent de titlul pe care-l poartă) - o nouă funcție ce apare în organigramele întreprinderilor - fără să aibă propriu-zis compartimente subordonate, întreține relații cu toate compartimentele pe baza unei autorități prescriptive[2].

Subordonarea conducătorului de produs direct directorului general al întreprinderii și nu conducerii tehnice sau comerciale, conduce la paralelisme, ceea ce este un dezavantaj major al metodei.

În legătură cu organizarea conducerii, trebuie rezolvate două „alegeri” dificile.

În primul rând, alegerea conducătorului de produs; el trebuie să fie un bun cunoscător al tehnologiei produsului sau serviciului coordonat, al problemelor sale de marketing, al tehnicilor de vânzare folosite și eficiente, trebuie să fie un bun, fin sociolog și psiholog etc., într-un cuvânt, trebuie să aibă o pregătire multilaterală, în caz contrar metoda de conducere nu va da rezultatele scontate.

În al doilea rând, alegerea (stabilirea) numărului de produse ce vor fi afectate unui conducător de produs. Din acest punct de vedere, cu cât produsele sunt mai eterogene, cu atât numarul lor va fi mai mic și invers, în așa fel încât, de exemplu, în cazul produselor foarte eterogene, conducătorului i se subordonează un singur produs.

  1. Realizarea și menținerea echilibrului în conducere

„Echilibrul în conducere” se referă la două aspecte, de mare importanță, așa cum vom vedea.

În primul rând, posibilitatea unor paralelisme în conducere, rezultate din tridimensionalitatea structurii organizatorice, creează o problemă deosebit de delicată din echilibrul ce trebuie să existe între cele trei conduceri (ierarhică, funcțională și de produs).

Realizarea și mai ales menținerea echilibrului în sistemul general al întreprinderii și în special în cel al managementului este totdeauna un rezultat al „artei” conducătorului de produs de a lucra cu oamenii, de a colabora cu egalii și colaboratorii lor.

Echilibrul de această natură nu poate fi impus de conducerea superioară a întreprinderii prin dispoziții și instrucțiuni, dată fiind „concurența” și suspiciunea ce se pot isca între egali.

Cel de al doilea aspect, al aceleiași probleme, vizează echilibrul ce trebuie să existe între multiplele direcții de acțiune în „conducerea produsului”.

Conducătorul de produs nu trebuie să aibă direcții favorite, el acționează în mod egal asupra tuturor laturilor ce privesc produsul, respectiv: urmărirea calității, cantității, fiabilității și prețul produsului, serviciului, comportarea în consum, tehnicile de vânzare, marketingul acestora etc., ceea ce presupune, așa cum s-a mai menționat mai sus, solide și diverse cunoștințe privind aplicarea unei serii de tehnici de conducere, cum ar fi anchetele de opinie, cercetările motivaționale, ingineria valorii produselor ș.a.m.d.

Metoda de conducere orientată spre produs este specifică dinamismului actual existent pe piață și ea se aplică, respectând aceleași etape și principii, nu numai la produse, ci și la piețe, aspect rezultat din omogenitatea de vânzare.

În acest din urmă caz, conducătorii au în subordine nu produse, ci piețe sau segmente de clienți[3]; această accepțiune dată metodei analizate se poate aplica, și se și aplică, în domeniul serviciilor, al turismului.

În acest caz, planificarea independentă, pentru fiecare piață importantă (de exemplu: turism de afaceri, tratament etc.) și coordonarea unitară asigură o sincronizare și o conducere mai bună a tuturor activităților ce concură la satisfacerea exigențelor clienților dintr-o țară sau segment important.

