loading...

În cazul când nu puteți vizualiza articolul faceți refresh la pagină (butonul F5).

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Astăzi, conducerile întreprinderilor trebuie să se adapteze noilor condiții și, în mod deosebit, schimbărilor profunde pe care le-au suferit oamenii, comparativ cu anii '20, de la începuturile științei conducerii.

Sistemele clasice de organizare a întreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor și Henry Fayol, la începutul secolului al XX-lea)3 au fost formate într-o epocă în care salariații, foarte puțin educați, erau condiționați de respectarea regulilor sociale și de autoritatea familiei, a școlii și/sau a armatei.

Astăzi, salariatul a suferit transformări radicale, datorită unor evoluții reflectate, mai ales, de indicatori de nivel, cum sunt:

venitul său real, care în unele țări s-a triplat;

Q educația sa și capacitatea de exprimare;

O informarea sa, datorită, în primul rând, mijloacelor mass-media;

.      atitudinea sa critică, grație unor societăți mai permisive;

Q nivelul său de protecție, prin lege (în materie de șomaj și concedieri, îndeosebi) și prin sindicate (care îi apără de măsurile arbitrare ale managementului).

Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesară în organizațiile contemporane, au trebuit să fie corectate erori referitoare la:

  1. ? centralismul care îi priva de inițiativă pe angajații întreprinderilor;
  • absența comunicării cu personalul angajat, ce frâna posibilitățile de exprimare a opiniilor;
  • utilizarea excesivă a dialogului sindical, un fel de joc în doi în care salariații adesea nu erau prezenți.

pentru aprofundarea teoriilor motivaționale, vezi R. Emilian (coordonator), „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, București, 2004,

Noile condiții de concurență, pe de o parte, și, pe de altă parte, nevoile de autonomie personală și de profesionalism în organizații au condus la o schimbare progresivă a relațiilor salariat-întreprindere, determinând o diferență greu de anticipat între relațiile de la începuturile științei conducerii și cele de astăzi.

În organizațiile tayloriene, salariatul era o piesă din angrenajul întreprindere-mașină, de cele mai multe ori pasiv, dependent, docil, adesea supunându-se fără nici o opoziție.

În prezent, salariatul este informat, educat, protejat, consultat, are o anumită autonomie etc.; este tratat de conducere ca un client. Potențial, în acest fel, îi putem obține cooperarea pe calea creșterii satisfacției în muncă, ceea ce reprezintă „marele” progres în conducerea organizațiilor, a oamenilor.

Inovația în acest domeniu, impusă acum de concurența internațională, este de modernizare a muncii oamenilor astfel încât, pentru a supraviețui competiției, trebuie să avem aportul tuturor, ceea ce presupune schimbarea raporturilor sociale, transformând, astfel, salariatul în actor și partener, ceea ce înseamnă că nu mai este suficient să-l determinăm să nu se opună (vezi salariatul „taylorist”); acum trebuie să obținem contribuția sa activă la adaptare și progres.

Pentru succesul unei organizații, astăzi, doar o bună strategie economică nu mai este suficientă, trebuie să i se adauge un management deschis, modern și o strategie capabilă să facă din fiecare salariat, așa cum am văzut, actor și partener.

Antrenarea-motivarea este tocmai această nouă viziune și presupune abilitate de a influența comportamentul de muncă al angajatului în direcția obținerii unor performanțe înalte.

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acțiunilor desfășurate de cadrele de conducere sau în numele lor, prin care angajații sunt determinați să-și utilizeze integral disponibilitățile (fizice, intelectuale etc) în vederea atingerii performanțelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat în parte.

Angajatul, sau muncitorul, în sistemele clasice nu putea face decât ceea ce i se spunea. Astăzi, dezvoltarea competențelor profesionale a adus mai multă autonomie în muncă la toate nivelurile, de la analistul-programator la vânzător și contabil.

Întreprinderile au nevoie de specialiști diverși, cu o relativă autonomie. În aceste condiții, specialiștii în formare profesională au un rol deosebit în perfecționarea profesională de care au nevoie angajații și, mai ales, organizația.

Competența, însă, nu este suficientă; alături de ea este nevoie și de schimbarea comportamentelor și atitudinilor.

După un lung trecut de salariat pasiv, este dificil a-l transforma într-un actor și partener activ. Pot fi găsite numeroase exemple de echipe conduse după modul taylorian sau birocratic, prin care le-a fost compromis progresul profesional, eficacitatea întreprinderii și climatul uman. Există și cazuri în care presiunea sindicală a menținut vechea schemă după care subordonații nu trebuiau să participe la luarea deciziei, rolul lor fiind acela de a primi ordine și de a revendica, la cerere.

Or, noua situație cere trecerea de la supunere (în cazul COMENZII, ca atribut al conducerii) la responsabilitate (în prezent, când ANTRENAREA - MOTIVAREA a luat locul comenzii).

Comparație între comandă și antrenare-motivare

Tabelul 1.

Comandă

Antrenare-motivare

■ supunere

■ responsabilitate, inițiative

■ sarcini asumate

■ scopuri comune

■   tăcere

■ comunicare laterală și ascendentă

■    execuție

■ propuneri de respectare a regulilor

■   rutină repetitivă

■ adaptare, progres, schimbare, urgențe

■    distanță ierarhică

■ proximitate pentru găsirea unor soluții

■ acomodare

■ formare, profesionalism

■ interese opuse

■ parteneriat, interesare

■    alternanța:

promisiune-amenințare

■ motivare pozitivă, eliberarea energiilor

* după Francois Giraud, președintele Institutului Întreprinderilor din Franța

Este cunoscut faptul că o schimbare culturală presupune îndelungi eforturi, iar pentru schimbarea politicilor de motivare avem de-a face atât cu schimbări de poziție, cât și cu schimbări de conținut[1].

