Management

Consumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri și/sau servicii, în măsuri diferite, vor și rezultate.

Rezultatele, după cum arată Peter Drucker, sunt valabile numai în legătură cu consumatorii. Până acum întreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele, nu pentru clienți, pentru aceștia străduindu-se să producă „doar” bunuri și/sau servicii.

Diversificarea obiectivului (în sensul includerii și a „rezultatelor” pentru clienți) este însă posibilă, iată un exemplu.

Operațiunile de servire pot fi conduse atât pentru obținerea calității, cât și pentru controlul costurilor, fără a-i trata însă pe angajați ca pe niște persoane neimportante.

Implementând noi tehnici de management al calității se poate transforma personalul de servire în lucrători care gândesc, care găsesc modalitățile de a depăși setul de standarde de calitate, satisfăcându-și clienții cu servicii deosebite, personalizate (vezi restaurantul Rusty Pelican și compania aeriană Midway).

1. De la standardizare la personalizare. Metodele de producție sunt mai ușor de aplicat unor servicii standard. În consecință, unele companii de servicii au standardizat serviciile tocmai pentru ca metodele de producție să poată fi ușor aplicate; McDonald’s a făcut acest lucru cu serviciile de alimentație, iar Midas cu reparațiile auto.

Gândind calitatea produselor și serviciilor în așa fel încât să fie satisfăcute nevoile clienților, conștientizând importanța calității la toate nivelurile întreprinderii, recunoscând faptul că serviciilor de slabă calitate costă mai mult decât cele de calitate ridicată și efectuând un control riguros în toate etapele, nu numai în finalul procesului de producție, putem asigura un nivel ridicat al calității.

Atunci când tehnicile de fabricație de tip industrial au fost aplicate întreprinderilor de servicii, pentru îmbunătățirea conținutului și a productivității, serviciile au devenit standard (identice pentru toți clienții), iar contactul personal, în mare măsură, a dispărut.

În mod particular, în industria ospitalității, unii manageri și, firesc, clienți simt că pierderea contactului personal este un fel de pedeapsă (un cost plătit) pentru că productivitatea a sporit datorită prestărilor nepersonalizate. Clienții întreabă: Unde au dispărut serviciile din întreprinderiile de servicii?

O altă problemă este aceea că lucrătorii sunt adesea văzuți în stil “taylorian”, ca persoane fără importanță, lipsite de inteligență, cărora trebuie să li se spună ce să facă pentru ca totul să funcționeze conform standardelor prevăzute.

Din fericire, mai recent este valorificat muncitorul care gândește, care este interesat de calitate. Managementul prin contact direct, aplicat cu succes în unele întreprinderi, a demonstrat din plin acest lucru^[1].

1. De la conformare la performanță. În trecut, testul cheie pentru piețele industriale era dacă un produs era conform sau nu cu specificațiile de calitate.

Vânzătorii se adresau clienților care cumpărau conform cu standardele strict prestabilite ale ingredientelor, trăsăturilor și rezultatelor, care erau tangibile, măsurabile și previzibile.

Și acum aceste aspecte sunt importante, dar nu suficiente. Ceea ce conteză cu adevărat astăzi este performanța aplicată sau, altfel spus, un sistem funcționabil. De exemplu, pentru o companie specializată în tratamentul apei, aceasta a însemnat trecerea de la concepția tradițională privind raportul produs/preț la dezvoltarea unui sistem ce oferă posibilitatea utilizatorilor de a deschide pur și simplu un robinet pentru a obține cantitatea necesară de apă, la temperatura potrivită.

1. De la reparații la prevenire. Prevenirea este o temă la modă astăzi, vizând protecția mediului, transformarea risipei în profit, turism durabil.

Subiectul prevenirii, opus simplei reparații, a devenit un concept larg răspândit în multe domenii, obligând întreprinderile să-și îndrepte atenția către servicii, chiar dacă aceasta înseamnă, uneori, reducerea atenției acordate produselor de bază.

Industria farmaceutică este unul din exemple, liderii pieței vor fi acele firme care vor promova sănatatea și prevenirea bolilor (logica serviciilor), mai mult decât simpla producere și vânzare de medicamente (logica industriei).