Succinta prezentare nu poate fi încheiată fără o scurtă prezentarea a avantajelor metodei, dintre acestea enumerăm:

I creșterea gradului de raționalitate a organizării și desfășurării fabricației principalelor produse, ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficiență;

  • accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activităților de producție, urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricare și promovare a produselor;
  • crearea unor condiții superioare pentru desfacerea produselor și sporirea profitului pe produs;

II descongestionarea unor compartimente funcționale;

II realizarea unei mai bune coordonări între compartimente;

II creează condițiile și posibilitățile pentru orientarea managementului societății comerciale spre înnoirea și adaptarea produselor la cerințele pieței.

  • Conducerea prin rezultate

Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, are responsabilitatea obținerii rezultatelor[4] fixate compartimentului pe care-l conduce.

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcându-se apel atât la totalitatea resursele atribuite, cât și la pregătirea, experiența și capacitatea managerului.

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obținere a unor rezultate, ca urmare a desfășurării și evaluării activității conducătorilor, în procesul de realizare a unor obiective.

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final.

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decât un instrument, fiind mai degrabă „ o stare de spirit, o concepție integrată de conducere, o anumită mentalitate ” - M. Dumitrescu - punct de vedere la care ne raliem și care exprimă suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode în comparație cu toate celelalte.

Specificul acestei metode constă în definirea unor rezultate - ce urmează a fi obținute - și a unor modalități concrete de evaluare și măsurare a gradului lor de realizare, lăsând managerului întreaga libertate de acțiune.

În aceste condiții, fiecare manager va face apel, pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluțiile socotite, de el, corecte, soluții care vor fi totdeauna consecința aptitudinilor și măiestriei sale.

În ceea ce privește conducerea superioară, trebuie menționat că atributele (funcțiile) planificare și control capătă o importanță deosebită; planificând rezultatele și controlând periodic realizările, conducerea superioară este în permanență la curent cu mersul activității putând acționa rapid, prin măsuri potrivite, în cazul unor abateri neprevăzute, dar prevăzute în „procedurile” aprobate.

Metoda se individualizează prin următoarele trăsături caracteristice: rezultatele ce sunt așteptate de la un compartiment se stabilesc în așa fel încât să fie în concordanță atât cu obiectivele generale ale întreprinderii, cât și cu resursele disponibile;

întregul colectiv trebuie să fie încărcat în mod echitabil cu sarcini pentru ca efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor să fie uniform repartizat;

remunerarea personalului trebuie să se realizeze în directă legătură cu gradul de îndeplinire a sarcinilor, simultan de către întregul colectiv și de către fiecare membru al său în parte. Această trăsătură asigură realizarea unei înalte concordanțe, în domeniul remunerării, între interesele întregii întreprinderi și cele individuale - important obiectiv al managementului modern; după fixarea rezultatelor, ce se așteaptă de la un compartiment, de la managerul acestuia, intervenția organului superior constă, practic, numai în compararea rezultatelor obținute cu cele planificate.

Proiectarea folosirii metodei

Introducerea în practica de conducere a acestei metode se poate face după o perioadă de analiză și proiectare, în care se vor realiza:

  1. Informarea managerilor

De regulă, pentru informarea managerilor sunt organizate ședințe, de obicei pe niveluri ierarhice, cu scopul sensibilizării tuturor managerilor cu privire la caracterul special al metodei și la caracteristicile acesteia.

Obiectivele specifice ale informării sunt:

  • prezentarea unor materiale documentare cu privire la conducerea prin rezultate;

+ precizarea condițiilor materiale și conceptuale necesare aplicării metodei;

c- definirea modalităților de stabilire a obiectivelor și a scopului lor, precum și a răspunderilor specifice fiecărui tip de obiective;

  • fixarea acțiunilor viitoare și a programului de lucru.
  1. Prezentarea obiectivelor și a rezultatelor

Fiecare manager trebuie să-și susțină, în cadrul unor reuniuni de lucru, obiectivele și rezultatele pe care apreciază că este capabil să le atingă împreună cu colectivul coordonat.

Rezultatele pe care le fixează managerii trebuie să fie liber consimțite și să se sprijine pe motivări acceptate și însușite.