Politicile de motivare își schimbă poziția: motivația este motorul acțiunii în două sensuri.

În sens obiectiv, motivația este o tensiune care apasă, este sursa acțiunii. Setea, de exemplu, determină acțiunea de căutare a unei băuturi. În acest sens, sursa de bază a motivației oamenilor este dorința lor fundamentală (nevoia).

În sens subiectiv, poate impropriu spus, înțelegem motivația declanșată, de exemplu, de șeful de atelier, prin diverse metode, pentru a-i determina să fie activi, să-și folosească întreaga energie, să realizeze integral nivelurile de performanță stabilite.

În acest al doilea sens, politicile de recompensare a muncii trebuie să se schimbe radical, astfel:

X În trecut, oamenii munceau pentru satisfacțiile suplimentare[2] pe care le puteau obține dacă respectau indicațiile, realizau întocmai sarcinile primite. Toate se aflau în aval de rezultatul considerat în mod normal bun, ca o împărțire între salariați a aportului lor. De fapt, se ofereau satisfacții în speranța că subordonații lor docili vor respecta regulile stabilite de conducere în procesul de producție.

X       Astăzi, măsurile motivante, de recompensare, situate în aval de rezultate nu

mai sunt suficiente. În condițiile unei concurențe acerbe manifestate nu doar la nivel național, ci, așa cum am văzut, globalizată, salariații trebuie mai întâi motivați pentru a deveni activi (spre deosebire de salariatul docil atât de necesar în trecut); doar în acest fel progresul poate avea loc, întreprinderea va supraviețui și progresa. Astfel, motivația își schimbă poziția - ea devine o condiție de reușită și de supraviețuire (pentru întreprindere și pentru angajat) care trebuie realizată înaintea derulării activității economice, pentru menținerea situației anterioare, atunci când a fost favorabilă organizației, sau schimbarea ei, în situații nefavorabile.

s? Politicile de motivare își schimbă conținutul.

Trebuie evitat orice ne așteptăm să se sfârșească prost; natura umană rămâne ceea ce este și dorințele rămân resorturile ei fundamentale. Ceea ce se schimbă este tipul de acțiune pe care întreprinderea îl așteaptă de la personalul său și măsurile pe care le poate lua pentru a-l motiva.

Anchetele de atitudini efectuate în numeroase întreprinderi au evidențiat posibilitatea de a grupa atitudinile sociale față de motivația în muncă în:

componenta satisfacție-insatisfacție;

O componenta reactivitate-pasivitate.

Analiza nu este nouă, interesul este de a o racorda direct la evoluția contextului social și preocupărilor de management.

După 1945 nivelul de viață s-a triplat, protecția socială a evoluat, protecția contra arbitrarului patronal a devenit o componentă majoră a legislației, sistemul sindical s-a schimbat radical, durata muncii s-a redus, vacanțele s-au mărit, pensia a devenit decentă, asigurările de sănătate omniprezente...și, totuși, insatisfacția muncii a cunoscut un veritabil salt, devenind o prezență constantă în raporturile management-angaj at.

Unii pot fi mai satisfăcuți decât altădată, dar adesea pot fi mai puțin motivați pentru muncă, și acesta, în condițiile în care astăzi, așa cum am văzut, motivația a devenit o condiție a competitivității.

Reactivitatea, un nou factor motivator. După 1960 s-au luat o serie de măsuri de diminuare a insatisfacției și, implicit, de creștere a satisfacției, printre care și stimularea reactivității tuturor colaboratorilor.

Reactivitatea este înțeleasă ca o reacție rapidă și pozitivă la stimuli externi și interni (ai întreprinderii) din dorința de a ameliora și de a determina evoluția lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar și de asumare a riscurilor.

Artistul, savantul, omul politic, mama, profesorul, managerul sau salariatul, nici unul nu va aștepta să fie fericit fără o reacție promptă, fără efort din partea lui. Această observație de bun simț ne permite să afirmăm că reactivitatea nu înseamnă confort, ci inițiativă și efort, ambele ducând la reușită.

Zona de reactivitate din figura prezentată (fig. 11.2) este zona în care:

< cadrele de conducere vor să-și aducă salariații pentru ca aceștia să fie creativi și, implicit, organizația să fie competitivă;

salariații (cu excepția celor mai puțin favorizați) vor primi o bună protecție, necesară echilibrului lor personal, pentru angajarea în efort cu posibilități reale de reușită.

Eforturile necesare și legitime ce trebuie depuse pentru a supraviețui, pentru a fi competitiv și pentru a crește pot fi considerate de salariați astăzi ca un factor de motivare în condițiile în care munca însăși se situează într-un context motivant și își are partea sa de libertate de acțiune.

Motivarea salariaților este esențială azi pentru stimularea inițiativei, a efortului și a reușitei (prin avantaje materiale, participări diverse și avantaje sociale).

 

[1] Michel Leygues, Les motivations des hommes dans le management, Chotard et Associes, Paris, 1976

[2]  acestea puteau fi: prime de randament, creșteri de salarii (având, de fapt, semnificația creșterii puterii de cumpărare, pentru angajat), reducerea orarelor negociate, ameliorări ale condițiilor de muncă, drepturi sindicale, protecții acordate angajatului etc.

Loading...