1. De la simpla receptivitate la viteză, promptitudine și dezvoltare. A fi receptiv la nevoi nu mai mai este suficient. Clienții cer atenție și o prezență fidelă a furnizorilor lor. Ei vor producători în propriul lor spațiu. Un exemplu este lanțul companiei de vopsele ICI/Du Pont, unde anumite echipe stau permanent la dispoziția cumpărătorilor de automobile pentru a le livra servicii de vopsitorie și a redresa orice nu merge bine pe loc.
2. De la calitate și costul produsului la calitate și costul folosinței (utilității). Clienții măsoară valoarea în termenii unei calități a utilizării pe întreaga perioadă a investiției lor.

Un compartiment al firmei Du Pont din Europa, de exemplu, a văzut că a continua investiția R&D în fibre de covoare de o înaltă calitate nu îi ducea nicăieri. Cercetările au relevat că ceea ce doreau deținătorii casnici era de fapt o rezistență mai mare la pete și o întreținere mai ușoară.

De vreme ce consumatorii cumpără un sistem funcțional, ei sunt interesați în costul folosinței de-a lungul timpului, în opoziție cu costul produsului în momentul achiziției.

1. Q.C (controlul total al calității).     Multe firme japoneze au îmbrățișat cu entuziasm conceptul de control total al calității. Ideea de bază a TQC-ului este: tehnicile sau metodologia de control a calității trebuie folosite pentru a spori nivelul calității fiecărei activități desfășurate, având drept rezultat o mai bună producție, o eficiență mai mare, o productivitate mai înaltă și costuri mai mici.

Controlul total al calității lărgește definiția managementului calității acoperind toate aspectele vieții și activității, iar controlul calității devine responsabilitatea fiecărui angajat al firmei - nefiind doar o etapă izolată în activitatea de producție.

Pentru compania care practică TQC, precizia și promptitudinea în răspunsul la scrisori, politețea cu care se răspunde la telefon și curățenia birourilor sunt tot atât de importante ca și ședințele de planificare și punerea de acord a standardelor de calitate cu propriile produse și servicii. Fiecare activitate reprezintă o obligație a respectării calității. Manierele politicoase de a răspunde la telefon nu pot substitui, însă, calitatea joasă a produselor și serviciilor, dar în toate operațiunile se comunică un mesaj al calității către angajați și clienți.

Deoarece TQC accentuează schimbul informațiilor în interiorul firmei, de jos în sus tot atât de bine ca și de sus în jos, acesta depinde foarte mult de informarea, gândirea și implicarea angajaților. Aceasta nu înseamnă că TQC duce la o funcționare indisciplinată, de fapt el susține atingerea standardelor, dar încurajează reexaminări repetate ale proceselor și standardelor și întruchipează o metodă formală pentru schimbarea operațiunilor atât de necesară pentru îmbunătățirea calității și productivității. TQC respinge ideea de a face numai atât cât este necesar pentru ca firma să se “strecoare” pe piață.

Unele dintre cele mai importante evoluții în managementul calității a fost adoptarea conceptului de control statistic al calității. În loc să depindă de controlul final, deseori presupus a fi inpracticabil în timpul prestării serviciilor, lucrătorii pot conduce (controla) procesul de furnizare a serviciilor în timpul executării lor. Primul pas în controlul statistic al procesului este descompunerea acestuia sub forma unui tabel, sau diagramă de flux, care descrie complet procesul care trebuie condus.

Folosind diagrama de flux, Rusty Pelican a stabilit standardele de servire, pe care ulterior le-a pus în aplicare. Midway a aplicat un alt instrument al controlului statistic al calității: analiza cauză-efect. Diagrama cauză-efect începe cu efectele, și anume, în cazul nostru, întârzierea decolărilor. Cauzele întârzierilor au fost grupate în 5 mari categorii: datorate personalului (prea puțini agenți, agenți cu pregătire inferioară, întârzierea echipajelor), tehnice (întârzierea avionului la poartă, deficiențe mecanice), de procedură (întârzierea încărcării și echilibrării avionului, întârzierea încărcării bagajelor și alimentării cu combustibil) și alte cauze (condiții meteo, trafic aerian etc.).

O cauză majoră era întârzierea sosirii pasagerilor și pentru a determina influența acesteia a fost aplicată analiza Pareto - o tehnică prin care se aranjează datele, astfel încât cauzele sunt grupate în funcție de importanța lor. Analiza Pareto arată că aproape 90% din întârzieri - pentru toate aeroporturile, în afara celor centrale - erau cauzate de doar 4 din multiplele cauze prezentate anterior, respectiv: întârzierea pasagerilor (54%), întârzieri datorate mutării avionului (15%), întârzieri datorate aprovizionării cu combustibil (11%) și întârzieri datorate echilibrării avionului (9%).