  1. Proiectarea propriu-zisă

Printr-o abordare sistematică a obiectivelor și a rezultatelor prezentate, pe domenii de activitate și pe total întreprindere, se vor definitiva:

  1. Obiectivele, și rezultatele corespunzătoare fiecăruia, urmărindu-se atât o exprimare precisă (pe cât posibil cuantificabilă) și realistă, cât și suplețe și dinamism.
  2. Planul de lucru (prin intermediul căruia fiecare manager își programează activitatea în vederea atingerii performanțelor prevăzute) și sistemul de informare și control al conducerii ierarhice (poate fi, de exemplu, un „calendar de termene” cu performanțele ce se așteaptă să se înregistreze în diferite momente).

Aplicarea conducerii prin rezultate

După proiectare se poate trece la utilizarea metodei, respectiv la : implementare, utilizare propriu-zisă și analiza rezultatelor.

Vom analiza, pe scurt, prima și ultima etapă, date fiind particularitățile lor.

Implementarea metodei. Se relizează pe baza unui „program” care cuprinde, în principal: responsabilii, modul de înregistrare a rezultatelor, modalitățile de control a progresului în implementarea metodei și de evaluare a rezultatelor.

Analiza rezultatelor aplicării metodei. Acțiunea de verificare a eficienței metodei se desfășoară atât în timpul derulării activității (după cca 3-6 luni de la implementare), cât și la sfârșitul perioadei planificate.

În cadrul acestei faze se urmăresc, mai ales, următoarele aspecte definitorii ale reușitei: compararea performanțelor înregistrate în raport cu cele planificate; evaluarea progresului înregistrat de manageri în raport cu performanțele înregistrate anterior aplicării metodei și aprecierea rentabilității obiectivelor și rezultatelor obținute.

Metoda se bazează pe creativitatea și „arta” managerilor, pe știința și personalitatea lor, pentru că rezultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de către aceștia.

Procedeele folosite pentru obținerea rezultatelor stabilite sunt, în această metodă, alese de manager, care nu justifică soluțiile alese, ci doar realizările finale obținute.

  • Conducerea prin excepții

Dinamismul tehnologiei, mărimea și complexitatea întreprinderilor au determinat, printre altele, și o multiplicare a sarcinilor conducerii într-o asemenea măsură încât se pune sub semnul întrebării capacitatea managerilor de a face față multitudinii de sarcini.

În aceste condiții, o raționalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informațiile ce depășesc, prin semnificația lor, puterea de decizie a tuturor managerilor aflați pe nivelurile ierarhice inferioare lui, informații excepționale, (de „excepție”).

În virtutea acestui principiu conducerea prin excepții este înțeleasă ca un proces de prelucrare și de decizie în care sunt folosite numai informațiile care reprezintă abateri, peste limitele admise, de la planuri, programe, norme, obiective, normative, rezultate etc.

Deci, informațiile privind activitățile ce se desfășoară în limitele prevăzute, normale, nu sunt transmise mai sus decât cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanțurilor etc.

Conducerea prin excepție poate fi definită drept un sistem de identificare și comunicare care semnalează managerului când este necesară intervenția sa și rămâne tăcut atunci când intervenția acestuia nu este necesară - H.B.Maynard.

Scopul principal al unui astfel de sistem este de a simplifica procesul de conducere însăși - de a permite unui manager să se ocupe de problemele care necesită într-adevăr intervenția sa și să nu își piardă timpul, extrem de prețios, cu cele care sunt mai bine tratate de colaboratorii săi.

Trăsăturile caracteristice ale metodei sunt:

II Circulând prin sistemul informațional numai informațiile ce semnalează cazurile excepționale și care sunt destinate, pentru intervenție, unui singur manager (care are competența și responsabilitatea „depanării” acestora) se realizează, concomitent, o reducere a informațiilor care circulă prin sistemul informațional și o reducere a informațiilor care ajung la fiecare manager în parte, dându-le astfel posibilitatea de a se concentra asupra problemelor de concepție.

II     Informațiile circulă prin sistemul de conducere în mod selectiv ele fiind

destinate și prelucrate la cel mai coborât nivel ierarhic care are competența de a lua decizii în situația semnalată.

  • Dată fiind „selectivitatea” informației, deciziile sunt luate în cunoștință de cauză, fără riscurile necunoașterii tuturor aspectelor relevante într-o situație neplanificată, neobișnuită.
  • În conducerea ierarhică și funcțională diviziunea muncii este nu numai adâncită și zonată cu precizie, dar și profund rațională, ea bazându-se, de la început, pe mărimea abaterilor și pe competențele decizionale ce revin fiecărei poziții (funcții) ierarhice.

II     Dată fiind frecvența tot mai redusă a abaterilor, și implicit a informațiilor care

le semnalează, pe măsură ce ne apropiem de nivelurile ierarhice superioare, procesul decizional se desfășoară, din punct de vedere cantitativ, la nivelele ierarhice inferioare, degrevându-le pe cele superioare.

Etapele aplicării conducerii prin excepție

Prezentarea utilizării conducerii prin excepții presupune o scurtă analiză a ceea ce Lester R. Bittel numește „elementele cheie ale conducerii prin excepție”, cărora noi le spunem „etape”, respectiv:

  1. Măsurarea nivelurilor

În această primă etapă se face o analiză statistică a realizărilor, a nivelurilor lor, prezente și din trecut, precum și o anticipare a celor viitoare. Această etapă este necesară desfășurării în continuare a aplicării metodei.

  1. Elaborarea programului

Acum se stabilesc nivelurile planificate (intermediare și finale), normele, de fapt toate elementele din programul de activitate, semnificative pentru evoluția întreprinderii.

  1. Selecția

Etapă complexă și importantă pentru succesul aplicării metodei deoarece, pe de o parte, se stabilesc criteriile pe care conducerea le va avea în vedere la analiza evoluției spre atingerea obiectivelor finale și, pe de altă parte, se stabilesc toleranțele admise de la valorile planificate. Tot în această etapă, se stabilesc nivelurile abaterilor de la cursul planificat, normal, de unde informația devine de excepție, precum și intervalele de abateri care „revin” fiecărui nivel ierarhic spre rezolvare.

  1. Observația

Etapă plasată în timpul aplicării propriu-zise a metodei are drept obiectiv: informarea conducerii compartimentului cu privire la stadiul curent al realizării sarcinilor, prin măsurarea „continuă” a modului cum se desfășoară activitatea.

  1. Compararea

Se compară stadiul curent de realizare a obiectivelor cu nivelul planificat, pentru aceeași perioadă. Cu acest prilej sunt identificate abaterile și se stabilește, în funcție de mărimea lor și de „schema de alertă” (vezi fig.8.4) sau de „schema cerințelor de luat măsuri” (vezi fig. 8.5),ambele elaborate în etapa 4-a, managerul căruia trebuie să-i fie anunțată imediat excepția constatată, pentru a lua deciziile care se impun în vederea remedierii situației.

  1. Luarea deciziei

Concretizarea competenței și a dreptului de decizie, în cazul unor excepții, se realizează în una din următoarele direcții:

X Se iau măsuri pentru a se readuce performanța la nivelul planificat (de exemplu, în cazul depășirii normei de stoc la produsul X235 se vor lua măsuri de reducere a aprovizionării cu produsul respectiv).

X Se adaptează planul la schimbările intervenite în condițiile avute în vedere la planificarea performanțelor (de exemplu, modificarea planului de costuri în condițiile creșterii prețurilor unor materii prime).

X Se modifică planul pentru a exploata o oportunitate (de exemplu, o cerere sporită apărută pe piață pentru produsul W75 care a atras după sine o ruptură a stocului la produsul respectiv - aceasta constituind informația de excepție).