Pentru a reduce numărul pasagerilor care întârzie, Midway a oferit servicii de cea mai bună calitate pasagerilor care ajung la timp.

Întârzierile datorate aducerii avionului la poartă au fost reduse prin programarea mai bună a remorcărilor. Programe similare au fost inițiate pentru cei care asigură curățenia și pentru furnizorii de combustibil.

Dacă noile metode de management al calității par a fi instrumente statistice orientate către ingineria industrială, puterea lor reală stă în abilitatea de a spori rolul omului în sistemul de prestare a serviciilor. Aceste instrumente pot oferi firmelor mici aceleași avantaje înregistrate de marile companii, în timp ce firmele mari pot recâștiga o parte din flexibilitatea și calitatea serviciilor prestate de firmele mici.

Îmbunătățirea calității serviciilor este deseori un proces lent și recunoașterea de către clienți a acesteia necesită și mai mult timp.

Pierderea unor clienți are un surprinzător de puternic impact asupra încasărilor. Cu cât relația dintre client și companie durează mai mult, cu atât profiturile cresc.

Este evident că a câștiga un nou client înseamnă costuri pentru publicitate, promovare etc. În domeniul cărților de credit clienții atrași, la început, generează profituri foarte mici. Dar dacă aceștia rămân și în al doilea an, economiile lor se măresc simțitor. În al doilea an și în anii următori clienții vor folosi cartea de credit mai mult, ceea ce va determina o creștere mai rapidă a profiturilor.

O firmă de consulting financiar care depinde de relațiile interpersonale a ajuns la concluzia că în al doilea an costurile scad la două treimi față de primul an, deoarece clienții știu la ce să se aștepte de la consultant și au mai puține întrebări și probleme. În plus, consultanții sunt mult mai eficienți pentru că sunt deja familiarizați cu situația financiară a clientului.

Un alt beneficiar din partea clienților fideli este publicitatea gratuită făcută firmei. Astfel, una din principalele firme de construcții din SUA a constatat că mai mult de 60% din vânzările sale sunt rezultatul recomandărilor făcute de clienții lor fideli.

Când o firmă scade rata deficiențelor, durata relației firmei cu clienții crește, iar profiturile urcă brusc. O scădere a acestei rate de la 20 la 10% duce la mărirea duratei relației de la 5 la 10 ani, iar profitul adus crește și el.

Îmbunătățirea calității serviciilor trebuie înțeleasă ca o investiție într-un „client permanent” și nu ca un cost, generînd mai mult profit decât oricare alt client. Calea spre zero deficiențe necesită mecanisme care să depisteze clienții care au pus capăt relației lor cu firma sau au de gând să o facă. Problema este dacă întreprinderile adună regulat informații despre clienți. Un restaurant din Maryland a început să introducă în calculator informații din listele de rezervări. Managerii pot acum să afle cât de des revin clienții în restaurant și să-i detecteze pe cei care par să-și piardă interesul. Analizele deficiențelor presupun întrebări relevante referitoare la ceea ce a determinat un client să renunțe la serviciile firmei.

Pe de altă parte, realizând servicii de calitate, nu înseamnă că trebuie să păstrăm clienții oricât de mult ne-ar costa acest lucru.

În deceniile trecute, efortul corporațiilor industriale era îndreptat către a produce mai bine, mai repede și mai ieftin pentru anumite segmente, dinainte vizate. Serviciile tindeau a fi un remediu, o activitate slab cotată. Peisajul afacerilor s-a schimbat. Acum este aglomerat de o competiție acerbă.

Starea economică planetară se află într-o continuă schimbare; după anii ’50 și ’60, caracterizați printr-o concurență nesemnificativă, a urmat o perioadă de creștere din ce în ce mai rapidă (cu un vârf în perioada anilor ’90) și la cumpăna mileniilor trăim o ascuțire a concurenței pe fondul unei stagnări a economiei.

^[1] Lucrătorul rămâne în legatură cu clientul pentru a verifica dacă acesta este mulțumit sau pentru a primi ulterioare reclamații prin intermediul unui număr de telefon sau/și adresă.