Aplicarea cu bune rezultate a conducerii prin excepție presupune existența unor condiții preliminare, cum ar fi: existența unui sistem informațional care să se concentreze pe aspectele majore, cu o mare pondere, în realizarea obiectivelor prioritare ale întreprinderii; existența unui personal de calitate și distribuirea lui în cadrul întreprinderii în funcție de necesitățile acesteia; structuri organizatorice, ample, adaptate acestei metode de conducere.

Conducerea prin excepții prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje.

Din rândul avantajelor enumerăm:

economisirea timpului conducătorilor, de nivel mediu și superior. ieftinirea funcționării aparatului de conducere.

Unul din dezavantajele majore decurge din posibilitatea compensării unor abateri de sens contrar și nesemnalizarea lor, ceea ce poate oferi managerilor sentimentul (fals) că activitățile se derulează în condiții normale.

  • Alte metode moderne de conducere

Așa cum am văzut, metodele de conducere sunt numeroase; am analizat patru metode importante, din cele cca 20, care pot și sunt utilizate în practica mondială. Firesc, o serie de alte metode pot prezenta interes, așa cum vom vedea.

  • Conducerea prin proiecte

Se utilizată, de regulă, de marile întreprinderi sau compartimente care au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe, care presupun o strânsă colaborare în realizarea lor, cum ar fi: investiții, introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor, schimbarea și/sau reorganizarea unui sistem de conducere, pregătirea pentru sezon a unei stațiuni etc.

De altfel, metoda a fost concepută la NASA pentru realizarea rachetelor spațiale, misiunea Apollo.

Metoda conducerii prin proiecte asigură rezolvarea rapidă și eficientă a unor lucrări complexe sau complicate în termenele stabilite și cu cheltuieli minime, datorită faptului că permite ordonarea activităților după un „calendar” optim (căruia îi corespunde un buget de cheltuieli minim) și urmărirea concomitentă a desfășurării tuturor activităților în curs de execuție și corelarea lor cu resusele existente, disponibile.

Metoda se caracterizează printr-o mare suplețe, structurile organizatorice modificându-se de la un proiect la altul (una din trăsăturile caracteristice ale metodei) și presupune existența unui personal - atât a celui de execuție, cât și a celui de conducere - foarte bine pregătit și dispus să-și asume riscul pe care-l presupune trecerea frecventă de la o lucrare la alta.

Executarea proiectului presupune, în prealabil, definirea lui (a naturii obiectivului și a conținutului lucrărilor pe care le presupune) și organizarea conducerii (numirea conducătorului de proiect și stabilirea formei de structură organizatorică în care se va realiza proiectul, respectiv organizarea de tip individual - vezi fig.8.6, stat major - vezi fig. 8.7 sau combinat - vezi fig. 8.8).

În concluzie, conducerea prin proiecte este o metodă cu o durată limitată de acțiune, utilizată pentru soluționarea unor probleme complexe care apar periodic sau sunt permanente în activitatea unor organizații.

Totdeauna rezolvarea problemelor presupune aportul unei largi game de specialiști, din compartimente diferite, care temporar sunt integrați într-o unitate organizatorică nouă, care se va desfința după realizarea proiectului.

  • Conducerea prin bugete

De regulă, pe ansamblul întreprinderii cheltuielile, veniturile și rezultatele finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie, nu însă și pe fiecare compartiment sau unitate operativă în parte, împiedicând managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al întreprinderii.

Metoda folosește bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri și obiective ce revin atât colectivelor respective, cât și managerilor lor.

Metoda are un profund caracter economic, urmărind în detaliu contribuția fiecăruia din compartimentele întreprinderii la cheltuielile, veniturile și profitul sau pierderile totale; în acest fel, contribuie la obținerea unor rezultate superioare.

Dintre trăsăturile specifice ale metodei sunt de menționat:

II „zonarea” întreprinderii în centre bugetare (respectiv, unei diviziuni a întreprinderii care face obiectul unei grupări a cheltuielilor după criterii de funcționalitate i se delimitează, de obicei, centrele - cu bugetele aferente - de producție, desfacere, aprovizionare etc.;

II    managerul fiecărui centru bugetar este responsabil bugetar unic;

I fiecare centru are contabilitate proprie.

  • Metoda delegării

Este o metodă utilizată frecvent în conducerea întreprinderilor (cel mai adesea în completarea altor metode) datorită faptului că raționalizează munca managerilor, prin transferul, către colaboratori, a unor sarcini, mai ales în perioadele de activitate intensă.

Metoda creează, de asemenea, un climat prielnic dezvoltării inițiativei colaboratorilor care sunt implicați în conducere.

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar, către un colaborator, a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului, transfer însoțit de competența și responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective.

În virtutea sarcinilor și a responsabilităților sale managerul continuă să răspundă, față de superiorii săi, alături de colaboratorul căruia i-a fost transmisă sarcina, pentru modul cum aceasta a fost îndeplinită.

Pentru utilizarea eficientă a metodei delegării se impune respectarea unui „set de reguli”, din care menționăm:

sarcinile de mare responsabilitate (mai ales cele strategice și cu implicații umane) nu se deleagă;

sarcinile, competențele și responsabilitățile delegate trebuie să fie precizate clar și chiar în scris, dacă este posibil;

rezultatele ce se așteaptă trebuie de la bun început riguros definite;

controlul pe care-l efectuează managerul trebuie să nu se refere la modul cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la rezultatele obținute.

Trebuie să menționăm că setul de reguli îl vom întâlni utilizat de managementul multor întreprinderi fără ca acestea să le utilizeze în exclusivitate; de regulă ele sunt folosite în completarea altor metode de conducere.

Cu toate că au fost create un mare număr de metode de conducere pentru a răspunde unor nevoi diferite, totuși în procesul de conducere nu vom întâlni metode „pure”, ci, cel mai adesea, pe fondul unei metode dominante, care dă liniile principale de acțiune, sunt înserate și unele proceduri și tehnici specifice altor metode, în acest fel realizându-se o mai bună adaptare a procesului de conducere la nevoile specifice ale întreprinderii.

Fiecare dintre aceste metode are caracteristici specifice, care le definesc, dar, de cele mai multe ori, ele se îmbină între ele în conducerea întreprinderilor. Modul de îmbinare a lor este abordat în continuare.

 

[1] Prin ciclu de viață înțelegem perioada de timp ce se scurge între momentul lansării pe piață a unui produs sau serviciu și momentul retragerii (scoaterii) lui de pe piață. Se apreciază că în afară de etapa dinaintea producerii și comercializării (etapa de cercetare-dezvoltare) un produs și/sau serviciu parcurge de-a lungul ciclului său de viață următoarele etape: lansarea pe piață, avântul, maturitatea și declinul.

[2]  Spre deosebire de autoritatea ierarhică, care este rezultat al nivelurilor pe care sunt situați managerii diferitelor compartimente, autoritatea prescriptivă, în acest caz, decurge, în același timp, din delegarea de autoritate, consemnată de către conducătorul întreprinderii, prin ordine și regulamente, către conducătorii de produs, cât și din “prestigiul” pe care îl conferă specializarea acestuia în absolut toate problemele produsului de care se ocupă.

[3] Prin segment de clienți înțelegem grupe omogene de oameni care apelează la serviciile noastre; între membrii unui segment există un înalt grad de omogenitate din punctul de vedere al diferitelor criterii de segmentare.

Rezultatul, aici, îl considerăm ca fiind efectul sau consecința unei acțiuni, a unei activități, desfășurată cu respectarea procedurilor stabilite și cu utilizarea resurselor alocate.

Loading...